找茶族公司是福建的一家民營集團(tuán)公司，公司的中上層管理者大多來自康師傅,、可口可樂這樣的大企業(yè),。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，找茶族公司于1999年在哈爾濱設(shè)立了分公司,，當(dāng)時公司的主要產(chǎn)品是利樂包的果汁飲料,、粥類產(chǎn)品及乳制品。2000年,，公司看中茶飲料市場的巨大潛力,推出了找茶族系列茶飲料,，當(dāng)時市場上茶飲料只有康師傅、統(tǒng)一,、旭日升少數(shù)幾家,，而且消費(fèi)者對茶飲料還不大接受，康師傅有些產(chǎn)品在零售店里都賣過期了,。2001年年底,，經(jīng)過調(diào)查統(tǒng)計(jì)，哈爾濱市場上茶飲料的銷量第一是康師傅,，第二是找茶族,第三是旭日升,，之后是統(tǒng)一。為此找茶族哈爾濱分公司的所有員工都覺得很自豪：一個名不見經(jīng)傳的企業(yè)竟在哈爾濱茶飲料市場上其地位快跟上康師傅,，而且把統(tǒng)一這樣的公司甩在后面,。誰知好景不長，2002年下半年,，公司業(yè)績開始停滯不前,，業(yè)務(wù)人員換了一批又一批，可是業(yè)績還是那個樣,，于是開始調(diào)整,、增加經(jīng)銷商，可是業(yè)績增加只是暫時的,，這個月業(yè)績完成了,，拿到了全額獎金,，下一個月呢？又是白旗,。與此形成鮮明對比的是康師傅,，康師傅由于產(chǎn)能的不足，已經(jīng)在哈爾濱建飲品生產(chǎn)基地了,。
2003年,，情況就更糟糕了，公司銷售業(yè)績甚至可以用一落千丈來形容,。但是康師傅和統(tǒng)一的銷量未降反直線上升,。為什么在短短的三年時間里會發(fā)生這么大的變化呢？下面我們來看看問題到底出在哪里,。
　　
弱—品牌影響力

