示弱不弱：中高層如何運用“弱勢管理”

2012-3-27 16:23| 查看: 308226| 評論: 0|原作者: 肖陽

摘要: 管理者不一定時刻都要以“強(qiáng)”示人,。　　雖然相比下屬而言，管理者擁有更多的權(quán)力,，但這些權(quán)力往往受到許多約束和限制。　　比如，你是一名“空降”的職業(yè)經(jīng)理人，被公開任命為營銷老總,，明媒正娶，帥印在手,。但你很快會發(fā)現(xiàn),，當(dāng)你要開除一個整天游手好閑、業(yè)績每況愈 ...

　　過程與結(jié)果的關(guān)系
　　正如上文所述,，一名弱勢管理者，其權(quán)力構(gòu)成必然有欠缺之處——比如體現(xiàn)在管理者信息掌握不夠全面,，或者是管理者個人能力尚有明顯不足,。這時候，應(yīng)該加強(qiáng)調(diào)研,、充分授權(quán),，發(fā)揮下屬長處，將優(yōu)劣的考核壓在下屬身上,，讓部下去對付部下,。而不是事事都自己拿主意，讓大家都來對付你,。
　　典型的例子,，就是“新官上任三把火”誤區(qū)。古往今來,，輕易“點火”的新官往往都是庸才,。聰明的為官者，到了一個新職位,，不妨多聽,、多思、多學(xué),，不忙下結(jié)論,、作決定、搞改革。原因有三：
　　1.不熟悉情況,，會導(dǎo)致基礎(chǔ)信息缺失,，再有能力的管理者，此時也極易犯低級錯誤,；
　　2.沒有經(jīng)過深思熟慮,，決策容易朝令夕改，這會損害自身形象,，形成惡劣的第一印象,；
　　3.盲目改革容易打破原有平衡，無意中傷害既得利益者,，造成無法逾越的改革阻力,。
　　一般情況下，新官上任大多會有一段“實習(xí)期”,，這個期間沒人要求你作出大成績,，但一定不能有大過錯。
　　急于建功者,，放棄了難得的調(diào)研機(jī)會,，一上來就把自己不專業(yè)的弱點暴露出來，反而損害了自己的威信和隊伍的信心,。即便是過了調(diào)研階段,，改革也不能求全圖快，只改想清楚了的事,，不改沒把握的事,，這是新官上任的基本原則。
　　對于那些能力還不夠強(qiáng),、信息還不夠充分,、專業(yè)水平還不夠高的管理者來說，對下屬應(yīng)盡量多采用結(jié)果指標(biāo)去管理,�,！安灰劺щy或苦勞，我只認(rèn)銷售業(yè)績”,，這種“無為而治”的方式更為有效,，而如果事事都過程干預(yù)，非要體現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威”,，那就等于是用自己的短板讓下屬削足適履,。
　　
　　法家與儒家的關(guān)系
　　法家管理的一個重要特點就是“有法無情”，王子犯法與庶民同罪,。這在中國的企業(yè)中,，有時很難真正做到,。完全采用法家管理的企業(yè)，剛性化很強(qiáng),，但管理者很容易成為沖突的焦點,。儒家管理則以三綱五常為代表，講究仁,、義,、禮、智,、信,，講究“刑不上大夫”，更多體現(xiàn)的是法外有情,，甚至是情大于法,。法家與儒家，二者結(jié)合起來,，管理就變得更為容易,，這一點對于弱勢的管理者尤為重要。
　　舉例來說,，某企業(yè)一直嚴(yán)格考勤,，但某天突降暴雪，幾乎所有人都遲到了,，這時候你作為剛到任的企業(yè)老總,，應(yīng)該怎樣做呢？
　　法家的方式是“沒有任何借口”,，一切按制度規(guī)定辦事，該罰多少罰多少,，而且先從管理干部開刀,，加倍處罰。
　　儒家的做法是“下不為例”,，誰能做得了老天爺?shù)闹髂�,？大家也不是有心來晚的，睜一眼閉一眼也就過去了,。
