“人頭馬一開,，好運自然來”,。這句國人耳熟能詳?shù)膹V告語，為人頭馬在中國市場的開拓立下汗馬功勞。但廣告只能打出知名度,這匹占據(jù)著全世界高檔白蘭地酒銷量50％的“頭馬”,，是如何在中國高檔白蘭地市場上一直穩(wěn)坐頭把交椅并占據(jù)著20％的市場份額的呢,？細細梳理人頭馬的策略，我們力求挖掘出市場表象背后的故事,。

市場定性與時機把握

沒有對目標市場的正確定性,，就不可能有正確的決策。
一,、市場定性
人頭馬始終認為,，中國市場將是世界上最大的酒類消費市場。雖然中低檔的份額暫時占絕對優(yōu)勢,，但依據(jù)80∶20原理,， 20％比例的高端消費者也是一個龐大的數(shù)字。隨著中國經濟的突飛猛進,，白蘭地在中國的市場上也一定會有驕人的業(yè)績,。于是人頭馬堅定不移地將中國市場定性為可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略市場。

對時機的把握不是隨緣,，而是在對市場定性下的信心,、執(zhí)著和尋找。
二,、時機把握
上世紀90年代初,，是很多跨國公司收縮調整之機，人頭馬卻堅守著既定的目標和方向,。因為這時市場上少了很多對手和阻力,，處于弱競爭狀態(tài)，企業(yè)用常規(guī)的競爭手段就能取得營銷的優(yōu)勢,。人頭馬毫不猶豫地投入大量的物力,，在中國迅速組建了自己的營銷渠道，很快占領了巨大的空白市場,。迄今為止,，人頭馬已在中國建立起了12個經銷分公司，產品進入了2000多個高檔酒店,、賓館,。2002年，人頭馬在中國市場的銷售額達到了6000萬元,，2003年的具體銷售額雖未公布,，但20%以上的增長已成定局。

品質固守與品牌組合

固守品牌個性是每一個國際名牌酒永遠恪守的信念,，但適應不同的目標消費者也是每一個國際名牌走紅世界的法寶,。就像一個優(yōu)秀的人,，他肯定是非常有品格和個性的人，但同時也一定是一位對更多的個體更能適應和親和的人,。所以品牌固守的同時,，因地制宜是占據(jù)更廣闊市場的共性產品策略。這方面人頭馬公司做得非常到位,。

人頭馬的核心產品品質遵循著永恒化,、原產地化的規(guī)則。
一,、固守品質
1939年,，法國政府頒布法令，規(guī)定釀制人頭馬的原料必須是產自法國科涅克地區(qū)的優(yōu)質葡萄,，這是法國政府繼1909年,、1936年來第三次為“人頭馬”頒布類似法令。該法令詳細劃分了人頭馬不同品牌的原料產地,，即以科涅克地區(qū)4城為圓心,，形成6個不規(guī)則的同心圓，稱為6個葡萄區(qū),。越是靠近科涅克城的地區(qū),，所產葡萄的質量便越好。依照規(guī)定,，人頭馬中的上品從科涅克城周圍近1萬公頃的兩個葡萄區(qū)選用原料,！
高價位、高品質是人頭馬公司全世界統(tǒng)一的核心品牌價值,。然而,，要想在中國獲得更大的市場份額，讓更多的消費者品味人頭馬的風采,，殊為不易,。面對最便宜的每瓶售價1280元人民幣、幾乎是頂級茅臺酒售價兩倍的人頭馬,，有多少消費者能積極采購呢,？更不用說最貴的“路易十三”—每瓶市場售價高達8000多元人民幣，而且還是限量供應,！怎么辦,？

品質的堅守和品牌的多元并行不悖。
二,、品牌組合與因地制宜
1.常規(guī)人頭馬系列,。在中國市場上的人頭馬系列有“金標”、“藍標”,、“白標”,、“人頭馬CLUB”等系列,，其標簽上標有下列表示陳釀時間的符號,。
☆：3年陳釀,；☆☆：4年陳釀；  ☆☆☆：5年陳釀,；VO：10～12年陳釀,；VSO：12～17年陳釀；VSOP ：20～25年陳釀,；XO：40年陳釀,。產品價位從“☆”到“XO”逐步抬高，能滿足喜歡飲用人頭馬牌白蘭地消費群體中的不同界面的消費群,。
2.因地制宜的人頭馬創(chuàng)新,。1996年8月，法國人頭馬公司總裁在親自考察中國酒類市場時發(fā)現(xiàn),，中國消費者在喝人頭馬這樣高檔的白蘭地時,，竟然像喝普通的白酒一樣大杯豪飲，盡管這部分消費者出手闊綽,，但站在消費者角度來考慮,，喝幾千元一瓶的酒著實不太劃算，為了既能保全“豪飲”面子,，同時又節(jié)約花費,，人頭馬專門研制生產了一種可加冰的人頭馬投放到中國市場，果然這種產品一上市就大受歡迎,。
人頭馬公司沒有為“豪飲”而欣喜,，而是站在消費者的角度考慮問題。良好的口碑總是建立在誠信和為別人著想上的,。
然而,，人頭馬在中國市場上的消費界面仍然很窄，人頭馬系列仍然屬于富人的享受,，如何搶占中低檔白蘭地市場呢,？
                
