兩個(gè)貼牌案例引發(fā)的思考

此前，廣東省工商部門(mén)檢出五糧液旗下一款名為“自園春（特釀）”的產(chǎn)品酒精度等指標(biāo)不合格,。14年前的貼牌產(chǎn)品仍在出售,，并被查出質(zhì)量問(wèn)題，旗下子品牌管理混亂,、五糧液控制力缺失問(wèn)題再次凸顯,。此前，五糧液在白酒界首創(chuàng)OEM貼牌擴(kuò)張,、買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)的方式,，在高、中,、低端各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)形成了眾多子品牌,。在高峰期的2002年，市場(chǎng)上曾有上百種不同檔次標(biāo)稱(chēng)“五糧液股份”生產(chǎn)的不同品牌產(chǎn)品,，并為五糧液帶來(lái)了豐厚的利潤(rùn),。但是，這些數(shù)量眾多的“超生”子品牌稀釋了五糧液的高端品牌價(jià)值,，拖累了五糧液的高端形象,。
五糧液也意識(shí)到了這一問(wèn)題，并在10年前開(kāi)始瘦身,，提出“1+9+8”的品牌戰(zhàn)略,，即發(fā)展1個(gè)世界性品牌、9個(gè)全國(guó)性品牌和8個(gè)區(qū)域性品牌,，并在2002年后削減了38個(gè)市場(chǎng)表現(xiàn)差的子品牌,。近期，五糧液有關(guān)負(fù)責(zé)人表示,，原有的品牌戰(zhàn)略要調(diào)整：全國(guó)品牌不一定是9個(gè),，區(qū)域品牌也不一定是8個(gè)，會(huì)減少,。然而,，五糧液一方面在收縮貼牌產(chǎn)品,，另一方面仍有新的貼牌產(chǎn)品出現(xiàn)。與茅臺(tái)的品牌戰(zhàn)略相比,，五糧液現(xiàn)在的整體品牌發(fā)展策略仍顯模糊,。
另外，早在2006年,，由瀘州老窖牽頭,，以瀘州600余家酒類(lèi)生產(chǎn)企業(yè)為基礎(chǔ)，采取市場(chǎng)化運(yùn)作,，實(shí)行OEM貼牌式生產(chǎn),，吸引全國(guó)各大酒類(lèi)生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)入集中發(fā)展區(qū)共同發(fā)展。有專(zhuān)家認(rèn)為,，從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)看,，國(guó)內(nèi)除少數(shù)大型名酒企業(yè)外，多數(shù)中小白酒企業(yè)都將走OEM貼牌式生產(chǎn)之路,。OEM對(duì)于品牌商而言,，可以節(jié)省上千萬(wàn)的建廠資金和在釀酒科技研究、生產(chǎn)人才培養(yǎng)方面的巨額支出,；對(duì)于生產(chǎn)商,，既能為自己的產(chǎn)品找到相對(duì)穩(wěn)定的銷(xiāo)售渠道，又可以從品牌商那里學(xué)習(xí)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和品牌運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn),。