　　前一種方式,，只有法沒有情，員工雖有所警醒,，但難免心中怨恨,，后面在其他工作上有所“報復(fù)”。后一種方式,，只有情沒有法,，天長日久,，制度形同虛設(shè)，管理的價值也就無從體現(xiàn),。
　　這家企業(yè)采取的方式是,，老總親自到大門外迎接所有員工，跟員工握手,，為他們撣去身上的雪花,，道一聲：辛苦了，感謝你冒雪前來工作,�,；氐睫k公室，則召集各部門經(jīng)理開會,，對下屬嚴(yán)厲批評,，“公司制度不可廢，下次就是天上下刀子也必須按時到達(dá)”,。
　　我們可以看到,，這種外表儒家內(nèi)部法家的管理方式，更適合中國企業(yè)現(xiàn)狀,。這種模式古已有之,，史稱“陽儒陰法”，或“儒表法里”,。
　　通常情況下,，當(dāng)管理者處于弱勢狀態(tài)時，自身權(quán)力基礎(chǔ)先天不足,，這時候一味“按規(guī)矩辦事”,，就會陷入只擅長謀國，而不擅長謀身的尷尬境地,，最終“身死而國滅”,。管理者不但要學(xué)會“立規(guī)矩”，更要學(xué)會“破規(guī)矩”,，如果訂立好各項管理制度就萬事大吉,，那么還要管理者做什么呢？外方內(nèi)也方,，棱角分明,，這是強(qiáng)勢管理者才有資格使用的管理方式。對于弱勢管理者,，外圓內(nèi)方不失為一種有效之舉,。
　　
　　獨裁與民主的關(guān)系
　　《孫子兵法·始計篇》中有一句話：“將聽吾計，用之必勝,，留之,；將不聽吾計,，用之必敗，去之,�,！卑唇裉斓脑捳f就是說聽話的下屬就留下，不聽話的就讓他們卷鋪蓋走人,。
　　這是典型強(qiáng)勢管理者的做法,，是一種霸氣十足的“獨裁”。但在現(xiàn)實中,，相信很多管理者還具有孫子那樣的優(yōu)秀軍事才能和卓越的實戰(zhàn)水平,。所以，管理者必須在獨裁和民主之間尋求一種平衡,。
　　對于弱勢管理者來說,，他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)該更偏向于民主，而不是獨裁,。管理者大致有以下幾種決策方式：
　　1.領(lǐng)導(dǎo)直接做出決策,，向下屬宣布；
　　2.領(lǐng)導(dǎo)做出主要決策,，向下屬“兜售”,；
　　3.領(lǐng)導(dǎo)聽取下屬意見，然后做出決策,；
　　4.領(lǐng)導(dǎo)做出初步?jīng)Q策,，允許下屬修改；
　　5.領(lǐng)導(dǎo)提出具體要求,，授權(quán)下屬集體決策,；
　　6.領(lǐng)導(dǎo)提出目標(biāo)要求，授權(quán)下屬自主決策,。
　　我們可以看到,，上述方式中，越往前越接近于獨裁,，越往后則越接近于民主。
　　對于那些強(qiáng)勢的管理者來講,，他們的眼界,、能力、資歷,、水平遠(yuǎn)超于下屬平均水平,，適當(dāng)?shù)莫毑貌⒉皇菈氖拢忍岣邲Q策速度,，又避免團(tuán)隊走過多彎路,。
　　而弱勢的管理者,，則不具備前者的種種優(yōu)勢，或者說這些優(yōu)勢并不突出,，缺乏足夠威信,，此時采用后面幾種決策風(fēng)格可能更為合適。
　　當(dāng)年劉邦斬白蛇起義,，一同出道的蕭何,、曹參等人實際上也有做最高領(lǐng)導(dǎo)人的資格，只不過由于劉邦為人豪爽,、敢冒風(fēng)險,，才公推其為首領(lǐng)。由于權(quán)力基礎(chǔ)不夠堅實,，在相當(dāng)長時間里,，劉邦一直遵循“弱勢管理”，與張良,、陳平,、蕭何、韓信,、叔孫通等人共同決策,、發(fā)揚民主，成就了一番帝王基業(yè),。

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