品牌融入策略

跨國公司在與中國本土企業(yè)的合資過程中，往往以控股本土強勢品牌的合作模式而形成所謂的“強強聯(lián)合”策略,，跨國公司一般是弱化本土品牌,，同時盡量利用中方的渠道及相應資源，培養(yǎng)自己的品牌,。如果成功,，中方品牌將會逐漸消失；如果不成功,，就馬上撤資,。這種品牌策略完全是一種品牌強權主義,，中國不少合資企業(yè)吃盡了這樣的苦頭。然而人頭馬認為,，這種方式是對誠信的褻瀆,。國際知名品牌不應該采用單贏的陰謀，而應該采用包容的,、能帶來多贏的“陽謀”,。

人頭馬公司深諳合資的真諦：優(yōu)勢互補和成功概率的最大化才是合作的終極目標。
一,、放棄控股權
初入中國市場,，人頭馬找到天津葡萄園談合作。面對中方堅決控股的要求,，人頭馬的決策出乎許多人的意料：完全同意,。人頭馬知道，在市場經濟處于初級階段的中國市場,，中方控股除了擁有地緣優(yōu)勢,、有利于企業(yè)更好地適應中國的政治經濟環(huán)境、能制定出符合中國國情的發(fā)展戰(zhàn)略外,，還有利于企業(yè)獲得包括政府在內的方方面面的支持,，有利于開拓市場。在這種理念的指導下,，由天富葡萄釀酒公司,、法國人頭馬遠東有限公司和香港技術與貿易研究社共同組建成立了中法合營王朝葡萄釀酒有限公司。從此雙方互相包容,、優(yōu)勢互補,、強強聯(lián)合。隨著天津“王朝模式”的巨大成功,，人頭馬公司在默默無聞中已將文化,、管理、產品滲透到其圈定的目標區(qū)域和中低價位產品市場,。
“王朝模式”是什么樣的模式呢,？
1.培育民族品牌，直接打造和培育合資的王朝品牌,。企業(yè)的商標能凝聚無形資產,，增值有形資產。相對于人頭馬的高價位,，王朝定位為更能適合中國消費者的中低檔產品（但卻是中國葡萄酒品牌中的中高檔）,。品牌名稱充分體現(xiàn)出了合資三方共同打造葡萄酒“一代王朝”的雄心壯志。通過這個名稱包含的深厚民族文化底蘊,，可以打造中國葡萄酒的良好形象,，進而增強企業(yè)在國際市場上競爭力,。目前“王朝”公司已在國內及世界60多個國家和地區(qū)注冊了“王朝”商標。
2.打造國際質量體系,。
★質量體系的建立和不斷完善是王朝模式中不變的主題,。通過不懈的努力，王朝已于1996年通過了ISO9002產品質量體系認證,。
★原料基地化,。俗話說,，葡萄酒是種出來的,。王朝公司自1997年以來，全面實施了“原料基地化”策略,，在河北,、天津、山東,、寧夏等地開發(fā)了30000畝無公害,、無污染、無病害的綠色葡萄種植基地,，就地建成了大型現(xiàn)代化發(fā)酵站,，保證了30000噸/年的原料供給；同時在葡萄基地建立了技術輔導站,，并以技術為手段,，以價格來調節(jié)，通過以質論價達到保質保量,，為生產出高質量產品提供了必備的物質條件,。
★實施生產過程質量否決權制度。下道工序是上道工序的質量監(jiān)督官,，對上一道工序下來的產品有一票否決權,，切實做到不合格的半成品不允許流入下一道工序，不合格的產品不允許出廠,。
★推行“環(huán)境方針”,。為了更好地使王朝品牌與國際接軌，增強品牌美譽度和品牌整合力,，1998年底,，公司開始實施ISO14001環(huán)境體系標準，從種植到生產等環(huán)節(jié)推行綠色環(huán)保系統(tǒng),，追求無污染,、無病害的最大化。
★經銷商融入王朝品牌策略,。當王朝酒以其質量優(yōu),、檔次高,、服務好在人民大會堂和釣魚臺國賓館一炮打響后，經銷商紛紛前來訂貨,。
在發(fā)展起步階段,，王朝也像其他酒廠一樣對經銷商大開方便之門，經銷商進入的門檻很低,，有時甚至是先發(fā)貨,，銷售完再結算。到上世紀90年代末期,，市場處于低迷疲軟狀態(tài),，市場高速膨脹時期掩蓋的管理問題逐步暴露出來。王朝經過反復調查研究,，決定實施“貨款保證金制度”：各地王朝酒的經銷商需向王朝公司打入20萬元～200萬元不等的保證金后,，才能得到發(fā)貨的權利；年終可得到一定的獎勵,。這一制度的實施使王朝的貨款回收率提高到90％以上,，保留了一批有實力、懂經營,、講信譽的經銷商,，也淘汰了一些不能與時俱進的客戶。
通過電視廣告,，人頭馬的品牌知名度扶搖直上,；通過人力攻關，人頭馬最終完成了產品落地（銷售）,。
