吉利是以“鯰魚”的姿態(tài)闖入中國汽車市場的，時過境遷,，這條“鯰魚”現(xiàn)在游得怎么樣,？

兩個裝滿小魚的缸子,一個是對照缸,一個是實驗缸,小魚在缸中悠閑地游動,。研究者在實驗缸中放入一條鯰魚—一種吃魚的魚,為避免被吃掉,小魚們不再悠閑,只得拼命逃竄。危機解除后,對比兩個缸中的小魚,即使不再有危險,實驗缸中的小魚也遠(yuǎn)比對照缸中的小魚游得快,這一效應(yīng)謂之“鯰魚效應(yīng)”,。民營企業(yè)吉利,，當(dāng)初就是以“鯰魚”的角色闖入中國汽車市場的,聲言要造“老百姓買得起的好車”，時過境遷,，單純的降價已難以撬動市場,，有效的營銷攻勢往往是多項元素的巧妙組合，那么這條“鯰魚”現(xiàn)在游得怎么樣,？
2004年的前幾個月,，吉利汽車銷售連創(chuàng)記錄，市場的表現(xiàn)似乎說明,，其創(chuàng)新的市場策略實現(xiàn)了同一市場中的相對競爭優(yōu)勢,，自主研發(fā)降低成本、自主品牌把握主動,、獨特形象創(chuàng)新營銷成為吉利揮動的競爭武器,。

“無知者無畏”

“無知者無畏”可以說是吉利的一個寫照，不過在吉利身上這句話應(yīng)該這樣解讀：考慮事物過于全面,患得患失難免自縛手腳,，等你把事物所有的謎團全部解開后再去行動,再好的行動也是枉然,只有風(fēng)險決策才能贏得發(fā)展,。當(dāng)初吉利創(chuàng)始人李書福在對摩托車一無所知的情況下,萌發(fā)出做摩托車的念頭，進而在這個領(lǐng)域成就了一番事業(yè),；對汽車這一人們通常認(rèn)為技術(shù)高深的行業(yè),李書福也視若等閑,，李氏兄弟憑著“無畏”，曾將100多萬元的奔馳轎車大卸八塊,，并改裝出一輛“大奔”,進而堅定了進入汽車產(chǎn)業(yè)的決心,。敢想敢做，重在立即行動,干起來再說,在干中學(xué),在干中積累經(jīng)驗,，是李書福創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)富的一個特點,。
吉利推出不到4萬元的汽車,，這給原有的汽車企業(yè)一種壓力——有一種新生力量要來切分蛋糕,，并且是以超低價進入，迫使這些企業(yè)不能不考慮自己的價格策略,。而且,，繼吉利“破冰”之后，越來越多的新生力量在加入這個戰(zhàn)場,。顯然,，吉利這條“鯰魚”為想圓汽車夢的國人做了一件好事。
吉利經(jīng)營理念的提法最早是“為振興民族汽車工業(yè)而拼搏”,后來改為“造中國老百姓買得起的車”,最后定為“為中國老百姓造買得起的好車”,。這個理念有三層內(nèi)涵：其一是為百姓服務(wù),當(dāng)時的汽車企業(yè)幾乎都把產(chǎn)品定位在公務(wù)用車和商務(wù)用車上,吉利則從一開始就明確定位在老百姓這一普通群體上,；其二是買得起,根據(jù)中國國情,老百姓買得起的價格應(yīng)該是5萬元左右；其三是好車,在同級車中是最好的,，因此完整地說是性價比最優(yōu)的車,。這一理念樸實、親和,、定位明確且易于傳播,，吉利不是把它當(dāng)作一句宣傳口號,而是內(nèi)化到企業(yè)的戰(zhàn)略系統(tǒng)、管理系統(tǒng),、文化系統(tǒng),、研發(fā)和制造系統(tǒng)中去,在經(jīng)營實踐中有效執(zhí)行。

