日前,，一直在試圖向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型的海爾集團(tuán)又邁出了重要一步：2011年10月19日，海爾電器宣布與英國家居用品及百貨零售商Home Retail Group訂立協(xié)議,，成立合資公司,，海爾電器與Home Retail Group 各占合資公司51%和49%的權(quán)益，2012年起合資公司在中國以“Argos”品牌發(fā)展多渠道百貨零售業(yè)務(wù),，高調(diào)進(jìn)軍零售市場,。“Argos”究竟與海爾的服務(wù)轉(zhuǎn)型有何關(guān)聯(lián),？海爾此舉的深意又是什么,？

布局銷售渠道，海爾加速服務(wù)轉(zhuǎn)型

梳理近年來海爾在渠道領(lǐng)域的種種舉措不難看出,，“Argos”很可能是海爾渠道大格局中的重要環(huán)節(jié)之一,。

日日順商貿(mào)，直取三四線市場
海爾的渠道布局由來已久,。早在2003年，為了占領(lǐng)中國廣大的三,、四級市場,，海爾集團(tuán)在上海全資成立了日日順（上海）營銷策劃有限公司。2006年,，上海日日順營銷策劃公司與現(xiàn)任的海爾電器COO李華剛合作,，共同成立了河南日日順電器有限公司。成立之后,，河南日日順下設(shè)合肥日日順,、江蘇日日順以及青島日日順3家控股子公司，在以上四個(gè)區(qū)域開始布局農(nóng)村市場,。截至2010年,，日日順在全國已發(fā)展了7000多家縣級分銷網(wǎng)絡(luò)和3萬家鄉(xiāng)鎮(zhèn)級網(wǎng)點(diǎn)，并在13萬個(gè)鄉(xiāng)村建立了村級服務(wù)聯(lián)系站,，縣級覆蓋率達(dá)90%以上,，鎮(zhèn)覆蓋率達(dá)65%以上。除新疆,、青海等一些偏遠(yuǎn)的縣鎮(zhèn)沒有布點(diǎn)外,，全國其他省份的三、四級市場都已布局完畢,，其中山東,、河南、四川,、安徽等省份的布點(diǎn)相對密集,。
日日順商貿(mào)并非單一業(yè)態(tài),，其渠道業(yè)務(wù)目前由日日順電器、日日順E家及日日順樂家三個(gè)板塊組成,。其中,，日日順電器和日日順E家（主營3C產(chǎn)品）都是相對常規(guī)的零售業(yè)態(tài)，而日日順樂家的業(yè)務(wù)模式與Argos非常類似,，主要依靠“產(chǎn)品目錄冊＋網(wǎng)上商城＋加盟店”多渠道復(fù)合模式來銷售百貨商品,，顧客可以通過瀏覽產(chǎn)品目錄或網(wǎng)頁選擇商品，然后由日日順把貨送到客戶家中,。
通過在三,、四線市場全方位、多業(yè)態(tài)的布局,，海爾日日順已經(jīng)逐漸成長為集店鋪,、網(wǎng)絡(luò)、目錄銷售,、物流,、售后服務(wù)于一體的渠道綜合服務(wù)商。

海爾專賣店,，貼近廣大社區(qū)居民
家電專賣模式并非海爾首創(chuàng),。2004年2月，格力和國美發(fā)生摩擦,，董明珠不滿國美不打招呼且無休止的“砸價(jià)兒”行為,，斷然下令停止向國美供貨，黃光裕則針鋒相對,，隨即向全國銷售分支發(fā)布了“把格力清場,、清庫存”的決定。雙方矛盾驟然升級,，關(guān)系急劇惡化,。經(jīng)過這場“閃電離異”，格力由此走向了自建專賣店渠道的運(yùn)作模式,，而這一模式很快成為國內(nèi)其他家電巨頭效仿的對象,，海爾、美的,、長虹等一系列家電品牌專賣店短時(shí)間內(nèi)在國內(nèi)市場遍地開花,。
“鷸蚌相爭，漁翁得利”,，“海爾們”其實(shí)是最大的受益者,。長期以來，它們同樣不滿國美的“專橫霸道”,，但是出于對自身利益的考慮,，也只能忍氣吞聲,，敢怒而不敢言。此次借國美,、格力的一場大戰(zhàn),，“海爾們”趁虛而入，兵不血刃即解決了渠道的依賴性隱患,，實(shí)現(xiàn)了自身銷售渠道的多元化,，同時(shí)，它們在大賣場的利益也絲毫沒有受損,，每年還是一如既往地能拿到國美和蘇寧的訂購大單,。
與“大而全”的國美、蘇寧不同,，品牌專賣店走的是“小而�,！钡慕�(jīng)營路線，這種路線并非簡單的回歸“傳統(tǒng)”,，而是一種完全符合渠道發(fā)展潮流（兩極分化）的商業(yè)形態(tài),。以海爾為例，截至2011年底,，海爾縣級及縣級以上的專賣店數(shù)量已有6000多家,，鄉(xiāng)鎮(zhèn)級專賣店有28000家。目前,，海爾專賣店的網(wǎng)絡(luò)體系已基本搭建完畢，海爾從中也受益匪淺,。

