進入2012年，有關(guān)體育用品業(yè)的消息一個接著一個,，讓這個行業(yè)顯得有點撲朔迷離：
1月中旬,，匹克公司宣布調(diào)整Q1及Q2的訂單，首兩季訂單總金額年跌幅介乎20%〜30%之間的中段范圍,。匹克還表示,，將會關(guān)閉約800家零售店鋪，即網(wǎng)點數(shù)量由2011年末的7806家調(diào)整至7000家,。
1月,，特步也表示將2012年銷售增長目標調(diào)低至單位數(shù)，同時,，特步放棄巨星政策,，改以通過贊助大型活動方式提高品牌知名度，以減少營銷方面的開支,。
同樣在1月中旬,，李寧公司向知名私募機構(gòu)TPG及新加坡政府投資集團GIC發(fā)行可換股債券，成功募得近8億資金。
1月31日,，媒體報道稱,，上海南京西路寶勝體育的YYSPORTS運動城不久之后將關(guān)閉，耐克公司在上海的兩家旗艦店之一就座落在這里,。
2月3日,，李寧的官網(wǎng)上貼出一則《聚焦核心業(yè)務(wù)，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)》的公告,。公告顯示,，李寧公司將以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)的方式，提升運營效率,，降低人員成本,，并將資源投入到集團的核心業(yè)務(wù)。
2月初,，有香港媒體報道,，特步計劃向銀團發(fā)行3年期1億美元貸款，以充實營運資本,。
2月上旬,，有福建媒體報道，阿迪達斯公司考察愛樂集團生產(chǎn)基地,，與愛樂集團簽訂委托生產(chǎn)體育用品的訂單,，2012年鞋類生產(chǎn)量有望突破500萬雙。值得一提的是,，愛樂集團曾經(jīng)是晉江體育用品企業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)之一,。
那么，體育用品業(yè)將何去何從,？

國產(chǎn)品牌,，以戰(zhàn)礪戰(zhàn)

2011年，耐克和阿迪達斯的大中華區(qū)管理者曾先后發(fā)表了他們對中國市場的5年規(guī)劃,，其中有三個相似點：第一,，實現(xiàn)大中國區(qū)收入年均增長10%以上；第二,，推出中低價位的產(chǎn)品,；第三，渠道向二,、三線市場,，甚至更低級別的市場下沉。這似乎是一個危險信號——“洋品牌”對國產(chǎn)品牌的核心市場從虎視眈眈演變?yōu)槟サ痘艋袅恕?BR>在中國市場,，耐克有耐克運動,、耐克生活,、耐克兒童，還有茵寶,、匡威等品牌編隊，阿迪達斯也有相似的品牌矩陣,。顯然,，要與耐克、阿迪達斯較量,，先要向它們學習,。在國內(nèi)，李寧公司是多品牌運營最早的嘗試者,，最早選擇Kappa品牌中國的營運權(quán)（后Kappa業(yè)務(wù)拆分出售）,，后又引入法國戶外品牌艾高，自創(chuàng)品牌新動,，引入意大利品牌樂途,，收購體育器械商紅雙喜和體育裝備商凱勝。同時,，李寧公司將李寧進行品牌細分,，切入兒童體育用品和運動生活品類，成為一個多品牌,、多品類的綜合體育用品廠商,。特步開始多品牌運營也比較早，先后引進了西班牙品牌柯林和美國品牌迪斯尼,。安踏則先走主品牌細分之路,，延伸出安踏運動生活品類和安踏KIDS品類，隨后又將FILA品牌中國區(qū)的獨立運營權(quán)收入囊中,，初步建立起一個多品牌,、多品類的運營體系。不過,，從目前的多品牌運營情況看,，國內(nèi)體育用品企業(yè)的多品牌之路并不給力，有的子品牌或子品類面臨著調(diào)整：品牌公司對主品牌加大了資源配置力度,，而對于贏利能力不強的品類,，采取了精減和優(yōu)化。
以單品牌的市場占有率來看,，國內(nèi)領(lǐng)先品牌并不輸于耐克和阿迪達斯,，特別是在二、三級市場,，國產(chǎn)品牌牢牢占據(jù)了大塊市場,。國內(nèi)有地級市280多個,、縣級市370多個、縣1600多個,，國內(nèi)體育用品總店數(shù)約有30000余家,，其中有60％〜70％的店鋪都開設(shè)在這里，店鋪密集程度非常高,。二,、三級市場體育用品類消費潛力基本被挖掘出來，市場迎來整合和消費升級階段,。中國體育用品的消費者,，多數(shù)是從中低端產(chǎn)品的消費開始的，隨著消費能力不斷提升,，他們希望得到更高的消費體驗,。眼下，通脹和不容樂觀的經(jīng)濟大環(huán)境影響了消費者的消費熱情,，低端消費群體向中端消費群體的升級通道不暢,。但從長期來看，中端市場上大有可為,，這就是耐克,、阿迪達斯雄心勃勃開發(fā)二、三級市場的主要原因,。
市場的整合,，意味著強者才能留下。而消費升級,，則意味著從過去關(guān)注消費者能不能買得到,，演變成關(guān)注消費趨勢、引導消費潮流,，對品牌的營銷和設(shè)計提出了更高的要求,。在對體育的理解和對運動精神的提煉方面，耐克和阿迪達斯都值得國內(nèi)同行尊敬和學習,。對體育的耕耘,，不是一朝一夕的事，要潤物細無聲,，切實得到運動員對產(chǎn)品的認同,，才能升級到消費者對品牌和產(chǎn)品實實在在的認同。

