案例提供：戴  鑫
特邀嘉賓：覃啟舟  王可任  凱  羅
［案例陳述］
在總部2月底的市場例會上，A省辦事處主任張全正式接到通知,，公司一種新的保健食品宣琪（化名）品牌即將投放其所在市場,。這對剛剛過完35歲生日的他來講，與其說是一個機會,，不如說是一個挑戰(zhàn),。
擁有6000多萬人口的A省在公司的歷史上曾經(jīng)創(chuàng)造了樂泰（化名）品牌保健食品年銷售過億元的紀(jì)錄，一度在全國20多個省級市場中排名第三,。不過張全一年前接手時,，A省市場年銷售僅維持在3000萬元左右的水平。按照總部給予的差價政策,，這個銷量對于全省11個分公司近200號人的隊伍來說,，也就是勉強夠基本工資和銷售費用,。另外，由于競爭激烈,，市場整體差價縮小,，經(jīng)銷商和終端的利潤也一再變薄，對公司的忠誠度開始降低,。所以,，大家都盼望公司趕快推出新產(chǎn)品，好再一次創(chuàng)造出市場奇跡,，讓癟了幾年的腰包鼓一鼓�,，F(xiàn)在新產(chǎn)品真的來了，張全卻感到并沒有先前估計的那么樂觀,。
首先,，宣琪的目標(biāo)消費群與樂泰截然不同（總部明確規(guī)定兩種產(chǎn)品的市場費用要嚴(yán)格分開）。張全的市場感覺告訴他,，此市場環(huán)境已非當(dāng)年銷售過億的彼市場環(huán)境了,，宣琪很難再創(chuàng)造出樂泰曾經(jīng)的輝煌。
其次,，由于宣琪的市場政策明顯優(yōu)于樂泰,，繼續(xù)采用現(xiàn)在的銷售模式會存在很大問題。目前,，銷售隊伍直接管理著各級經(jīng)銷商和終端,，有時為了擴(kuò)大銷量，銷售人員還可以直接進(jìn)行銷售,。地面的宣傳也依靠這些人來做,。市場看上去做得很透，對終端抓得很緊,，但其實造成了很多潛在的隱患,，例如公司和經(jīng)銷商進(jìn)行隱性價格競爭，公司直接面對的經(jīng)銷商和終端數(shù)量太多,，應(yīng)收賬款大量沉淀等,。如果再采用這種模式銷售宣琪，不僅會重復(fù)歷史問題,，而且很可能連現(xiàn)在的樂泰銷售量都不能保證,。因為經(jīng)銷商為了套利，會把樂泰的銷售回款當(dāng)做宣琪的回款打回來（反正老產(chǎn)品的歷史賬目問題一大堆）,。這種手法也會出現(xiàn)在銷售人員身上,。
再次，宣琪采用經(jīng)銷商代理制也存在問題。因為A省的經(jīng)銷商規(guī)模都不大,，沒有輻射全省的能力,。如果全部依靠這些經(jīng)銷商鋪貨，宣琪的市場推進(jìn)速度可就慢了,，而且也很難達(dá)到樂泰品牌現(xiàn)有的覆蓋面,。另外，代理制對于現(xiàn)有銷售隊伍的士氣也是一個挫傷,，因為如果沒有新的產(chǎn)品來支撐現(xiàn)有銷售網(wǎng)絡(luò)，那么這個網(wǎng)絡(luò)遲早會破裂,，留下一屁股呆死賬,，這樣，新產(chǎn)品沒有做起來,，老產(chǎn)品也死了,。
最后，總部提供給A省宣琪的前期投入是10萬元,，市場開發(fā)前3個月的銷售收入可以全部用于下個月的滾動投入,，從第4個月開始向總部回款。10萬元對于一個省級電視臺來說,，頂多也就是20次的10秒廣告,。相比A省樂泰淡季20萬元、旺季80萬元的月廣告費,，這點市場開發(fā)費用確實不好操作,。
3月初的全省市場動員會上，宣琪市場推廣方案必須要公布,，張全不能辜負(fù)市場上近200個兄弟的希望,。他也知道，去年A省的市場業(yè)績并沒有很大起色,，如果今年在新產(chǎn)品上不能沖一把,，那明年自己可能就不知道到哪里去了。
但是怎樣才能做到宣琪與樂泰的市場共存,，在保證樂泰銷售穩(wěn)定的情況下,，成功推進(jìn)宣琪的銷售，實現(xiàn)魚和熊掌兼得呢,？

魚和熊掌這樣兼得!  —三位實戰(zhàn)專家親自操刀