惟“效”是圖

吉利作為一家民營企業(yè),，有機制靈活的先天優(yōu)勢,。李書福認(rèn)為，企業(yè)管理歸根結(jié)底就是怎樣修建跑道,、制定規(guī)則,，讓有能力的人來參與賽跑。吉利的管理是在“神經(jīng)管理”,、“內(nèi)方外圓”思想指導(dǎo)下,，“充分授權(quán)、嚴(yán)格監(jiān)管,、考核清晰,、賞罰分明”，其管理方法簡單,、有效,，注重結(jié)果。如業(yè)務(wù)人員除基本工資外,，差旅補助,、單車銷售提成、招待費都是包干的，業(yè)務(wù)人員不需要到財務(wù)上報賬,，個體間的收入差距也很大,。其他部門也大都一包到底，人人有壓力,、有動力,。
對于吉利的經(jīng)營，李書福說：“理想可以遠(yuǎn)大,目標(biāo)必須現(xiàn)實,必須腳踏實地,掛在空中不落地,掉下來會砸死人的,�,！边@種“現(xiàn)實”使吉利的經(jīng)營體現(xiàn)出惟“效”是圖的特征。
李書�,！坝H政”時期,，吉利實行的是家族化管理，在企業(yè)發(fā)展初期家族化管理在忠誠度,、凝聚力,、所有者利益保護等方面優(yōu)勢明顯，但隨著企業(yè)的發(fā)展,，家族化管理的弊端開始顯露,。2002年5月，原浙江省財政廳黨組成員,、地稅局總會計師徐剛出任集團首席執(zhí)行官,，標(biāo)志著吉利集團開始從家族制企業(yè)向現(xiàn)代股份制企業(yè)轉(zhuǎn)型。吉利集團所屬企業(yè)進行了改組,，同時引進了不少重量級高管人員,，如原上海大眾汽車公司總經(jīng)理南陽，原一汽大眾公司商務(wù)總經(jīng)理展萬全,，原萬家樂集團董事,、總會計師張以及東風(fēng)汽車研究院院長、南京蘇亞特總工程師,、德國寶馬中國首席代表,、奔馳公司中國區(qū)售后服務(wù)公司總經(jīng)理等紛紛加盟吉利。隨著企業(yè)在汽車行業(yè)的發(fā)展,，尤其是徐剛出任CEO之后,，吉利的戰(zhàn)略體系基本形成。

一,、市場切入
吉利切入汽車行業(yè)的時機恰到好處：汽車開始進入家庭,；需求出現(xiàn)個性化，不再是老三樣（桑塔納,、富康,、捷達(dá)）,；民營企業(yè)政策性進入障礙開始打破，吉利擁有“第一”概念,。
同夏利一樣,，吉利從中低檔經(jīng)濟型轎車市場切入，定位與國人消費水平吻合,，擁有寬廣的市場空間。同時,，這也與吉利自身的資源有關(guān),，進入低檔市場的技術(shù)、資金門檻相對較低,。而在成功切入市場后,，吉利開始將其產(chǎn)品線向上延伸，如推出吉利·美日的換代車優(yōu)利歐（三廂）,，美人豹跑車作為品牌拉升工具,，華普汽車則瞄準(zhǔn)中檔車市場。由于近年中國汽車市場呈爆炸性增長,，大眾化和細(xì)分化幾乎同時進行,，像跑車市場較為狹窄，甚至這個市場是否形成還有待觀察,，老牌公司想賺大錢不愿意做,，吉利就進入這個空白的細(xì)分市場。在某種程度上講,，非主流市場可能更適合這樣的公司,。
怎樣繞過技術(shù)壁壘？吉利的辦法是“模仿秀”,，吉利模仿夏利,，華普模仿富康。李書福認(rèn)為,，中國汽車走的就是模仿的路子,，一個剛剛成立三年的企業(yè)沒有模仿的痕跡是不現(xiàn)實的，要在模仿中創(chuàng)新,，而不是“克隆”,。“模仿秀”為吉利爭取了時間,，節(jié)省了研發(fā)費用,。

