白酒貼牌模式：捷徑還是陷阱,？

2012-4-1 15:17| 查看: 644543| 評論: 1|原作者: 喬運昌張翮翔

摘要: 白酒的貼牌模式對廠商和貼牌商而言有利益也有風(fēng)險，白酒企業(yè)該怎樣認(rèn)識貼牌模式,？又該如何回避貼牌模式帶來的負(fù)面影響,，構(gòu)建合理的品牌戰(zhàn)略結(jié)構(gòu),？

重新審視白酒貼牌模式

從上面三個方面的思考我們可以看出，白酒貼牌模式經(jīng)過近二十年的發(fā)展，從性質(zhì)上已然發(fā)生了根本性變化,。
白酒貼牌模式發(fā)展的第一個階段,，是粗放型經(jīng)營管理階段。也就是單純以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的結(jié)果模式,，以關(guān)系資源為主導(dǎo)的產(chǎn)品和渠道的分化衍生模式,，以及業(yè)外資本的跨界經(jīng)營模式。在這個階段,，從廠商雙方的角度來看,，更多的是獲取到品牌和產(chǎn)品資源的占位，以利益驅(qū)動和銷售業(yè)績的成長為關(guān)鍵核心,，短期行為比較嚴(yán)重,，沒有真正從品牌價值成長的角度去思考企業(yè)和品牌更長遠(yuǎn)的未來。
白酒貼牌模式發(fā)展的第二個階段,，可以講是白酒貼牌模式的品牌戰(zhàn)略營銷時代,，是品牌價值創(chuàng)新和商業(yè)模式升級并行驅(qū)動發(fā)展的階段。在這個階段,，廠家和貼牌商的角色定位都發(fā)生了很大變化：一是貼牌模式下的產(chǎn)品成功晉階于廠家的戰(zhàn)略性品牌范疇,，成為戰(zhàn)略性的核心產(chǎn)品，由廠商共同打造品牌,。比如,，華致酒行的年份五糧液和以此品牌為核心的華致連鎖酒行。二是針對消費需求環(huán)境的變化,，廠家要及時優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以滿足,、占領(lǐng)越來越細(xì)分的目標(biāo)市場，以品牌集群戰(zhàn)略驅(qū)動市場發(fā)展已成為必要的選擇,。廠家開始與超級品牌運營商進行資源整合,，升級和創(chuàng)新商業(yè)模式，真正成為助推品牌價值成長的品牌戰(zhàn)略聯(lián)盟體,。比如,，西鳳計劃在2012年成立一個新公司，進行戰(zhàn)略資源整合,，由西鳳廠家和貼牌商共同持股,，把部分貼牌產(chǎn)品納入到新公司的經(jīng)營體系中。
由此筆者認(rèn)為,，現(xiàn)階段白酒貼牌的操作模式主要有五種類型：第一種是以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的結(jié)果模式,，第二種是以關(guān)系資源為主導(dǎo)的產(chǎn)品和渠道的分化衍生模式，第三種是業(yè)外資本跨界經(jīng)營模式,，第四種是廠商品牌戰(zhàn)略聯(lián)盟一體化模式，第五種是以品牌集群戰(zhàn)略驅(qū)動為核心的資源整合模式。