成立兩個項目部,，新舊產(chǎn)品業(yè)務(wù)分開運作

主持人：樂泰已進(jìn)入衰退期，市場中暴露的問題也很突出,，宣琪啟動資金又少,，可以說張全正處在老產(chǎn)品已經(jīng)衰退、新產(chǎn)品未來難于確定的產(chǎn)品斷層期,，這種情況下怎樣開展工作,，3位嘉賓能否給出一些參考思路,？
覃啟舟：張全遇到的問題有許多可說是積重難返，我想從以下兩方面先談?wù)劊?BR>1.從產(chǎn)品角度說,，樂泰在A省曾做到年銷售額過億,，說明它在A省肯定有一定影響力。去年銷售仍能維持在3000萬元左右,，說明市場基礎(chǔ)還是不錯的,。
2．從銷售政策及渠道管理看，樂泰首要的問題是在銷售隊伍及經(jīng)銷商管理上,。樂泰有成熟的渠道但很不健康,，銷售人員可以直接進(jìn)行銷售，這造成了很多隱患,，例如公司和經(jīng)銷商間的隱性價格競爭、應(yīng)收賬款大量沉淀等,，可以看出銷售隊伍管理及銷售政策制定都有很大漏洞,，這個問題如不能徹底解決，只會加速樂泰的衰退,。有許多產(chǎn)品都是成于營銷,，敗于管理，所以對市場的發(fā)展一定要加強控制,。
王可任：總的來看,，樂泰首先要解決好渠道及銷售隊伍的管理，同樣宣琪也面臨著銷售渠道的建設(shè)及銷售模式選擇的問題,。既要保證樂泰不下滑,，又要推進(jìn)宣琪的銷售，那么,，張全在公司的管理架構(gòu)上就需要成立兩個項目部,，把新舊產(chǎn)品的業(yè)務(wù)完全分開。
對于樂泰,，可以保持原有的銷售形式,、原有的渠道不變，根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌龅那闆r進(jìn)行強力促銷,，活動跟進(jìn),，盡力延長生命周期。宣琪是新產(chǎn)品,，由于市場環(huán)境變化很大,，目標(biāo)消費群與原產(chǎn)品完全不同，尤其是啟動期資金僅有10萬元，顯然是不夠的,，怎么辦,？我認(rèn)為只有一個辦法——“借”，即借勢運作,。雖然宣琪前3個月的銷售回款都可直接投入,，但關(guān)鍵是如何保證前3個月就能順利地大量回款�,？偛棵鞔_規(guī)定兩種產(chǎn)品的市場費用要嚴(yán)格分開,，這種情況下我認(rèn)為宣琪項目組的第一個任務(wù)就是招商，借經(jīng)銷商的資金優(yōu)勢是較好的出路,。
凱  羅：A省有11個分公司約200多人的銷售隊伍,，由于樂泰銷售不好，實際操作中估計已是人浮于事,。張全可以從原班隊伍中抽調(diào)一部分人組建項目部運作宣琪，剩下的人作為另一個項目部繼續(xù)樂泰的銷售工作,，這樣員工的工作量會相應(yīng)地飽和起來,。
銷售人員愿意做新產(chǎn)品的原因，主要是希望通過新產(chǎn)品運作使自己的銷售業(yè)績好起來,。把負(fù)責(zé)宣琪的有關(guān)人員抽出后,，他們原來的業(yè)務(wù)可交給樂泰項目部，這樣樂泰項目組在工作量加大的同時,，銷售回款相對業(yè)務(wù)人員個人來說也會提高,，按銷售回款再給予適當(dāng)?shù)莫剟睿�這就可以避免樂泰組員工因為不能參與新產(chǎn)品而使積極性受到影響,。
主持人：在渠道方面,，張全擔(dān)心由于經(jīng)銷商規(guī)模都不大而影響宣琪的市場推進(jìn)速度和覆蓋面。對這個問題怎么解決,，宣琪是否能沿用樂泰的渠道,？
王可任：宣琪能否沿用樂泰的渠道，我認(rèn)為應(yīng)這樣來看：張全應(yīng)對樂泰的各個經(jīng)銷商重新進(jìn)行評估,，并調(diào)整宣琪的經(jīng)銷商管理政策,，然后看樂泰的經(jīng)銷商是否同意這些管理上的調(diào)整。如果同意,，那么這樣的經(jīng)銷商可以考慮合作,。完全拋開樂泰的經(jīng)銷商肯定不太現(xiàn)實，因為經(jīng)銷商的數(shù)量多少是相對的,，有時就只有那么幾家,。