二、成本戰(zhàn)略
表面看來,，吉利造車成本應(yīng)該是很高的,，至少缺乏規(guī)模經(jīng)濟,，并且覆蓋兩廂、三廂轎車與跑車三大系列車種,，美日,、優(yōu)利歐、豪情,、華普,、美人豹五個品牌，分散在臨海,、路橋,、寧波、上海四大生產(chǎn)基地,，再加上前期研發(fā)和市場推廣成本,，很難想像能有這么低的價格。但吉利卻在保持性價比優(yōu)良的基礎(chǔ)上實現(xiàn)了這一目標(biāo),，原因在于：
1．保持基本功能,，除去奢侈功能。比如帶按摩的椅子要不要,，安全氣囊和ABS是否必不可少,？
2．供應(yīng)鏈的優(yōu)化與管理。國內(nèi)汽車零配件近70％是在浙江生產(chǎn)的,，李書福放言,，今后中國的汽車生產(chǎn)最大基地應(yīng)該是浙江，零配件當(dāng)?shù)毓��?yīng)成了吉利的一大競爭優(yōu)勢,。實際上,，在做摩托車的時候，李書福就開始運用其“老板工程”組織零配件的生產(chǎn)與供應(yīng)聯(lián)盟,。
3．內(nèi)部成本控制嚴(yán)格,，較之傳統(tǒng)國有企業(yè)具有天然的成本優(yōu)勢。
4．盡管四基地分散生產(chǎn),，各生產(chǎn)基地的定位,、分工還有待整合，但幾大基地大都享受了當(dāng)?shù)氐膬?yōu)惠政策,，建廠周期也壓縮到最低限度,。
如果再考慮到吉利采用薄利策略，以期先占市場等因素,，其造出這么便宜的車就不足為奇了,。

三、品牌戰(zhàn)略
“吉利”是一個平民化,、中國化,、極富親和力的名稱,，“美好生活，吉利相伴”運用得恰到好處,。但吉利的品牌戰(zhàn)略也是爭議最大的,，它的子品牌很多，子品牌下面還有系列,，豪情,、美日、少帥,、吉利秀,、美人豹、優(yōu)利歐,、豪情300不一而足，再加上重組后的上海華普,，讓人難以理出頭緒,，品牌間缺乏區(qū)隔、定位和內(nèi)在聯(lián)系,，有時還出現(xiàn)品牌內(nèi)戰(zhàn)：美日降價,，豪情不好賣；豪情降價,，美日不好賣,。吉利的多品牌策略固然可能在搶奪更多的市場份額、激發(fā)渠道潛力等方面收到一定的功效,，但是以企業(yè)目前的品牌管理能力和宣傳推廣財力,，是否足以支撐眾多品牌發(fā)展，在這一點上讓人心存疑慮,。
多品牌策略也許隱含著吉利另一個意圖：試圖逐步淡化或改變原有品牌定位,。徐剛認(rèn)為，降價是把雙刃劍,，今后基本上將不再提吉利是最便宜的車,，否則開車的人覺得沒面子。這種改變并不容易：向上延伸將面對已先行占據(jù)優(yōu)勢地位的中外品牌,，面臨更激烈的競爭,；向下延伸已沒有什么空間。顯然,，無論吉利的品牌戰(zhàn)略變與不變,，都是一個挑戰(zhàn)。