找茶族哈爾濱分公司的經(jīng)理和城區(qū)經(jīng)理都是來自康師傅,，所以他們也理所當(dāng)然地運(yùn)用康師傅的操作手法施行通路精耕，通路精耕就是不斷地對通路成員進(jìn)行精細(xì)化,、過程化管理,，對終端零售店實(shí)行六定（定域、定線,、定點(diǎn),、定期,、定頻,、定時）管理，通過通路精耕運(yùn)作使公司掌控了“郵差”（靠公司業(yè)務(wù)人員訂單的配送商）和銷售終端,。由于上兩年一直流行“渠道為王,，終端制勝”，所以經(jīng)理們一廂情愿地認(rèn)為“終端制勝”是不變的法寶,，所謂的通路精耕也好,、深度分銷也好，都是針對渠道這一環(huán)節(jié),。記得有這么一句話：銷售是將產(chǎn)品鋪到消費(fèi)者面前,，品牌是將產(chǎn)品鋪到消費(fèi)者的心里。通路精耕只是把產(chǎn)品鋪到消費(fèi)者面前,，而在消費(fèi)者的心里有沒有這個品牌那可是未知數(shù),。
“飲料屬于沖動性消費(fèi)品，在炎熱的天氣里,，如果一個人渴得受不了,，而一個冰激凌攤點(diǎn)只有公司的產(chǎn)品，這個人決不會為了買一瓶公司的競品而跑300米的,�,！弊鲲嬃系呐笥殉３�會聽到自己的主管這樣說,。這句話應(yīng)該說沒有問題，說明產(chǎn)品鋪市率的重要性,，可是正是這句話讓我們陷入了只要鋪市率達(dá)到了,，產(chǎn)品肯定就能賣出去的誤區(qū)。
茶飲料的主要目標(biāo)消費(fèi)群應(yīng)該是在校的初中生,、高中生和大學(xué)生以及一些都市白領(lǐng),，他們這一群體占據(jù)茶飲料消費(fèi)群70%以上的比例，而這一群體對品牌的偏好又是最強(qiáng)烈的,。上兩年由于茶飲料整體市場不成熟,，茶飲料沒有明顯的強(qiáng)勢品牌，企業(yè)都在引導(dǎo),、教育消費(fèi)者,，所以找茶族品牌也跟著借光�,？墒乾F(xiàn)在由于茶飲料市場相對來說成熟了很多,，產(chǎn)品的鋪市率已經(jīng)達(dá)到了很高的程度，康師傅在操作通路精耕的同時把大部分的費(fèi)用都投入到了品牌塑造上,，下面我們來看看康師傅品牌提升的各種活動：
2001年4月,，任賢齊擔(dān)任康師傅冰紅茶代言人新聞發(fā)布會及廣告片首播。
2001年6～7月,，任賢齊在全國8個城市舉辦康師傅冰紅茶夏日嘉年華歌友會,，同時，各地在嘉年華主題下各自展開促銷活動,，如Roadshow等,。
2002年4月，新廣告片首播及冰力先鋒樂隊(duì)選拔賽揭幕儀式,。
2002年4～7月,，康師傅冰紅茶冰力先鋒樂隊(duì)選拔賽（這是全國性的大學(xué)生樂隊(duì)選拔賽，必須以樂隊(duì)形式參加,，鼓勵原創(chuàng)音樂作品,。全國分8個賽區(qū)，最終有500多支大學(xué)校園樂隊(duì)參賽,。比賽分初賽,，復(fù)賽及決賽，任賢齊出席了全國9個城市進(jìn)行的8場復(fù)賽和1場總決賽,，擔(dān)任評委并做現(xiàn)場助興演唱,。滾石唱片公司也加盟活動，最終前三名獲勝者可獲得與滾石簽約的機(jī)會）,。在以上所有的活動中,，康師傅一直以冰力十足為主線對冰紅茶進(jìn)行宣傳,，另外康師傅還有效地結(jié)合軟性公關(guān)與網(wǎng)上廣告，進(jìn)行整合媒體傳播,，這樣在很短的時間里康師傅冰紅茶便成為冰紅茶里面的領(lǐng)導(dǎo)品牌,。運(yùn)用同一手法，康師傅綠茶通過蘇有朋的演繹也把綠茶品牌提升起來,。
而反觀找茶族品牌在消費(fèi)者心里的形象,，通過對消費(fèi)者的調(diào)查得知，在消費(fèi)者的心里幾乎沒有找茶族品牌形象,，知道有這么個產(chǎn)品,，但是這個產(chǎn)品到底是怎么樣的，誰都說不出來,。為什么可口可樂,、麥當(dāng)勞能夠經(jīng)久不衰？表面上可口可樂,、麥當(dāng)勞是食品,，實(shí)際上這兩個公司已經(jīng)賦予了它們獨(dú)特的價值觀，當(dāng)顧客消費(fèi)可口可樂,、麥當(dāng)勞產(chǎn)品的時候就有意無意在享受它們帶來的“樂觀向上,、快樂”的感覺，這就是品牌的魅力,。同樣,，康師傅在塑造冰紅茶冰力十足形象時，希望帶給年輕人自由,、個性,、酷爽的感覺,。而找茶族呢,？在找茶族的POP上我們能夠見到的一句廣告詞就是：找茬不如找茶！其實(shí)這句廣告詞讀來感覺也不錯,，比較順口,，讓人馬上聯(lián)想到了找茶族，但是這樣的訴求無形中把目標(biāo)消費(fèi)群的范圍給定窄了,，本來茶飲料的主要目標(biāo)消費(fèi)群有中學(xué)生,、大學(xué)生、都市白領(lǐng),，可是現(xiàn)在由于訴求的主體針對的只是中學(xué)生（只有中學(xué)生才干找茬這樣的事）,，這樣就把絕大部分的大學(xué)生和都市白領(lǐng)排斥在外。所以說其品牌個性不突出,，沒有找出目標(biāo)消費(fèi)群的共性,，在媒體傳播策略上沒有整合,。公司產(chǎn)品銷售不暢時開始做電視廣告進(jìn)行消費(fèi)提示，做促銷時在報(bào)紙上進(jìn)行開蓋有獎宣傳,，但在媒體傳播中沒有一根主線,，而且在時間上相隔太遠(yuǎn)，在消費(fèi)者心里留不下印象,。
通過上面的比較我們可以知道找茶族衰退的原因之一是沒有品牌影響力,。在飲料這個行業(yè)里，產(chǎn)品同質(zhì)化比較嚴(yán)重,，正常的運(yùn)作手法相差不了多少,，對通路的建設(shè)也不會相差太大，最終影響銷售的還是品牌,，怎么來塑造品牌,，進(jìn)行推廣？這就要通過整合的手段來把營銷資源組合好,，首先,，尋找出獨(dú)特的品牌個性，這個個性一定要迎合消費(fèi)者某種特殊的需求,，這種需求應(yīng)該具有暗示性,，是我們目標(biāo)消費(fèi)群所具有的一個共性，這種共性有時尚,、張揚(yáng)個性等,；其次，在產(chǎn)品進(jìn)行傳播的時候一定要找出差異化的概念,，在產(chǎn)品嚴(yán)重同質(zhì)化的今天,，在質(zhì)上尋找USP（獨(dú)特的銷售主張）是不太容易的，但是在概念上還是可能的,，例如農(nóng)夫山泉的“有點(diǎn)甜”,，農(nóng)夫果園的“喝前搖一搖”都是概念USP的典范；最后,，在媒介傳播組合上必須做到整合,，這樣才能真正做好一個品牌的塑造。