參與各方的利益和風(fēng)險

不管是哪一個階段,、哪一種類型的貼牌操作模式,，在既定的游戲規(guī)則下，廠商雙方都存在各自的利益和風(fēng)險,。
廠方的利益在于：第一,，貼牌模式會成為廠家業(yè)績增長和利潤贏收的主要策略之一，是企業(yè)規(guī)模性增長的核心動力和主要捷徑,。第二,，貼牌模式能夠整合貼牌商的資本力量、市場網(wǎng)絡(luò)資源和貼牌商所在市場的關(guān)系資源,，通過貼牌商的管理平臺和銷售隊伍彌補廠家能力不及,、精力不夠等短板。第三,，通過貼牌模式的發(fā)展,，可以擴大廠家的產(chǎn)能，實現(xiàn)低成本擴張,，鎖定更多有實力,、有規(guī)模、有理念的核心經(jīng)銷商一起把企業(yè)和市場的盤子做穩(wěn),、做大,。第四，通過貼牌產(chǎn)品的市場運作,，可以發(fā)現(xiàn)市場上的機會點,，規(guī)避市場上存在的問題，進而可以看到廠家自身品牌戰(zhàn)略發(fā)展方向的優(yōu)劣勢,，探索和完善更有價值的解決方案,。第五，如果廠家品牌戰(zhàn)略清晰,，品牌格局規(guī)劃合理,，渠道價格管理規(guī)范，這種模式會對核心主品牌的價值成長起到正面的強化作用,。
廠方的風(fēng)險在于：第一,，如果貼牌模式的規(guī)則出現(xiàn)漏洞或者某個環(huán)節(jié)控制不好、管理跟不上,，很容易給品牌的發(fā)展造成隱患,。在透支和稀釋主品牌價值的同時，造成品牌管理體系的混亂,、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上的不合理,，會進一步弱化主品牌的核心競爭優(yōu)勢和能力。第二，如果貼牌產(chǎn)品和主品牌的價格政策體系沒有明顯區(qū)隔,，或者與目標(biāo)市場和消費群體的主流接受價格帶背離太遠(yuǎn),，很容易使貼牌產(chǎn)品成為問題產(chǎn)品，問題產(chǎn)品會直接沖擊到主品牌渠道體系的穩(wěn)定和品牌價值成長,。第三,，如果貼牌商市場運作不力，廠家支持政策達不到其要求,，會產(chǎn)生破壞市場,、砸價、竄貨的行為,，沖擊和擾亂市場正常運行秩序,。第四，如果廠家缺少強勢的核心品牌,，只通過貼牌模式發(fā)展副品牌策略,，一旦管控不力，對品牌價值的提升會存在很大的長期隱患,。
貼牌商的利益在于：第一,，成功實現(xiàn)了從單一經(jīng)銷商的身份到品牌運營主導(dǎo)地位的戰(zhàn)略角色轉(zhuǎn)換，使經(jīng)銷商企業(yè)品牌的價值得以倍增式成長,。第二,，在廠商戰(zhàn)略聯(lián)盟一體化模式和以品牌集群戰(zhàn)略驅(qū)動為核心的資源整合模式下，貼牌商與廠家在某種程度上都會體現(xiàn)出行業(yè)價值的聚合力量,。貼牌商不僅僅只是一個品牌運營商的角色,，同時也承擔(dān)了廠家在品牌戰(zhàn)略推廣、市場布局規(guī)劃,、市場管控等多方面的職能,，最終形成雙贏局面。第三,，通過貼牌模式,，經(jīng)銷商可以構(gòu)建一個有影響力和話語控制權(quán)的營銷價值鏈，可以更有效地控制下游分銷體系,，控制終端網(wǎng)絡(luò),，左右上游的關(guān)鍵資源。更重要的是,，在這種模式下,，貼牌商可以在更廣闊的市場疆界建立起自己最關(guān)鍵的核心資源：網(wǎng)絡(luò)資源、管理資源和營銷團隊資源,。
貼牌商的風(fēng)險在于：第一,，貼牌模式下的產(chǎn)品與廠家主品牌在品牌力,、渠道、價格政策方面相比,，沒有主導(dǎo)優(yōu)勢,，只有很少的相對優(yōu)勢，為貼牌產(chǎn)品的市場招商和市場的細(xì)化運作帶來一定難度,。第二，廠家的政策不穩(wěn)定,，廠家設(shè)置的渠道壁壘,、品牌使用的限制措施等諸多因素，是貼牌產(chǎn)品普遍存在的隱憂,，是不可把控的主要風(fēng)險來源,。第三，貼牌商的產(chǎn)品贏利能力不足,，品牌號召力不像主品牌那么強勢,，來自同品牌間的眾多廠家自有品牌和貼牌產(chǎn)品競爭沖擊以及其他品牌競品的擠壓，很容易讓貼牌商陷入經(jīng)營陷阱,。

對品牌和市場的不利影響

由于貼牌模式對廠商雙方都存在利益和風(fēng)險,，如果不能在廠商戰(zhàn)略聯(lián)盟一體化模式和以品牌集群戰(zhàn)略驅(qū)動為核心的資源整合模式下達成一致的戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略行動，貼牌模式的力量就會反作用于主品牌,，出現(xiàn)以利益驅(qū)動為主的短期運作行為,，這樣就會對主品牌的價值成長、形象塑造和市場管理帶來不利影響,。
受品牌戰(zhàn)略,、銷售業(yè)績在每個階段預(yù)期的成長規(guī)模，以及白酒企業(yè)核心管理決策者的心態(tài)問題等諸多因素影響,，白酒企業(yè)對貼牌模式兩個發(fā)展階段和五種操作模式都會產(chǎn)生不同的解讀和運用——或按秩序出牌,，或打破秩序去混合運用。不管用什么方式,，結(jié)局只有一個：讓企業(yè)獲得規(guī)模性成長,。但其帶來的影響絕對會不一樣。
除上文提到的一些負(fù)面影響之外,，貼牌模式對品牌價值成長的影響還體現(xiàn)在：廠家貼牌產(chǎn)品的開發(fā)數(shù)量規(guī)模過多,，沒有一個正確清晰的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有規(guī)劃一個合理的渠道價格區(qū)隔體系,，在不同的價格帶出現(xiàn)了數(shù)量眾多的貼牌產(chǎn)品,，會導(dǎo)致資源內(nèi)耗，造成品牌價值貶損,，人為地設(shè)置了品牌價值成長的障礙,。貼牌模式對品牌形象塑造上的影響還體現(xiàn)在：貼牌產(chǎn)品規(guī)模過大,，與主品牌搶奪品牌、渠道資源,，直接侵蝕到了主品牌的形象,。比如西鳳酒，由于副品牌戰(zhàn)略長期占主導(dǎo)地位,，在后期市場管控過程中,，不能很好地處理主品牌和副品牌之間的隸屬關(guān)系，受到多個強勢貼牌產(chǎn)品的沖擊,，導(dǎo)致西鳳主品牌的形象地位一度處于弱勢,。此外，貼牌模式對市場管理的影響還體現(xiàn)在：貼牌產(chǎn)品直接沖擊主品牌市場,，導(dǎo)致渠道秩序混亂,，價格體系的基礎(chǔ)受到動搖。

更多資訊請關(guān)注銷售與市場微信公眾號,。