Argos,，專注于一、二線市場的目錄銷售
與傳統(tǒng)的單一渠道模式不同,，Argos零售采用的是虛實(shí)融合的銷售模式,，具體包括店鋪銷售、網(wǎng)絡(luò)銷售,、目錄銷售,、電話下單、用戶自己提貨或公司為用戶提供送貨到門等多種形式,。從海爾在渠道方面的一系列布局,，我們不難看出Argos今后在中國發(fā)展的一些端倪。
其一,，Argos零售很可能主打我國的一,、二線市場。如前所述,，Argos開展的是多渠道百貨零售業(yè)務(wù),，這一點(diǎn)與海爾的日日順樂家非常類似,，同樣的商業(yè)模式，海爾不太可能進(jìn)行重復(fù)布局,。加之在自主渠道領(lǐng)域,，一、二線市場本來就是海爾的短板,，因此,，海爾極有可能將一、二線大中城市作為Argos未來發(fā)展的主戰(zhàn)場,。
其二,，Argos很可能主推目錄銷售。雖然采用的是多渠道模式,，但目錄銷售才是Argos的最大亮點(diǎn),。參考Argos在英國本土的相關(guān)資料可以得知，Argos的店面通常都很小,，只有幾百平方米,，店內(nèi)沒有貨架，布局簡單,，商品被儲存在與店面臨近的倉庫中,，顧客無法看到琳瑯滿目的商品，取而代之的是幾十臺小型電子查詢器,，以及擺放在門口顯眼位置的一本本厚厚的購物導(dǎo)向目錄,，人們在路過店面時(shí)可隨手拿取這些免費(fèi)目錄，以便回家后慢慢翻閱和挑選,。
毫無疑問,，海爾看重的也正是Argos這種獨(dú)特的銷售模式。目前,，我國一線市場相對成熟且競爭激烈,，國美、蘇寧幾乎壟斷了家電的店面零售,，京東,、新蛋們則在互聯(lián)網(wǎng)市場占得了先機(jī)，一味強(qiáng)攻的話,，海爾基本沒有勝算,。如此一來，目錄銷售不失為一種有效的差異化手段,，這種方式對于不會上網(wǎng)或不方便出行的人來說,，的確是一種不錯(cuò)的選擇。目錄銷售的市場究竟有多大,？理想地看,，所有的非網(wǎng)民都有可能成為Argos的顧客,。根據(jù)CNNIC最新的研究報(bào)告，截至2011年底,，我國網(wǎng)民數(shù)量已達(dá)5.13億人,，如果按15億的總?cè)丝谟?jì)算，Argos的潛在用戶數(shù)量應(yīng)該在10億人左右,，再加上網(wǎng)民中可能的購買者,，這個(gè)潛在用戶的規(guī)模會變得更為巨大。
當(dāng)然,，目錄銷售并不是Argos的全部,，服務(wù)則是其最大特色。比如,，Argos門店提供了一些電腦,，顧客可以按操作提示使用信用卡支付貨款，取下自動打印的小票后等候叫號取貨,，這樣就省去了排隊(duì)付款的麻煩,；又比如，顧客可以通過24小時(shí)購物熱線和網(wǎng)站來訂貨,，其實(shí)這并不新鮮,，但關(guān)鍵的是，顧客可以查詢?nèi)魏我患褹rgos門店的商品庫存,、門店的地理位置,、商品價(jià)格和其他信息，這讓很多不愿出門購物的人感到非常方便,。另外,，Argos還為殘疾人提供了CD版的電子目錄等人性化服務(wù)，若殘疾人有其他需求與不便,，只要撥打電話或在店內(nèi)告知員工,，Argos都會盡量滿足,。