另外，經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)覆蓋面并不一定越廣越好，這里還有幾個問題需要考慮：
1.有沒有足夠的資源,、能力去關(guān)注每一個銷售網(wǎng)點的運作,？樂泰出現(xiàn)渠道問題的主要原因之一，就是網(wǎng)點多,、管理成本高,，致使有些網(wǎng)點照顧不到，宣琪不要再去重蹈覆轍,。
2.是否有足夠的實力去掌控經(jīng)銷商,，對經(jīng)銷商的管理能否跟上？如果不能,，一旦競爭者誘之以重利,，看似強大的銷售網(wǎng)絡(luò)頃刻間便會土崩瓦解。
3.單純追求網(wǎng)絡(luò)覆蓋面,，必定會有疏漏和薄弱環(huán)節(jié),，假如有競爭者入侵，張全是否還能站穩(wěn)腳跟,？
假如張全的實力和相應(yīng)管理不能很好地控制網(wǎng)絡(luò),，那么一味追求銷售網(wǎng)絡(luò)的覆蓋面對他來說，就會是一種潛在的威脅,，龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)往往成為經(jīng)銷商向企業(yè)“討價還價”的資本,。所以對宣琪來說，根本不應(yīng)去招什么大經(jīng)銷商,，最好讓各地分公司以招地級經(jīng)銷商為主,，實行渠道的扁平化將是一個切實可行的分銷策略。
覃啟舟：這里有一個關(guān)鍵點：張全如何盡可能地把渠道隱患消除掉,。為了穩(wěn)定樂泰的銷售,，張全雖然不可能對經(jīng)銷商做出大的政策上的變動，但一定要抓住關(guān)鍵重點進(jìn)行調(diào)整,。樂泰現(xiàn)階段的主要危險是應(yīng)收賬款欠的太多,，這個問題解決不好將形成尾大不掉之勢，解決得越遲越棘手,。
王可任：要解決欠款問題,，首先，張全最好親自逐一拜訪幾個欠賬最多的大客戶,，詳細(xì)了解其經(jīng)營,、財務(wù)情況，做到心中有數(shù),。在具體的業(yè)務(wù)運作上,，要減少每次的發(fā)貨量,，例如把每次發(fā)一箱，變成發(fā)兩次,、每次發(fā)半箱,，原則是量要少，次數(shù)頻,。雖然這樣做會加大業(yè)務(wù)員的工作量,，但相對大量呆死賬的風(fēng)險，這些辛苦是值得付出的,。其次,，是曉之以利。張全要告訴經(jīng)銷商,，公司會對樂泰進(jìn)行促銷活動,，將會給他帶來很大的收益，但他必須遵照協(xié)議回款,。再次,，可以動之以情，回顧公司對他一貫的支持以及現(xiàn)在階段性的困難,，讓他理解,。只要溝通好了，許多經(jīng)銷商是會按協(xié)定辦事的,。最后，如果遇到有不良企圖的經(jīng)銷商,，寧可受些損失也要徹底解決,。通過這些工作可以把應(yīng)收賬款控制在一個合理的范圍之內(nèi)，從而把渠道隱患降到最低限度,。
我認(rèn)為越是難做越不能放任自流,，否則漏子會越來越大，不可收拾,。一些企業(yè)片面地認(rèn)為“經(jīng)銷商是上帝”,，不敢提出合理要求，對一些屢屢違規(guī)的經(jīng)銷商不敢提出批評,，這種認(rèn)識是造成企業(yè)無法對經(jīng)銷商進(jìn)行有效管理的重要原因,。其實，經(jīng)銷商是企業(yè)的合作伙伴,，消費者才是企業(yè)和商家共同的上帝,。
宣琪：做樣板市場，走招商之路

主持人：渠道思路理順后,，在具體執(zhí)行上宣琪應(yīng)如何通過招商借勢推廣,？