亂—渠道管理

“難道除了品牌影響力之外就沒有別的原因了嗎,？”很多人心里還會有疑問,，那么現(xiàn)在我們來看看找茶族的渠道狀況。
先說K/A,。隨著大型零售終端的崛起,，家樂福、沃爾瑪、聯(lián)華,、好又多等大型零售終端相繼落戶哈爾濱,，這樣對所有的企業(yè)提出了一個新的課題：怎么去跟這些K/A合作？在康師傅有專門針對K/A的人員,，他們經(jīng)過專業(yè)K/A管理培訓(xùn),，把K/A當(dāng)成一個窗口，利用這個載體把康師傅品牌形象傳遞給消費(fèi)者,，而找茶族呢,？負(fù)責(zé)K/A的人員是原來公司的非專業(yè)人員，只把K/A當(dāng)作一個出貨渠道,，沒有將其視為一個塑造品牌的平臺,。康師傅對K/A是直供,，而找茶族是由兩家經(jīng)銷商供給市區(qū)內(nèi)K/A,。在K/A的鋪點(diǎn)上康師傅是所有客戶都有貨，而找茶族到現(xiàn)在為止還有很多K/A沒有進(jìn)去,，為什么,？因?yàn)榻?jīng)銷商害怕風(fēng)險。在銷售促進(jìn)方面康師傅多數(shù)是開蓋有獎,，而找茶族則是捆贈,，買一瓶送一瓶，不送的時候自然也就不賣了,。這樣在K/A管理上找茶族比康師傅差了一截,。
再來看看直營。在飲料市場上針對通路做促銷是最普遍的,，經(jīng)�,？吹绞�箱搭贈一箱，五箱搭贈一��,，甚至三箱兩箱搭贈一箱的促銷活動,，這樣在占領(lǐng)終端貨架的同時也容易使價格體系受到?jīng)_擊�,？祹煾祰�(yán)格控制“郵差”的數(shù)量來達(dá)到穩(wěn)定價格體系的目的,，也很少做大型的搭贈活動,。而找茶族最“拿手”的就是搭贈活動,，在業(yè)績完不成的時候，要么搭贈,，要么開發(fā)二批（這里的二批和“郵差”享受的進(jìn)貨價格是一樣的,，就是沒有公司業(yè)務(wù)人員為其跑取訂單）以達(dá)到完成銷售業(yè)績的目的，通過沒有規(guī)劃的開發(fā)二批，最終引起了二批和同一區(qū)域的“郵差”的價格大戰(zhàn),，價格體系的混亂讓“郵差”和零售終端對找茶族沒有足夠的信心,。
在批發(fā)市場上。找茶族在哈爾濱的大發(fā)市場（副食批發(fā)市場）甚至換了好幾個客戶,，說好聽是公司“砍”了經(jīng)銷商,，說不好聽是經(jīng)銷商“踹”了找茶族公司，甚至大半年時間在大發(fā)市場開不出來客戶,。渠道的混亂不但表現(xiàn)在“郵差”和二批的沖突上,，還表現(xiàn)在直營“郵差”和批市經(jīng)銷商身上，當(dāng)業(yè)績快要完不成的時候,，公司就會對批市進(jìn)行大力度的通路促銷,，這樣，最終批市的批發(fā)價格降落下來,，直接影響到終端零售店,，如果批發(fā)市場的價格跟“郵差”給終端零售店供貨價格相差不到1元錢，終端可以接受,，如果相差在5～10元的時候,，這個價格體系就該崩潰了。
通過對找茶族公司渠道狀況的了解,，我們可以看出其渠道管理的混亂,。渠道沖突有三種，即垂直通路沖突,、水平渠道沖突和多通路沖突,。找茶族公司為了完成業(yè)績的目的任意增加通路成員——二批商，引起了“郵差”的反感,，導(dǎo)致了垂直通路沖突,；由于增加了二批商，在相同的區(qū)域內(nèi)引起了激烈的競爭而引起競相壓價,，造成產(chǎn)品價格不一,，使零售終端無可適從，從而導(dǎo)致了水平渠道的沖突,；而由于在批發(fā)市場設(shè)立經(jīng)銷商的時候,，沒有設(shè)計(jì)、維護(hù)好價格體系導(dǎo)致批市二批和直營二批產(chǎn)生大面積的沖貨,，最終不同的通路產(chǎn)生了沖突,。
　　
差—績效考核

