兩個(gè)貼牌案例引發(fā)的思考

此前,，廣東省工商部門檢出五糧液旗下一款名為“自園春（特釀）”的產(chǎn)品酒精度等指標(biāo)不合格,。14年前的貼牌產(chǎn)品仍在出售，并被查出質(zhì)量問題,，旗下子品牌管理混亂,、五糧液控制力缺失問題再次凸顯。此前,，五糧液在白酒界首創(chuàng)OEM貼牌擴(kuò)張,、買斷經(jīng)營的方式，在高,、中,、低端各個(gè)細(xì)分市場形成了眾多子品牌。在高峰期的2002年,，市場上曾有上百種不同檔次標(biāo)稱“五糧液股份”生產(chǎn)的不同品牌產(chǎn)品,，并為五糧液帶來了豐厚的利潤。但是,，這些數(shù)量眾多的“超生”子品牌稀釋了五糧液的高端品牌價(jià)值,，拖累了五糧液的高端形象。
五糧液也意識到了這一問題,，并在10年前開始瘦身,，提出“1+9+8”的品牌戰(zhàn)略，即發(fā)展1個(gè)世界性品牌,、9個(gè)全國性品牌和8個(gè)區(qū)域性品牌,，并在2002年后削減了38個(gè)市場表現(xiàn)差的子品牌。近期,，五糧液有關(guān)負(fù)責(zé)人表示,，原有的品牌戰(zhàn)略要調(diào)整：全國品牌不一定是9個(gè)，區(qū)域品牌也不一定是8個(gè),，會減少,。然而，五糧液一方面在收縮貼牌產(chǎn)品,，另一方面仍有新的貼牌產(chǎn)品出現(xiàn),。與茅臺的品牌戰(zhàn)略相比，五糧液現(xiàn)在的整體品牌發(fā)展策略仍顯模糊,。
另外，早在2006年，由瀘州老窖牽頭,，以瀘州600余家酒類生產(chǎn)企業(yè)為基礎(chǔ),，采取市場化運(yùn)作，實(shí)行OEM貼牌式生產(chǎn),，吸引全國各大酒類生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)入集中發(fā)展區(qū)共同發(fā)展,。有專家認(rèn)為，從長遠(yuǎn)發(fā)展來看,，國內(nèi)除少數(shù)大型名酒企業(yè)外,，多數(shù)中小白酒企業(yè)都將走OEM貼牌式生產(chǎn)之路。OEM對于品牌商而言,，可以節(jié)省上千萬的建廠資金和在釀酒科技研究,、生產(chǎn)人才培養(yǎng)方面的巨額支出；對于生產(chǎn)商,，既能為自己的產(chǎn)品找到相對穩(wěn)定的銷售渠道,，又可以從品牌商那里學(xué)習(xí)市場營銷和品牌運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)。