海爾轉(zhuǎn)型的背后

從品牌制造到渠道運(yùn)營,，這是一個(gè)不小的跨越。那么,，究竟是什么原因促使海爾決心從一個(gè)單純的品牌制造商轉(zhuǎn)型為一個(gè)渠道綜合服務(wù)運(yùn)營商呢,？
第一，家電行業(yè)的未來走勢迫使海爾轉(zhuǎn)型,。
2010年,，受益于“家電下鄉(xiāng)”及“以舊換新”等相關(guān)政策，我國家電行業(yè)實(shí)現(xiàn)了超常規(guī)的快速增長,。2010年,，國內(nèi)家電市場零售總規(guī)模達(dá)到10400億元,，家電市場增速更是達(dá)到了“創(chuàng)紀(jì)錄”的18%。然而步入2011年后,，家電行業(yè)的成長勢頭開始減緩,，根據(jù)中怡康數(shù)據(jù)，2011年上半年,，國內(nèi)家電市場銷售規(guī)模達(dá)6123億元,，與2010年同期增速高達(dá)23.9%的情況相比，2011年上半年的整體市場增速下滑了11.1個(gè)百分點(diǎn),，而且這一局勢仍在持續(xù)惡化中,。數(shù)據(jù)顯示，2011年10月,，原本上半年成長勢頭較好的白電又出現(xiàn)集體滑坡,，電冰箱、洗衣機(jī),、空調(diào)三大白色家電產(chǎn)品的國內(nèi)銷量全線下滑,，與2010年同期相比分別下降了9.64%、8.17%和12.11%,。分析人士表示,，整個(gè)家電業(yè)正在減緩快速擴(kuò)張的步伐，甚至開始集體收縮,。
更為雪上加霜的是,，國家補(bǔ)貼政策也不再給力。家電“以舊換新”政策已于2011年12月31日截止,，而后續(xù)替代政策至今尚未出臺,。同時(shí)，山東,、青島,、河南、四川三省一市的“家電下鄉(xiāng)”政策也于2011年11月30日如期結(jié)束,。盡管部分省市（比如浙江�,。┑摹凹译娤锣l(xiāng)”政策延續(xù)到2013年年初，但全國來看,，政策的影響力已呈現(xiàn)出減弱之勢,，2012年乃至2013年的家電市場一位數(shù)的較低增速基本可以預(yù)期。受行業(yè)減速因素的影響,，部分企業(yè)的問題已經(jīng)被充分暴露出來,，甚至被放大為企業(yè)危機(jī)。2011年年底的美的“裁員門”就是這種大環(huán)境下的一個(gè)縮影。據(jù)悉,，2011年12月,，美的裁員的規(guī)模涉及美的制冷家電集團(tuán)60多家各地銷售公司，裁員幅度在40%以上,，有些超過了60%,。美的大幅裁員與公司前期過快的發(fā)展速度不無關(guān)系，更重要的是家電行業(yè)持續(xù)惡化的市場環(huán)境所致,。
面對如此嚴(yán)峻的市場環(huán)境,，海爾的市場表現(xiàn)總體尚可。據(jù)統(tǒng)計(jì),，2011年第四季度,，海爾公司的冰箱、洗衣機(jī)增速都高于行業(yè)水平,，空調(diào)增速與行業(yè)相當(dāng),，公司整體仍保持增長，但增速慢于第三季度,。迫于形勢的壓力,，海爾也在進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，比如海爾對各地工貿(mào)公司的人員進(jìn)行了考核,，部分業(yè)績考核靠后的員工將被辭退,，然而通過辭退員工降低成本只能解決燃眉之急，治標(biāo)不治本,，業(yè)績提升的關(guān)鍵還在于擺脫對實(shí)物產(chǎn)品的單純依賴,。如此看來，海爾轉(zhuǎn)型渠道服務(wù)商,，向產(chǎn)業(yè)鏈的下游尋求發(fā)展機(jī)遇不失為明智之舉,。通過海爾在人員調(diào)整中的一些細(xì)節(jié)，我們也能看出它的這一轉(zhuǎn)型思路,。比如,，海爾把人員調(diào)整和渠道轉(zhuǎn)型相結(jié)合，將此前面向電器連鎖,、社區(qū)店和精品店渠道的員工,，部分調(diào)整到日日順等其他渠道中，以充實(shí)自主渠道力量,。
第二,，市場競爭壓力逼迫海爾轉(zhuǎn)型,。
2004年,，海爾集團(tuán)年銷售收入首度超過1000億元，此后海爾進(jìn)入緩慢的發(fā)展階段,，2007年銷售收入上升到1180億元,，2008年才跨過1200億元的銷售門檻,。此外，作為海爾集團(tuán)核心的家電業(yè)務(wù)的市場競爭壓力也越來越大,，空調(diào)業(yè)務(wù)被美的和格力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越,，冰箱和洗衣機(jī)業(yè)務(wù)也被美的步步緊逼，2010年美的集團(tuán)收入規(guī)模已超過千億,，這一數(shù)字直逼海爾的1357億元,。
提升業(yè)績已是當(dāng)務(wù)之急，目前看來,，海爾電器是此次轉(zhuǎn)型任務(wù)的主要承擔(dān)者,。從2010年8月底到2011年6月，海爾基本完成了對日日順自主渠道的全面整合,，且這一整合的成果已經(jīng)在公司的經(jīng)營業(yè)績中得到了充分體現(xiàn),。海爾電器2011年上半年財(cái)報(bào)顯示：公司銷售收入達(dá)241.49億元，同比增長67.9%,，其渠道綜合服務(wù)已取代洗衣機(jī)成為銷售收入的最大來源,。其中，以日日順為主的渠道綜合服務(wù)業(yè)務(wù)的收入同比驟增123.9%,，達(dá)到222.34億元,。從分類收入構(gòu)成看，渠道綜合服務(wù)已占海爾電器2011年上半年總收入的76%,，而洗衣機(jī)和熱水器分別只占18%和6%,。