通過(guò)上面兩個(gè)案例,，我們看到了白酒貼牌模式利與弊兩個(gè)方面的現(xiàn)象。白酒貼牌模式盡管在很大程度上被認(rèn)為是對(duì)主品牌價(jià)值的透支,、稀釋和銷(xiāo)量上的分流,，但事實(shí)上，這種模式在將近二十年的質(zhì)疑聲中,，一直在持續(xù)不斷地推動(dòng)著市場(chǎng)整體業(yè)績(jī)的跨越式增長(zhǎng),。
為什么會(huì)出現(xiàn)這種局面呢？我們可以從三個(gè)方面思考：
首先,，強(qiáng)勢(shì)名酒品牌的價(jià)值潛能仍需要通過(guò)多點(diǎn)布局形成規(guī)模滲透,，打通多種形式的銷(xiāo)售通道進(jìn)行培植和釋放。若強(qiáng)勢(shì)白酒品牌的價(jià)值潛能只聚焦于核心主品牌上進(jìn)行單點(diǎn)突破,，而不是靠品牌集群的力量去共同推動(dòng),，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的規(guī)模必將受到很大限制�,？梢哉f(shuō),，眾多白酒主品牌的品牌價(jià)值成長(zhǎng)，在很大程度上是在貼牌模式下成長(zhǎng)起來(lái)的品牌族群共同的力量支撐起來(lái)的。
筆者曾經(jīng)參與了西鳳·華山論劍酒項(xiàng)目的前期策劃,，對(duì)西鳳酒崛起的模式有過(guò)一些研究和思考,。筆者以為，貼牌模式是推動(dòng)西鳳早期業(yè)績(jī)成長(zhǎng)的主要引擎,。隨著西鳳6年,、15年成為強(qiáng)勢(shì)貼牌產(chǎn)品，繼而成為西鳳品牌的核心戰(zhàn)略產(chǎn)品,，激活了西鳳主品牌的品牌勢(shì)能,，從而進(jìn)一步帶動(dòng)了諸如西鳳·華山論劍、紅西鳳等品牌族群的集體發(fā)展,。今天百億西鳳戰(zhàn)略藍(lán)圖的底氣其實(shí)就是源自于貼牌模式的成功運(yùn)作,，通過(guò)多個(gè)貼牌產(chǎn)品的布局形成規(guī)模滲透的力量，共同推動(dòng)西鳳品牌價(jià)值的成長(zhǎng)和潛能的釋放,。
其次，廠家在品牌戰(zhàn)略的發(fā)展規(guī)劃上,，不斷地進(jìn)行總結(jié),、修正，規(guī)范貼牌模式的成長(zhǎng)路徑和方法,，盡量減少品牌間傷害,，重新制定新的游戲規(guī)則。貼牌模式下的品牌體系在廠家整體品牌規(guī)劃下,，正在逐步形成一個(gè)合理有效的品牌梯隊(duì),。貼牌品牌必須要做好主品牌的配襯角色，不能對(duì)主品牌形象,、渠道,、價(jià)格體系等產(chǎn)生負(fù)面沖擊，廠家應(yīng)盡量把風(fēng)險(xiǎn)控制在能夠掌控的范圍之內(nèi),。
應(yīng)該說(shuō),，五糧液是貼牌模式下成長(zhǎng)起來(lái)的最大受益者，也是引起爭(zhēng)論最多的核心焦點(diǎn),。盡管五糧液出現(xiàn)了上面案例所描述的品牌亂象,，但五糧液近些年也意識(shí)到貼牌模式的負(fù)面效應(yīng)造成的品牌管理上的混亂，開(kāi)始在子品牌開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略上作出調(diào)整,，主要側(cè)重在廠商聯(lián)盟一體化和以品牌集群戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)為核心的資源整合兩種模式上,。
一方面，提高貼牌商進(jìn)入品牌開(kāi)發(fā)的壁壘,，通過(guò)制定一個(gè)合理的品牌開(kāi)發(fā)規(guī)則優(yōu)化品牌結(jié)構(gòu),。從目標(biāo)銷(xiāo)量、資金,、網(wǎng)絡(luò)匹配程度,、資源配置狀況,、品牌運(yùn)營(yíng)商的商業(yè)模式創(chuàng)新等幾個(gè)重點(diǎn)指標(biāo)上進(jìn)行考核評(píng)估，淘汰掉理念落后,、資金實(shí)力弱和存在渾水摸魚(yú),、打擦邊球心理的貼牌商。另一方面,，重點(diǎn)扶持像華澤集團(tuán),、銀基集團(tuán)、粵強(qiáng)酒業(yè)集團(tuán),、金榜題名集團(tuán)等這樣的超級(jí)品牌運(yùn)營(yíng)商,，與其形成戰(zhàn)略聯(lián)盟一體化。對(duì)在貼牌模式下成長(zhǎng)起來(lái)的品牌,，廠家根據(jù)企業(yè)品牌戰(zhàn)略要求,、貼牌產(chǎn)品市場(chǎng)運(yùn)作情況和銷(xiāo)量貢獻(xiàn)程度，在合作的期限上有一個(gè)把控的時(shí)間限度,。還有就是,，貼牌模式下的品牌與主品牌五糧液的渠道、價(jià)格等方面一定要做好區(qū)隔,，不能相互沖突,，形成一個(gè)有效互補(bǔ)的品牌架構(gòu)，貼牌產(chǎn)品的主要任務(wù)就是占領(lǐng)主品牌五糧液不能顧及到的細(xì)分市場(chǎng)和目標(biāo)消費(fèi)群體,，為五糧液的品牌集群構(gòu)建一個(gè)健康有效的防御壁壘,。
最后，企業(yè),、經(jīng)銷(xiāo)商,、資本和市場(chǎng)布局以及產(chǎn)品細(xì)分的戰(zhàn)略需求決定了貼牌模式長(zhǎng)期存在的價(jià)值和意義。

銷(xiāo)售與市場(chǎng)網(wǎng) sysyfmy.com(作者: 喬運(yùn)昌 張翮翔)
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