從找茶族公司業(yè)績衰退的表面來看，是品牌影響力較弱和渠道管理混亂導(dǎo)致的,，其深層次的原因還是管理的問題,，確切地說是績效考核的問題,，這也是國內(nèi)很多企業(yè)患的短視病。找茶族的績效考核標(biāo)準(zhǔn)主要是業(yè)績指標(biāo),，根據(jù)業(yè)績達(dá)成的比例來決定獎金,，業(yè)績達(dá)成在下一個月就發(fā)這個月的獎金，獎金的額度跟底薪差不多,，這樣就促使各個層級無論是經(jīng)理還是主管或者業(yè)代,，都重視眼前利益。將來是怎么樣的,，誰也不知道,，一年后自己是不是這家公司的員工都不一定，現(xiàn)在完成了業(yè)績就有獎金,，下個月能不能完成誰也沒有底,，都抱著過一天是一天的思想，沒有共同的遠(yuǎn)景目標(biāo),。而很多外資公司把績效考核都稱之為績效評估,，從字眼里我們就可以看出來差距了，考核要結(jié)果,，而評估要過程,，在國內(nèi)績效考核中業(yè)績指標(biāo)是神圣的，業(yè)績達(dá)成了這個月就有了獎金,，同樣業(yè)績達(dá)不成你也就沒有了獎金,，這就意味員工的收入減少一半，而這個業(yè)績指標(biāo)是怎么來的呢,？這里的業(yè)績指標(biāo)帶有很大的隨意性和不科學(xué)性,。要么根據(jù)以往的業(yè)績，然后通過增長率來推算,，要么就是根據(jù)市場容量等,。影響業(yè)績有多種因素，例如資源的充足與否,、競爭對手的活動,、氣候、環(huán)境等,，這些因素都在影響著業(yè)績指標(biāo),，所以績效考核以業(yè)績?yōu)槲┮恢笜?biāo)是不科學(xué)的，對業(yè)務(wù)人員來說也是不公平的,。而很多外資企業(yè)通過績效評估來評估一個人的時候,業(yè)績只是其中的一方面,，通過溝通評價表、員工發(fā)展回顧,、員工發(fā)展計(jì)劃等管理工具,，來讓團(tuán)隊(duì)里的每一個人在一定的時間內(nèi),，感知自己的優(yōu)點(diǎn),、缺點(diǎn),、以往工作中的不足、將來的發(fā)展方向,、需要提升,、學(xué)習(xí)的項(xiàng)目等。這樣,，員工才會有很強(qiáng)的歸屬感,。
找茶族在哈爾濱市場風(fēng)風(fēng)火火了幾年，但現(xiàn)在沉寂了下來,，讓我們感到遺憾的同時,，也留給我們深深的思考。