同時(shí)，海爾電器的服務(wù)轉(zhuǎn)型也得到了風(fēng)險(xiǎn)投資的認(rèn)可,。2011年7月29日,，經(jīng)過三個(gè)月短暫接觸后，海爾電器與凱雷亞洲基金III就戰(zhàn)略合作一事簽署了備忘錄,。凱雷投資將以可轉(zhuǎn)債和認(rèn)股權(quán)的方式向海爾電器注資,，總價(jià)值超過1.94億美元。凱雷投資的資金注入無疑為海爾今后的服務(wù)轉(zhuǎn)型平添了十足的發(fā)展動力,。
第三,，家電渠道綜合服務(wù)正在成為一種趨勢。
長期以來,，我國的渠道格局呈現(xiàn)啞鈴型結(jié)構(gòu),，即兩頭大，中間小,，兩頭強(qiáng),，中間弱。發(fā)展的不平衡性導(dǎo)致經(jīng)銷商限于自身實(shí)力和能力，越來越不能滿足廠家和零售商的各種服務(wù)需求,，而且由于服務(wù)的專業(yè)水準(zhǔn)不夠,，經(jīng)銷商往往缺乏對零售終端的掌控能力，而這恰恰與廠家需要強(qiáng)化終端的目的相悖,。幾番合作下來,，當(dāng)廠家發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商難當(dāng)大任之時(shí)，就干脆越俎代庖,，開始接管經(jīng)銷商的各項(xiàng)職權(quán),，于是乎渠道扁平化（或稱通路下沉）的操作在我國逐漸成了時(shí)尚。在這些操作中,，經(jīng)銷商一般只是充當(dāng)物流和融資平臺,，其服務(wù)職能特別是業(yè)務(wù)職能實(shí)際上已被品牌廠家實(shí)施了“最小化”。
不過,，越俎代庖并非是完美的解決方案,，因?yàn)樽约哼\(yùn)營銷售渠道，無疑加大了各品牌廠家的運(yùn)營成本,，加上單個(gè)品牌廠家的產(chǎn)品品種畢竟有限,，不具備“范圍經(jīng)濟(jì)”，故而很難分?jǐn)傋誀I渠道的高昂費(fèi)用,，一旦競爭加劇,，行業(yè)利潤開始下滑，此種模式往往難以維系,。毫無疑問,，渠道扁平化僅僅是權(quán)宜之計(jì)，但是從渠道扁平化的操作中,，我們至少看到了廠家對渠道服務(wù)的需求走向——低成本,、全方位的渠道綜合服務(wù)。這一服務(wù)需求貫穿廠家,、經(jīng)銷商以及零售商的各項(xiàng)職能,，全面實(shí)現(xiàn)門店銷售、品牌宣傳,、商品促銷,、運(yùn)輸、倉儲,、融資,、售后服務(wù)等各項(xiàng)服務(wù)，并且隨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的迅速崛起,，以上服務(wù)項(xiàng)目還應(yīng)該擴(kuò)大到網(wǎng)絡(luò)銷售,、目錄銷售,、送貨到門等新興領(lǐng)域�,？梢姡�整合渠道資源,，提供全方位的渠道綜合服務(wù)已是大勢所趨,。
第四，布局渠道,，海爾才能將服務(wù)真正落到實(shí)處,。
一直以來，服務(wù)是海爾的最大賣點(diǎn),。從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)懵懂而至的消費(fèi)者們至今仍對海爾式的售后服務(wù)記憶猶新：無論送貨還是安裝,，海爾的服務(wù)人員都可以做到三個(gè)“不”：不喝顧客家的水，不抽顧客家的煙,，不踩顧客家的地（鞋套）,，回頭還會有Calling Center的“噓寒問暖”。對于當(dāng)時(shí)看慣了服務(wù)員冷臉的消費(fèi)者而言,，這種服務(wù)很快讓他們徹底“皈依”了海爾這個(gè)品牌,。在消費(fèi)者與品牌的交互過程中，消費(fèi)者得到的是品牌體驗(yàn),，而企業(yè)要做的就是將這種品牌體驗(yàn)真正落到實(shí)處,。事實(shí)上，若想使消費(fèi)者達(dá)成上述體驗(yàn),，海爾必須完成三件事情：一是建立一個(gè)至少千萬元量級的Calling Center,，二是建立一個(gè)至少足以覆蓋一、二線市場的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)（自營或合作）,，三是對服務(wù)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行統(tǒng)一而專業(yè)的技能培訓(xùn),。
在此，網(wǎng)絡(luò)支持最為重要,，因?yàn)樗�是一切服�?wù)體驗(yàn)的基礎(chǔ)所在,。如今的海爾，其分銷網(wǎng)絡(luò)早已遍布大江南北,，分銷體系的深度也從一,、二線大中城市深入到了三、四線城市,，乃至農(nóng)村市場,。在支撐海爾服務(wù)體驗(yàn)落到實(shí)處的過程中，遍布三,、四線市場的日日順以及深入居民社區(qū)的海爾品牌專賣店,，都作出了巨大貢獻(xiàn),。