四,、渠道戰(zhàn)略
“市場不相信眼淚,不同情弱者,。經(jīng)銷商越賺錢,我們越獎勵,似乎不講道理,我們就要做不講道理的事情,。我們發(fā)現(xiàn)了奶酪,一大堆的奶酪,你們還等什么?” 李書福這樣給他的經(jīng)銷商打氣。
吉利的經(jīng)銷商隊伍很有特色,，比較而言,，老牌汽車企業(yè)由于產(chǎn)品價位高、經(jīng)銷門檻高,，經(jīng)銷商相對整齊,，吉利經(jīng)銷商則參差不齊，多為中小企業(yè),，不少是新進入汽車行業(yè)的,。但吉利的經(jīng)銷商數(shù)量多，且民營企業(yè)居多,，有創(chuàng)業(yè)激情,。大品牌經(jīng)銷商在品牌蔭庇下付出較小，而吉利經(jīng)銷商則要付出加倍努力,，其市場意識,、開拓意識自然得到磨煉。比如,，吉利的經(jīng)銷商創(chuàng)造出不少的傳播推廣方式,“吉利·美日”杯汽車技能挑戰(zhàn)賽,、組織車主自駕車游、“吉利汽車杯的士之星”評選,、俱樂部活動,、創(chuàng)建“系安全帶的服務(wù)站”、“吉利汽車節(jié)油比賽”,、“美日迎親車隊”,、“體驗式營銷”（讓環(huán)境、產(chǎn)品和服務(wù)說話）,、聯(lián)系駕校做教練車以及在當(dāng)?shù)孛襟w的軟,、硬廣告活動。不少經(jīng)銷商認(rèn)為,，和吉利合作就像有一種無形的力量在鞭打著你向前沖,。吉利經(jīng)銷商河南四海公司總經(jīng)理尚曉峰說，吉利善于營造競爭氛圍,，不斷給經(jīng)銷商加壓,，不讓你消停，讓你像陀螺一樣不停地轉(zhuǎn),，充分挖掘出了經(jīng)銷商的潛力,。比如類似的車，不同的牌子,、不同的經(jīng)銷商分銷,、不同的銷售公司管理,，這無形中給我們造成了競爭壓力。
另一方面,，吉利善于將企業(yè)文化,、汽車文化和經(jīng)銷商文化有機融合，帶領(lǐng)經(jīng)銷商在成長中分享快樂,。在2003年吉利商務(wù)大會上,，獲得最佳開拓獎的尚曉峰的發(fā)言標(biāo)題就是“開拓著，快樂著”,。也許這一支機制靈活,、充滿創(chuàng)業(yè)激情的經(jīng)銷商隊伍，會成為吉利未來一大競爭優(yōu)勢,。
“網(wǎng)絡(luò)至尊,，終端為王”已開始成為吉利人的共識。吉利擁有網(wǎng)點數(shù)量龐大的優(yōu)勢,，2004年確立了以終端建設(shè)（包括4S店建設(shè)）為核心的網(wǎng)建思想,，同時強化服務(wù)體系。用速度經(jīng)濟優(yōu)勢,、分銷優(yōu)勢、服務(wù)優(yōu)勢抗衡競爭對手的規(guī)模優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢,，是今后一段時期吉利明智的戰(zhàn)略選擇,。

品牌“變臉”

只有偏執(zhí)狂才能成功，創(chuàng)業(yè)階段中規(guī)中矩只能流于平庸,。李書福的思維,、語言及行動都帶有或多或少的偏執(zhí),偏執(zhí)意味著執(zhí)著、自信,、創(chuàng)新,、叛逆、真實,。李書福略帶偏執(zhí)的性格和風(fēng)格,對吉利企業(yè)文化的形成具有導(dǎo)向作用,在對外傳播上也特別能抓住公眾的眼球,，所以有評價說,知道李書福的人比知道吉利的多,吉利形象的傳播是名人帶動型的。
但是時移世易,，靠這樣的“名人帶動”不能支撐持續(xù)競爭的要求,，吉利需要的是名品、名牌帶動,，需要更豐富和系統(tǒng)化的營銷策略,。“經(jīng)濟型”和“低價”使人們不自覺地將之與低性能,、低附加值之間劃上了等號,，吉利需要打破這個尷尬的等號,。