二,、廣告、促銷與公關策略
1.廣告詞切中肯綮,，朗朗上口,；策略運用及時、恰當,。通過大量的定性調查和研究,，人頭馬發(fā)現(xiàn)：重親情、重團圓是中國的文化特色,，而且喜慶之日必備美酒助興,。于是人頭馬寫出了迎合中國人心理的廣告語：“人頭馬一開，好運自然來”,�,？捎檬裁捶绞阶屵@句經典的廣告詞深入人心呢？—兩個階段不同的策略。
★第一階段,，電視廣告,。上世紀90年代初，電視廣告幾乎是任何酒類企業(yè)制勝中國市場的法寶,，人頭馬并沒有標新立異,。在“秦池CCTV標王廣告制勝”終結的1997年以前，中國的酒類營銷完處于廣告拉動的單層面營銷階段,，這個階段成就了一大批一夜間名利雙收的品牌,，如秦池、孔府宴,、張弓,、林河、賒店,、鴨溪窖,、安酒等。這個階段的營銷模式是：通過廣告效應,，消費者到零售店購買，零售店找二批進貨,，二批找總代理進貨,，下游的消費者的多少與廣告轟炸的力度成正比。人頭馬抓住廣告機遇,，在其他洋品牌退縮的前提下,，通過電視順勢將“人頭馬一開，好運自然來”浸透到了白蘭地消費者的心中,。但人頭馬知道,，無論怎樣進行地毯式廣告轟炸，有效消費群體還是那些有經濟實力的富裕者,。當建立起知名度后,，人頭馬在中國市場上馬上采用了新的策略。
★第二階段,，渠道推廣,。1997年以后，任何品種的酒都供大于求,，爭奪有限的消費者已使酒類企業(yè)那種簡單的廣告轟炸失去威力,。包裝、產品度數(shù)及促銷品,、促銷員等多管齊下,，總之，為了爭奪消費者的一切資源和手段都被運用到了通路中,。那些不能夠將產品疏通到消費者面前的企業(yè),，其廣告和造勢都變成了只開花不結果的做秀表演,。能夠掌握這一新階段整合營銷特征,并推廣執(zhí)行到位的酒類企業(yè)大都獲得了空前的成功，如小糊涂仙,、金六福,、瀏陽河、枝江大曲,。那些仍沉醉在廣告拉動通路的幻想中的酒類企業(yè)們,，不是曇花一現(xiàn)，就是在連年衰落的情況下茍延殘喘,，或被跨行資本控股或兼并,。而1997年廣告效應一結束，人頭馬馬上調整思路,，將廣告拉動通路轉變?yōu)橐誀幦∧繕讼�費者為目的的通路推廣,，一切廣告促銷和人力推廣皆圍繞通路展開。任何營銷階段現(xiàn)象的終結,，都意味著新的機遇的開始,，人頭馬隨著通路的革命而革命，將偶然的機遇轉化為成功的必然：它將廣告費用轉移到渠道推廣上,，大量投入到酒吧,、賓館等終端。通過贊助大型酒會,、聚會,，定期舉辦商務休閑活動等，人頭馬大力展示其優(yōu)雅的文化內涵和高雅的品位,。
2.確保通路環(huán)節(jié)的費用和支持力度到位,。執(zhí)行力是新世紀酒類營銷成功的核心競爭力，而通路目標上所需費用的按時,、足額到位是成功與否的核心點,。許多酒類企業(yè)的營銷方案很好，營銷過程的管理也較科學,，但在具體的促銷費,、通路支持費用上卻手續(xù)復雜、行動緩慢,，最后往往喪失了戰(zhàn)機,。說穿了，一牽涉到“錢”,，相關審批部門就不由自主地從市場營銷高度下沉到具體的精打細算上,，甚至由于對控制體系的不自信或對有關人員的不信任，而導致營銷各關鍵環(huán)節(jié)脫鉤，進而導致通盤失敗,。人頭馬在終端各環(huán)節(jié)投入的目的性和條款要求都很清晰,，諸如“紳士”公關員可自主決定交友所投入的費用，并能及時地得到相關支持,。
3.人力公關,。在目標酒吧等終端消費場所，游弋著許多具有“紳士”風度的公關員,，他會不時地請目標消費者喝上一杯醇香的人頭馬,，此時客人往往以為遇到了也熱愛白蘭地的知己。乍看起來,，這似乎和目前中國酒類終端市場上流行的促銷小姐沒有什么區(qū)別,，但實際上二者的策略卻相差甚遠。促銷小姐的目的就是直銷,，讓消費者馬上選喝自己所推銷品牌的酒,；而人頭馬 “紳士”們的目的并不只是賣酒，而主要是對那些有一定身份的輿論領袖形成潛在影響,，同時融入到這個圈子里,，成為他們的朋友�,；�于對朋友的認同,，這些消費者會慢慢成為人頭馬的忠實主顧，而且他們的其他朋友往往成了跟進的消費者,。因此，依據(jù)交朋友的需要,，業(yè)務員可以自主決定費用的開支,，上下班沒有具體約束�,？己巳龢藴剩籂I銷場所樣板陳列的好壞,、具體銷售份額和其所交朋友圈子的廣度和深度。