走向調(diào)整通道

2011年,，李寧和中國動向最先曝出回購庫存的消息,。下半年，體育用品類的大庫存問題陸續(xù)在其半年財務(wù)報表上呈現(xiàn)出來,。表面上看,，庫存大的原因有兩個：一是銷售預(yù)估過于樂觀,，二是終端銷售低于預(yù)期，從而導致庫存積壓,。這似乎成了運動品牌日子不好過最典型的佐證,。有消息顯示，2011年9月,，美特斯·邦威存貨金額高達29.82億元,，占其凈資產(chǎn)比重超過83%�,？磥恚�休閑服裝品牌同樣出現(xiàn)了問題,，整個大環(huán)境都面臨著相似的問題,。
時間回到2000年，彼時,，國內(nèi)市場叫得響的服裝品牌屈指可數(shù),，大都是舶來品牌。沿海地區(qū)那些給國外品牌配套的企業(yè),，在國內(nèi)經(jīng)濟高速發(fā)展,、消費升級的背景下，憑借生產(chǎn)加工得來的第一桶金,，開始了高舉高打的營銷攻勢,，掀起了轟轟烈烈的造牌運動。接著,，渠道憑借加盟連鎖擴張快速跟進,，十余年的時間里，大江南北涌起眾多品牌,。與大鞋服行業(yè)比,，體育用品行業(yè)相對更小，標桿更少,，跟隨效應(yīng)被發(fā)揮得淋漓盡致：老二模仿老大,，老三模仿老大和老二，運營模式幾乎照搬,，產(chǎn)品讓消費者很難區(qū)分,，店鋪空間形象基本雷同，同質(zhì)化成為運動鞋服行業(yè)的標簽,。
進入2012年,，經(jīng)過2005〜2010年黃金5年的高速增長，體育用品業(yè)迎來了成長的調(diào)整周期,。安踏,、特步都宣布要更加審慎地開店,，并調(diào)低了2012年前二季的訂單增長幅度。匹克則宣布門店數(shù)量將從7800余家調(diào)整到7000家左右,。單從庫存的角度看,，體育用品業(yè)似乎需要更多的店鋪才能消化庫存商品，它們?yōu)槭裁从诌x擇關(guān)店和審慎的開店呢,？連行業(yè)老大耐克都不例外,，2012年1月，上海南京路向陽大廈耐克旗艦店在高額租金之下,，選擇撤店,。商業(yè)地產(chǎn)的泡沫，加快了體育用品零售業(yè)走向調(diào)整的速度,。
體育用品行業(yè)從高收入,、高增長跌落，行業(yè)市場競爭空前激烈,，此時正是最痛苦的時期：體育用品企業(yè)要么破繭成蝶,，要么成為僵死的毛毛蟲。如果說成為全國連鎖性品牌是體育用品業(yè)的第一個分水嶺（勝負已經(jīng)由渠道多寡決出）,，那么,，第二個分水嶺即將來臨：將由多品牌共存于全國市場，轉(zhuǎn)向少數(shù)品牌共存全國市場,、部分品牌成為區(qū)域品牌或細分品牌,，甚至有的品牌將轉(zhuǎn)為產(chǎn)業(yè)鏈的某個局端分工，綜合性的全國型體育用品企業(yè)將減少到2〜3家,。