一、借力事件營銷
吉利之所以短短幾年時間擠進全國“3+6”主流轎車制造廠家行列,其形象傳播策略功不可沒,，一個重要手段就是抓住事件營銷做文章,。其中，“飛越布達(dá)拉宮”和贊助參與汽車?yán)�力賽是它提升產(chǎn)品形象,、擴大品牌影響的兩大力作,。
飛越布達(dá)拉宮
以飛越長城、黃河聞名的“亞洲第一飛人”柯受良,，計劃在布達(dá)拉宮前做一次世界上海拔最高的駕駛汽車飛越表演,雖然他已和一個國際著名品牌的汽車廠家達(dá)成合作意向,，但吉利最終把這個機會搶到了自己手中。2002年國慶節(jié)上午, 柯受良駕駛一輛吉利·美日轎車一舉飛越成功,，4萬多名游客和拉薩市民目睹了這一盛況,。這次飛越采用硬著陸方式,但只對飛越用車的車身做了支架加固,更換了座椅、寬輪胎和聲音較大的排氣管,。飛越后整臺汽車除水箱和部分部件有輕微損壞外,整個車身,、發(fā)動機完好無損，正常維修后行駛2000多公里開回寧波生產(chǎn)基地,�,！帮w布”成功迅速確立了吉利·美日作為經(jīng)濟型家庭用車的市場地位。此后,柯受良駕駛?cè)A普M203表演的特技與凌空飛躍也贏得了媒體與經(jīng)銷商的贊賞,華普渠道建設(shè)因此大為提速,。
贊助,、參與汽車?yán)�力�?BR>在西方發(fā)達(dá)國家,參加汽車賽事已成為汽車企業(yè)品牌宣傳和品質(zhì)檢驗的途徑之一。雖然中國汽車運動剛剛興起,但吉利投入了巨大的熱情參與其中,。2002年,吉利獨家冠名贊助“首屆吉利汽車?yán)�薩——加德滿都國際汽車集結(jié)賽”,，賽事歷時6天,行程98414公里。這是我國自行組織的汽車運動賽事第一次跨出國界,也是第一個以中國汽車品牌命名的國際汽車賽事,。2003年7月,由吉利·美日汽車組成的浙江縱橫吉利車隊在全國汽車?yán)�力賽長春站S2組別比賽中,包攬了前三名,；8月,縱橫吉利車隊在北京站S2組別比賽中再次摘走冠軍。首次參賽的吉利車隊成為惟一包攬前三名和惟一一支跑完全程的車隊,。全國汽車?yán)�力賽�?吉利聯(lián)合另一家民營企業(yè),創(chuàng)建了吉利縱橫方程式賽車俱樂部,，在2003年杭州西湖博覽會汽車展上,吉利不但以全系列車型參展,還展出了一輛動感十足的方程式賽車。

二,、創(chuàng)新色彩營銷
中國的汽車市場雖然還不成熟,，但汽車消費者卻是很挑剔的，個性化日漸影響人們的購車選擇,，吉利抓住了這個潮流,。2003年8月30日，吉利在北京發(fā)布豪情“色彩系列”轎車，鮮艷的火紅,、翠綠與湛藍(lán)色彩,，運動型金屬方向盤、排擋把,、手剎,，拼色真皮座椅，為吉利的銷售帶來了一個新的高潮,。
吉利提出的色彩營銷理念,，制造了一個市場亮點。紅,、綠,、藍(lán)三種色彩的豪情汽車，被吉利貼上了三種典型生活理念的符號：紅色象征熱情與自信,，綠色代表自由與快樂,，藍(lán)色體現(xiàn)內(nèi)斂卻不失浪漫情懷。而這一系列的“內(nèi)外同色設(shè)計”——如果一輛豪情的外觀是綠色的,，那么綠色也同樣體現(xiàn)在內(nèi)飾的很多環(huán)節(jié)上——則避免了經(jīng)濟型轎車忽視細(xì)節(jié)的痼疾,，將產(chǎn)品的人文色彩表現(xiàn)得更為細(xì)膩。
不過值得品味的并不只是這種外在的變化,，而是這種變化透露出,，吉利正把自己的產(chǎn)品定位從簡單的代步工具，向生活體驗的載體延伸,，力圖在給消費者提供實惠的同時,，賦予其感性上的附加價值。尤其是這樣的變化發(fā)生在吉利身上,，預(yù)示著中國汽車市場的競爭主流，正在進入一個新的階段,。
（編輯：偉 哲[email protected]）

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