王可任：第一,，把公司前期投入的10萬元，用來制作招商所需的物料,，如產(chǎn)品宣傳手冊,、POP、易拉寶等,。這些宣傳用品是產(chǎn)品招商時吸引經(jīng)銷商的有力式器,，必不可少。經(jīng)銷商選擇產(chǎn)品,，除了看產(chǎn)品之外就看產(chǎn)品的宣傳如何,，宣傳物料制作得越好越容易引起經(jīng)銷商的青睞。
第二,，由于樂泰曾經(jīng)成功運作,，這個光環(huán)對宣琪的招商是一個很有力的支持，許多時候根本不用你做宣傳,，招商區(qū)域就被經(jīng)銷商瓜分完了,。這樣的例子很多，比如養(yǎng)生堂成功推出“朵而”等產(chǎn)品后,，“朵兒減之”上市時未見其在媒體上做什么招商宣傳,，許多地方就已有經(jīng)銷商做了。一個強大的背書品牌會使招商輕而易舉,，這也是宣琪采用招商的原因,。
第三，用招商回款進(jìn)行宣琪的市場啟動,。招商完畢后任務(wù)就要變成協(xié)銷,，一定要吸取業(yè)務(wù)員自己做終端的教訓(xùn)，既然讓經(jīng)銷商做,，就要努力幫經(jīng)銷商把市場做起來,，避免公司業(yè)務(wù)員一邊把市場簽給經(jīng)銷商，一邊又偷偷開發(fā)自己的渠道,，為了蠅頭小利把市場搞亂,。許多市場的問題往往出在公司內(nèi)部的管理上，這點尤其要有明確的認(rèn)識,。把經(jīng)銷商在3個月中的銷售回款按公司的計劃全部投放,，這樣宣琪就很有可能縮短產(chǎn)品導(dǎo)入期，進(jìn)入一個良性循環(huán)的銷售狀態(tài),。
第四,，張全制定宣琪的銷售政策時，應(yīng)該針對營銷過程中的細(xì)節(jié)設(shè)立獎勵,，比如鋪貨率,、售點生動化,、安全庫存、遵守區(qū)域銷售,、專銷（不銷競品）,、積極配送和守約付款等。這樣通過過程獎勵既可以提高經(jīng)銷商的利潤,，從而擴(kuò)大銷售,，又能防止經(jīng)銷商的不規(guī)范運作，培育一個健康的市場,，保證以后的利潤目標(biāo),。
另外，張全應(yīng)充分利用返利獎勵滯后兌付的特點,，掌握主動權(quán),，使返利成為一種掌控經(jīng)銷商的工具，避免再出現(xiàn)樂泰的老問題,。
需要強調(diào)的是,，因為和經(jīng)銷商不是上下級的關(guān)系，要管理好經(jīng)銷商應(yīng)該采取“胡蘿卜加大棒”的政策,，胡蘿卜就是激勵舉措,，大棒就是處罰，但是應(yīng)以“胡蘿卜”為主,，“大棒”只是在不得已的情況下才使用,。在經(jīng)銷商鋪好貨后，張全要下大力氣抓好協(xié)銷工作,，進(jìn)行強勢終端建設(shè),。雖然在產(chǎn)品推廣中廣告的作用是巨大的，但并不是惟一的,，通過終端攔截的方式，即使不打廣告也能形成一定的銷售,，一個強勢的終端將彌補廣告投入的不足,。
主持人：這樣看來，這個方法的關(guān)鍵不是能否招到經(jīng)銷商,，而是用經(jīng)銷商打款進(jìn)行市場推廣,。可是,，如果宣琪啟動不像預(yù)計的那樣順利,，比如投入兩個月后產(chǎn)品沒有動銷，市場就很可能做成夾生飯,，出現(xiàn)這種問題怎么辦,？還有沒有其他更穩(wěn)妥的辦法,？
王可任：推廣宣琪時，最好在一個地級市先成立個地級“樣板市場”指揮部,，對其他分公司負(fù)責(zé)的市場暫時先不動,，集中各分公司的一些財力、人力,、物力加上總部投來的10萬元合力打造,，爭取樣板市場運作成功。一旦樣板市場啟動成功,，再由各分公司按自己制定的政策重新招商進(jìn)行推廣,。宣琪啟動資金本來就少，如果通過招商借勢運作,，一旦失敗后果不堪設(shè)想,。先找一個樣板市場，張全可以借此檢驗自己市場推廣策略是否正確,，并根據(jù)樣板市場的反饋及時進(jìn)行修正和調(diào)整,。做樣板市場的另一個好處是，可以了解產(chǎn)品適應(yīng)市場的情況,，即使失敗了其成本也很小,。