創(chuàng)新與供應(yīng)鏈變革

走別人走過的路,，可以走得快一點，少了探路之累,。踩著別人的腳印走,，又穩(wěn)又快，這等美事,，跟隨者自然不少,。當遇到彎道，或者路變窄的時候,，眾多行者們擁擠著向前沖,，都不曾想過有人會被擠下懸崖。誰又會在又穩(wěn)又快時未雨綢繆,、探索領(lǐng)先之道,？
體育用品業(yè)的同質(zhì)化弊病，直接導致消費者忠誠度不高,。在產(chǎn)品的零售終端,，品牌與品牌之間競爭的勝敗,，往往由價格來決定；贏得或失去一個消費者,，也許就在一場促銷大戰(zhàn)之后,。要擺脫同質(zhì)競爭帶來的惡性循環(huán)，體育用品企業(yè)需要重新審視市場客觀需求和品牌自我價值,，認清方向,，拿出做拓荒者的勇氣。
解決同質(zhì)化就要創(chuàng)新,，而創(chuàng)新說易行難,。簡單來講，創(chuàng)新就是做別人沒做過的事,，叫嘗試也罷,，叫試錯也罷，總要冒著此路不通的風險進行第二次,、第三次嘗試,。2010年,，李寧進行了一次大規(guī)模的品牌重塑,、渠道整合，以及內(nèi)部架構(gòu)調(diào)整,。目前來看,，李寧的試錯還有一段路要探，現(xiàn)在我們看到的是其發(fā)生改變的階段性成果,。李寧的價格調(diào)整策略沒有兼顧渠道現(xiàn)狀,，丟失了部分無法認同的消費者，又遇到國內(nèi)通脹,、中端耐用消費品消費緊縮,，消費升級通道被堵。但是,，如果不進行變革,，前有來犯之敵，后有追兵緊隨,，李寧又將如何,？從另一個角度看，正是李寧在前面不斷地試錯,，換來了可以讓后來者少走彎路的寶貴經(jīng)驗,。
另一個重點是供應(yīng)鏈的改革。有消費者表示,，漲價之后的中國品牌已經(jīng)快消費不起了,。這幾年,，物價上漲過快造成了中國制造的性價比下降，其中,，制造過程中的確存在成本上漲,，但商品流通環(huán)節(jié)過多才是性價比缺失的主要原因。眼下,，大多數(shù)體育用品廠商扮演的角色是大批發(fā)商,，做產(chǎn)品的大營銷，順勢將產(chǎn)品批發(fā)給分銷商,，然后由分銷商再批發(fā)給零售加盟商,。供應(yīng)鏈過長削弱了產(chǎn)品的性價比，且各環(huán)節(jié)信息失真比例過大,，零售端的庫存不能被品牌廠商及時有效地監(jiān)控,。這種三級流通的供應(yīng)鏈模式?jīng)Q策慢、產(chǎn)品周轉(zhuǎn)不靈,，自然容易造成庫存,。
在大批發(fā)概念中，多數(shù)品牌公司對零售過程中的各個環(huán)節(jié)管理粗放,。對于產(chǎn)品在終端怎么銷售,，產(chǎn)品從上市到銷售、推廣活動,、陳列,、銷售、促銷各個細節(jié)怎么操作,，品牌推廣活動對終端是否有幫助,，產(chǎn)品設(shè)計是否考慮終端切身需求等問題，品牌商很少過問,，把握不夠精準,。品牌廠商們需要放下身段，低姿態(tài)地貼近終端,，改進甚至削平供應(yīng)鏈,，關(guān)注零售的每個環(huán)節(jié)，將設(shè)計,、生產(chǎn),、物流、賣場呈現(xiàn)方式,、銷售人員能力,、消費反饋等環(huán)節(jié)形成有效串聯(lián)，打通整個利益鏈條的各個環(huán)節(jié)。
在這方面,，迪卡儂就是一個典范,。迪卡儂采用集產(chǎn)品設(shè)計、加工(以外包為主),、銷售為一體的垂直產(chǎn)業(yè)鏈模式,，兼有體育用品廠商和體育用品零售商兩種角色。另外,，鞋王百麗的產(chǎn)銷全產(chǎn)業(yè)鏈也值得體育用品企業(yè)借鑒,。部分品牌以耐克的輕資產(chǎn)模式為榜樣，卻忽略了品牌的拉力和對渠道的掌控能力不對等的事實,。走渠道的扁平化和品牌精細化擴張之路,，讓終端與品牌的利益更加緊密聯(lián)結(jié)，開啟品牌與消費者的新關(guān)系時代,，或?qū)⑹求w育用品業(yè)供應(yīng)鏈改革的方向,。

體育用品業(yè)的二次騰飛

從奧運會、世錦賽等大型比賽中體育代表團的奪金能力看,，中國似乎是一個不折不扣的體育大國,，但從體育產(chǎn)業(yè)的成熟程度看，我們僅處于起步階段,。數(shù)據(jù)顯示,，中國體育產(chǎn)業(yè)占GDP的比重僅為0.58%（美國的這一數(shù)字為12%）。在這小小的0.58%里面,，體育用品業(yè)及其流通業(yè)的貢獻就達80%,，而體育健身娛樂,、競賽表演,、體育教育等發(fā)展明顯滯后，運動場館,、場地建設(shè),，體育運動項目的推廣和促進尚未全線展開。我們有優(yōu)秀的運動員,，但缺少造星團隊,；我們有寬闊華麗的體育場館，但缺少精彩的體育賽事,。
下一個5年,，隨著中國城市化進程加劇，政府對全民健身工程的大力推進,，運動場地和運動項目會相應(yīng)增多,，群眾的體育意識將進一步加強。群眾將不再滿足于跑步、散步類較單一的運動,，技巧較強,、有趣味的運動項目的參與者會不斷增加，或掀起全民健身熱潮,。這會大大拉動體育用品和健身器械的消費,，體育用品企業(yè)將成為實實在在的受惠者，也將獲得第二次創(chuàng)業(yè)機遇,。
今天的調(diào)整是為了明天健康,，更是為了未來騰飛。
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（編輯：王文正 [email protected]）

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