通過上面兩個(gè)案例,，我們看到了白酒貼牌模式利與弊兩個(gè)方面的現(xiàn)象,。白酒貼牌模式盡管在很大程度上被認(rèn)為是對主品牌價(jià)值的透支、稀釋和銷量上的分流,，但事實(shí)上,，這種模式在將近二十年的質(zhì)疑聲中，一直在持續(xù)不斷地推動著市場整體業(yè)績的跨越式增長,。
為什么會出現(xiàn)這種局面呢,？我們可以從三個(gè)方面思考：
首先，強(qiáng)勢名酒品牌的價(jià)值潛能仍需要通過多點(diǎn)布局形成規(guī)模滲透,，打通多種形式的銷售通道進(jìn)行培植和釋放,。若強(qiáng)勢白酒品牌的價(jià)值潛能只聚焦于核心主品牌上進(jìn)行單點(diǎn)突破，而不是靠品牌集群的力量去共同推動,，銷售業(yè)績增長的規(guī)模必將受到很大限制,。可以說,，眾多白酒主品牌的品牌價(jià)值成長,，在很大程度上是在貼牌模式下成長起來的品牌族群共同的力量支撐起來的。
筆者曾經(jīng)參與了西鳳·華山論劍酒項(xiàng)目的前期策劃,，對西鳳酒崛起的模式有過一些研究和思考,。筆者以為，貼牌模式是推動西鳳早期業(yè)績成長的主要引擎,。隨著西鳳6年,、15年成為強(qiáng)勢貼牌產(chǎn)品，繼而成為西鳳品牌的核心戰(zhàn)略產(chǎn)品，激活了西鳳主品牌的品牌勢能,，從而進(jìn)一步帶動了諸如西鳳·華山論劍,、紅西鳳等品牌族群的集體發(fā)展。今天百億西鳳戰(zhàn)略藍(lán)圖的底氣其實(shí)就是源自于貼牌模式的成功運(yùn)作,，通過多個(gè)貼牌產(chǎn)品的布局形成規(guī)模滲透的力量,，共同推動西鳳品牌價(jià)值的成長和潛能的釋放。
其次,，廠家在品牌戰(zhàn)略的發(fā)展規(guī)劃上,，不斷地進(jìn)行總結(jié)、修正,，規(guī)范貼牌模式的成長路徑和方法,，盡量減少品牌間傷害，重新制定新的游戲規(guī)則,。貼牌模式下的品牌體系在廠家整體品牌規(guī)劃下,，正在逐步形成一個(gè)合理有效的品牌梯隊(duì)。貼牌品牌必須要做好主品牌的配襯角色,，不能對主品牌形象,、渠道、價(jià)格體系等產(chǎn)生負(fù)面沖擊,，廠家應(yīng)盡量把風(fēng)險(xiǎn)控制在能夠掌控的范圍之內(nèi),。
應(yīng)該說，五糧液是貼牌模式下成長起來的最大受益者,，也是引起爭論最多的核心焦點(diǎn),。盡管五糧液出現(xiàn)了上面案例所描述的品牌亂象，但五糧液近些年也意識到貼牌模式的負(fù)面效應(yīng)造成的品牌管理上的混亂,，開始在子品牌開發(fā)戰(zhàn)略上作出調(diào)整,，主要側(cè)重在廠商聯(lián)盟一體化和以品牌集群戰(zhàn)略驅(qū)動為核心的資源整合兩種模式上。
一方面,，提高貼牌商進(jìn)入品牌開發(fā)的壁壘,，通過制定一個(gè)合理的品牌開發(fā)規(guī)則優(yōu)化品牌結(jié)構(gòu)。從目標(biāo)銷量,、資金,、網(wǎng)絡(luò)匹配程度、資源配置狀況,、品牌運(yùn)營商的商業(yè)模式創(chuàng)新等幾個(gè)重點(diǎn)指標(biāo)上進(jìn)行考核評估,，淘汰掉理念落后、資金實(shí)力弱和存在渾水摸魚,、打擦邊球心理的貼牌商,。另一方面,，重點(diǎn)扶持像華澤集團(tuán)、銀基集團(tuán),、粵強(qiáng)酒業(yè)集團(tuán),、金榜題名集團(tuán)等這樣的超級品牌運(yùn)營商，與其形成戰(zhàn)略聯(lián)盟一體化,。對在貼牌模式下成長起來的品牌，廠家根據(jù)企業(yè)品牌戰(zhàn)略要求,、貼牌產(chǎn)品市場運(yùn)作情況和銷量貢獻(xiàn)程度,，在合作的期限上有一個(gè)把控的時(shí)間限度。還有就是,，貼牌模式下的品牌與主品牌五糧液的渠道,、價(jià)格等方面一定要做好區(qū)隔，不能相互沖突,，形成一個(gè)有效互補(bǔ)的品牌架構(gòu),，貼牌產(chǎn)品的主要任務(wù)就是占領(lǐng)主品牌五糧液不能顧及到的細(xì)分市場和目標(biāo)消費(fèi)群體，為五糧液的品牌集群構(gòu)建一個(gè)健康有效的防御壁壘,。
最后,，企業(yè)、經(jīng)銷商,、資本和市場布局以及產(chǎn)品細(xì)分的戰(zhàn)略需求決定了貼牌模式長期存在的價(jià)值和意義,。

銷售與市場網(wǎng) sysyfmy.com(作者: 喬運(yùn)昌 張翮翔)
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