在具體的運作上，樣板市場的全部人員來源于本地區(qū)的市場人員,，相對于經(jīng)銷商,，自己的人員較好管理，成功的幾率會較高,。樣板市場做得好,，張全就會處于招商的主動地位，說話就會有分量,，對經(jīng)銷商就能控制得住,、把握得好。
市場瞬息萬變,，不僅中小企業(yè)在推出新產(chǎn)品時要做樣板市場,，大企業(yè)推出新產(chǎn)品也要做樣板市場。從某種程度上說,，越是大企業(yè)越要做樣板市場,，否則一旦市場策略失誤，損失將會更大,。
凱  羅：一個地級市場啟動成本比起A省要低得多,，比如10萬元在A省報媒也許打2個半版就用完了，而在地級市可能做10個半版,。如果按每周投放一期廣告計劃,，那么10萬元就可做一個多月的宣傳,，然后再用本月的銷售繼續(xù)投下來，通過2～3個月的推廣后產(chǎn)品如能成功,，就迅速在全省展開招商活動,。樣板市場成功后，其他地級市雖然有地域上的差別,，有了樣板成功就容易得多,。

樂泰：廣告集中，強力促銷

主持人：宣琪可以考慮通過樣板市場加招商的方式推廣,，那么另一個問題——保持樂泰的銷售穩(wěn)定,，又該怎么解決？
覃啟舟：總部對樂泰在淡季有20萬元的廣告費用支持,，旺季有80萬元,，可見總部對樂泰產(chǎn)品仍是給予厚望的。那么,，第一步,，我想談?wù)劕F(xiàn)階段的樂泰應(yīng)如何進(jìn)行廣告投放？
1．樂泰顯然已處于衰退期,，要想保持銷售穩(wěn)定,，在廣告投放上是不能完全停止的。雖然銷售額剛夠維持公司費用,，可是如果把廣告完全停下來,，樂泰就會迅速衰退。在保健品市場,，即使是暢銷品牌也需要隔三差五地進(jìn)行廣告提醒,。只要有廣告，許多消費者就會認(rèn)為這個產(chǎn)品還在暢銷,，回頭客光顧的幾率就會大得多,。
2．在具體的宣傳上，不能單純地做品牌宣傳,，每個月可根據(jù)節(jié)假日組織宣傳促銷活動,，把總部的廣告投入費用完全用于這些促銷活動的宣傳上，通過促銷提升銷量,、提升品牌,。
凱  羅：我插一句,，在媒體的選擇上,，最好能以當(dāng)?shù)匕l(fā)行量較大的媒體為主，而且要選省級的,。這樣覆蓋全省的廣告可讓11個分公司一起行動,，在各地市統(tǒng)一組織大規(guī)模的促銷推廣活動,。這樣的促銷不僅影響大，而且容易掀起購買高潮,。切記不要把這幾十萬元往各公司分配,，廣告費用越少，越應(yīng)該集中使用,。
覃啟舟：第二步,，關(guān)于如何進(jìn)行樂泰的促銷我想詳細(xì)說一下，這是能否延長樂泰銷售的關(guān)鍵因素之一,。
在實際運作中,，由于經(jīng)銷商的忠誠度已降低，而樂泰已沒有多少利潤空間可以再出讓,，這種情況下首先要明確一點：促銷要針對消費者,，避免在經(jīng)銷商的要挾下對經(jīng)銷商促銷。只要能調(diào)動消費者購買,，經(jīng)銷商利潤低一些也會干,，尤其是許多地段不好或其他原因造成生意冷清的終端經(jīng)銷商，他們不僅需要利潤,，有時是只需要銷售額,，為完成銷售任務(wù)即使虧一點也會做。
其次,，因為樂泰已經(jīng)過幾年的推廣,，是從銷售高峰變?yōu)楝F(xiàn)在的衰退，所以現(xiàn)階段的購買者基本上應(yīng)是回頭客,，他們對于產(chǎn)品已很了解并有一定的忠誠度,，只要想辦法拉牢這些顧客，樂泰的銷售就可能保持相對穩(wěn)定,。打折促銷的手段對樂泰這樣的老產(chǎn)品來說是件利器,，因為回頭客對產(chǎn)品的功效、價格等已經(jīng)很了解,，真正的促銷必使老顧客趨之若鶩,。不過由于樂泰現(xiàn)在的利潤變少，很可能已沒有多少讓利的空間,，這種情況下促銷的關(guān)鍵是用“巧”,，通過下“細(xì)”功夫達(dá)到目標(biāo)。