（編輯：偉 哲[email protected]）

案例點(diǎn)評
（劉春雄  本刊高級研究員）
誤讀對手的危險

像康師傅,、統(tǒng)一這樣的行業(yè)寡頭,，其競爭優(yōu)勢不是可以用渠道精耕這樣一個簡單的模式就能概括的。只有弱勢企業(yè)才片面強(qiáng)調(diào)某種模式,，靠某種模式的優(yōu)勢效應(yīng)獲得短期成功,。優(yōu)勢企業(yè)一定是靠系統(tǒng)優(yōu)勢才取得長期的成功。
盡管找茶族的中上層管理人員來自康師傅,，或許他們熟悉渠道運(yùn)作中的通路精耕,，但通路精耕只能解決終端“賣”的問題——即如何把產(chǎn)品展示在消費(fèi)者面前。但營銷卻必須同時解決“賣”和“買”的問題,，康師傅成功的品牌運(yùn)作恰恰解決了消費(fèi)者“買”的問題,。
茶飲料是高度同質(zhì)化的產(chǎn)品，只有品牌能夠賦予產(chǎn)品獨(dú)特的價值,，并實(shí)現(xiàn)與競品的區(qū)隔,，只有品牌能夠解決消費(fèi)者“買”的問題，而這恰恰是中小企業(yè)的弱項(xiàng),。
大企業(yè)在營銷管理上的高度專業(yè)化分工,，使得做渠道的人只懂通路精耕，不懂品牌運(yùn)作,，做品牌運(yùn)作的人不懂渠道運(yùn)作,。這就是為什么從大企業(yè)挖過來的人會做專業(yè)工作但卻不善統(tǒng)攬全局的原因，也是為什么大企業(yè)的中層做不了中小企業(yè)高層的原因,。
如果說看得見的通路精耕和品牌運(yùn)作還可以模仿的話,，康師傅看不見的營銷管理優(yōu)勢卻常常被對手所忽視。找茶族也許能夠模仿康師傅的通路精耕的渠道運(yùn)作方式,，但卻難以學(xué)到康師傅的管理,。因此,，盡管營銷模式是通路精耕，但管理上卻是混亂的通路精耕,。
誤讀對手是可怕的,，誤讀行業(yè)寡頭更可怕。弱勢企業(yè)或許能夠找出強(qiáng)勢企業(yè)在每個環(huán)節(jié)的問題并加以改革,，卻發(fā)現(xiàn)在強(qiáng)勢企業(yè)的整體優(yōu)勢面前,，自己不知所措。
　　
再硬的雞蛋也碰不過石頭

筆者很佩服找茶族的勇氣,，也很贊賞他們的努力,，但他們的結(jié)局卻是早已注定，他們幾乎沒有成功的機(jī)會——盡管他們階段性地在局部市場成功過,。這是競爭格局所決定的,，與公司的營銷模式和營銷能力無關(guān)。
美國汽車行業(yè)早被通用,、福特,、克萊斯勒三家寡頭壟斷，新成立一家汽車公司能站穩(wěn)腳跟嗎,？不能,。美國碳酸飲料早已被可口可樂和百事可樂壟斷，新成立一家碳酸飲料公司有機(jī)會嗎,？沒有,。在已經(jīng)達(dá)到寡頭壟斷的行業(yè)，大眾產(chǎn)品市場已經(jīng)不給后來者任何機(jī)會,。弱勢企業(yè)用同質(zhì)化的方法在同質(zhì)化的產(chǎn)品上與強(qiáng)勢企業(yè)競爭,，只能是雞蛋碰石頭的結(jié)局——可再硬的雞蛋也碰不過石頭。
國內(nèi)大眾飲料市場已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)了寡頭壟斷,，中小飲料企業(yè)被迫在細(xì)分市場生存,。在康師傅和統(tǒng)一沒有意識到茶飲料是大眾飲料，并且沒有突破概念創(chuàng)造者旭日升設(shè)置的“冰茶”法律壁壘之前,，旭日升和找茶族或許能夠占據(jù)一席之地,，但只要行業(yè)寡頭全力投入大眾產(chǎn)品領(lǐng)域，中小企業(yè)就基本沒有生存空間——除非他們能夠快速占領(lǐng)市場并形成對后來者的產(chǎn)品概念壁壘,。因此,，找茶族進(jìn)入茶飲料領(lǐng)域應(yīng)該視作一種錯誤。

更多資訊請關(guān)注銷售與市場微信公眾號,。