小結(jié)

服務(wù)是趨勢，這一點(diǎn)已經(jīng)不容置疑,。雖然不像“云計(jì)算”那樣“高調(diào)出位”,，但事實(shí)上海爾的渠道綜合服務(wù)布局還是搞得有聲有色：從大賣場到專賣店，從三,、四線市場到一,、二線市場，從店面銷售到網(wǎng)絡(luò)再到目錄銷售,，從國美,、蘇寧、海爾專賣店,、日日順到Argos,，海爾一步步地在廣度和深度上完善著自己在家電銷售渠道領(lǐng)域的戰(zhàn)略布局�,？梢哉f,，從單純依賴銷售渠道到自主運(yùn)營銷售渠道，海爾發(fā)生了質(zhì)的轉(zhuǎn)變,。
當(dāng)然,，海爾的渠道服務(wù)還需要更加完善。比如,，從品牌的角度看,，海爾渠道綜合服務(wù)作為一個(gè)獨(dú)立的服務(wù)產(chǎn)品，其品牌需要進(jìn)一步鍛造,，最終成為一個(gè)令人信服的服務(wù)品牌,。又比如，海爾渠道服務(wù)的對象還需加大外來品牌的份額,。以日日順為例,，其代理的外來品牌比例目前只有10%，這顯然很難令人滿意,。從制造到服務(wù),，海爾依然任重道遠(yuǎn)。


（編輯：王  放  [email protected]）

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