在節(jié)假日選擇重點終端或商業(yè)圈周圍的地方,，舉行“限量”促銷的活動就是巧招之一,。比如，活動規(guī)定購買樂泰的前5名顧客享受“買一贈一”，前20名顧客變?yōu)椤百I三贈一”,，前100名可得到“大禮一份”,，前500名得到“××元的購物優(yōu)惠券”。這種活動從內(nèi)容來看屬于買贈形式,，但它的巧妙之處在于用前5名吸引人參與,，通過“限量”避免利潤損失。前5名雖然屬于賠本銷售,，但前20名肯定能保本銷售,，前100名肯定是贏利的。
當(dāng)然,，單純的“限量”肯定不會吸引來許多人,，而且即使有些人想來，也可能拉不下面子或者不愿排隊等候而走掉,。這時,，一定要給他一個恰當(dāng)?shù)睦碛砂阉�留住。因��,，在活動設(shè)計上最好是一環(huán)套一環(huán),，比如除限量外再設(shè)計一個以公益性活動為主題的內(nèi)容，像“孝順父母,，關(guān)愛老年人”等,。
有了上面兩步，還一定要設(shè)計活動高潮的引爆點才能把銷售推起來,。比如,，活動第三環(huán)可以設(shè)計為抽獎，這個司空見慣的手法仍然非常有效,。抽獎活動成功的關(guān)鍵,，一是得到抽獎?wù)叩男湃危�二是抽獎活動設(shè)計得有趣,。
創(chuàng)新有時就是舊元素的新組合,。幾個普通的方法如果重新設(shè)計或疊加，往往就有出人意料的效果,。上面講的促銷方法只是舉例,，樂泰在今后的促銷活動可根據(jù)此思路不斷翻新。                           （本欄編輯：海 容）
欲對本文章發(fā)表評論,，請登錄銷售與市場網(wǎng)站“案例版”專欄留言,，網(wǎng)址為：http://www.cmmo.com.cn/bbs

嘉賓簡介：
覃啟舟  蜥蜴團(tuán)隊首席策劃，普華克頓營銷顧問有
        限公司董事總經(jīng)理,。
王可任  蜥蜴團(tuán)隊上海福布斯?fàn)I銷策劃咨詢有限公
        司副總經(jīng)理兼渠道總監(jiān),。曾在杭州成功運
        作“聯(lián)邦減肥朵朵粑”,、“回春花通秘茶”等
        產(chǎn)品。
凱  羅  蜥蜴團(tuán)隊客戶及市場總監(jiān),資深廣告策劃
        人,，9年廣告、行銷,、傳播行業(yè)經(jīng)歷,，成功
        為新維康、同生,、康星等30多個品牌提供
        過服務(wù),。
張全運作市場的三字經(jīng)：
嚴(yán)管理
巧促銷
分人馬
做樣板
穩(wěn)步推
借勢啟
［下期預(yù)告］
新上任的華南分公司經(jīng)理王濤，在對下屬幾個區(qū)域市場的管理方式上,，和自己的上司馬駿產(chǎn)生了分歧,。
經(jīng)過兩個月的走訪和了解，王濤對下屬的工作感到驚訝：雖然公司產(chǎn)品的市場占有率遠(yuǎn)低于幾個主要競品,，但不可思議的是,，那些區(qū)域經(jīng)理似乎已經(jīng)接受了這樣的現(xiàn)實。當(dāng)王濤打算調(diào)整一些區(qū)域經(jīng)理時,，馬駿提出了反對意見,。
馬駿認(rèn)為，最有效的管理方法是“層層工作重心下沉”,，作為上級,，他會更多地參與分公司管理；而王濤也要更直接地參與下屬區(qū)域市場的業(yè)務(wù),，手把手地協(xié)助各地區(qū)域經(jīng)理重新規(guī)劃整合市場,。
王濤無法認(rèn)同這種管理方式。溫和的馬駿循循善誘：要沉到市場一線去,，要做“牧羊犬”,，和羊在一起，而不是揮著鞭子的“放牧人”,。
王濤困惑了：作為一個分公司經(jīng)理,，這是他該干的嗎？他是堅持己見做“放牧人”,，還是聽從上司勸告做一個“牧羊犬”,？

更多資訊請關(guān)注銷售與市場微信公眾號。