任人惟親的做法是絕大多數(shù)企業(yè)所極力避免的,。但人頭馬卻一反常態(tài)：在某地有經銷商后,，當?shù)厮�需的業(yè)務代表，一律由經銷商推薦或指定,，甚至歡迎經銷商的親屬,、子女成為人頭馬的市場代表。
三,、 人力資源本土化策略
統(tǒng)一招聘,、集中培訓、然后將業(yè)務代表派往目標區(qū)域市場——這是大部分中國酒類企業(yè)常規(guī)性人力資源的調配策略。而人頭馬在一開始就推行本土化策略,，所有公司的員工皆在中國內地招聘,。同時人頭馬認為，任人惟親既可以讓經銷商投入更多的精力來經營產品,，同時因為上下線之間的特殊關系,，人頭馬的經銷商也可以更為詳盡地了解到市場信息。人頭馬人力資源策略的依據(jù)是：人力資源組合的方式以實效為目標——關鍵是如何針對不同的市場環(huán)境和人力資源組合機制,，采用相應的管理體系,，尤其是在終端戰(zhàn)術運作上，更需要精通當?shù)厮�性的人�?BR>人頭馬認為：人才必須與目標崗位有效對接才能產生生產力,，否則不是人才浪費,，就是人力資源內耗。綜觀目前中國酒類企業(yè)的招聘廣告,，如下的條件要求比比皆是：本科以上,，普通話良好，女1.65米以上,，男1.70米以上……試想,，酒類終端的促銷、理貨,、送貨,、結賬等系列工作，真需要那些有著本科以上學歷的人才能完成嗎,？一般來說,，人總要將自我價值與具體工作進行對照。從心理學的角度講,，越是營銷終端繁瑣的事,，高學歷的人越覺得不屑一顧。筆者在酒類營銷的實踐中發(fā)現(xiàn)：酒類營銷代表,、終端業(yè)務員的文憑并不是越高越好,，只要具備專業(yè)性、務實性,、敬業(yè)性和親和性就能更好地完成目標工作,。人頭馬公司非常清楚這一點，在通路的不同環(huán)節(jié)上,，就要尋找更適合這項工作的人才,，除了簡單科學的幾個有效標準外，其他一切條件（包括文憑）都可以放寬,，甚至只作為參考——這才是真正意義上的“不拘一格用人才”,。
                          
反思

王朝成為中國名牌已是現(xiàn)實,，只要“一代王朝”立于不敗之地，就不存在人頭馬在中國市場上的失敗,。借助于因地制宜的營銷攻略,，人頭馬一路高歌，占領了中國葡萄酒高端市場的絕對份額,，同時又不聲不響地從天津王朝所占有的葡萄酒市場份額中,，取得了相當?shù)幕貓蟆＿@種市場份額高于股份份額的戰(zhàn)略眼光和運作模式,，不僅給中國酒類企業(yè)樹立了一個品牌戰(zhàn)略發(fā)展的楷模,，也會給那些近年來在中國市場上極力謀求獨資的跨國公司們一個辯證的思考。

（編輯：姬大鵬 [email protected]）

更多資訊請關注銷售與市場微信公眾號,。