主持人：姬大鵬  
特邀嘉賓: 田  斌  韓冀東  原維平  蘇曉東  吳  倩
■ 案例提供：藍色火焰廣告公司
黑馬奔騰

從1988年的奧林鞋廠到2003年的中國奧康集團，從產(chǎn)值不過二三十萬元的手工作坊,，到年銷售額超過10億元,、連鎖專賣店逾2000余家的無地域性企業(yè)集團， 15年時間奧康集團經(jīng)歷了飛一般的倍速增長,。但回顧這15年的發(fā)展可以發(fā)現(xiàn),，奧康集團的成功是銷售的成功,，是建立在以連鎖為核心的先進銷售模式和完善銷售網(wǎng)絡上的成功，是有效把握大眾傳播,、迅速贏得市場知名度占盡先機的成功,，也是奧康企業(yè)家素質(zhì)、企業(yè)家精神以及所處那個時代背景,、經(jīng)濟結構等大趨勢綜合條件作用下的成功,。
但市場環(huán)境已發(fā)生巨大變化。在當前以及今后相當長的一個歷史時期,，奧康所經(jīng)歷的那些成功的大環(huán)境,、方方面面的條件和契機都將難以再現(xiàn)。借用目前西方經(jīng)濟學界所極力倡導的一個觀念那就是：企業(yè)必須從比較競爭優(yōu)勢,，向核心競爭優(yōu)勢過渡,，因此奧康必須開始從營銷的成功轉向品牌的成功。
而基于這種成長背景,，奧康集團已經(jīng)計劃要到2007年實現(xiàn)產(chǎn)值50億元,，連鎖專賣店4000家，在美國,、日本,、意大利、西班牙,、日本建立五大銷售中心,。然而，此時的市場環(huán)境怎樣呢,？
      
危機四伏

我國已成為世界最大的鞋類生產(chǎn)國和出口國,。截止到目前，制鞋生產(chǎn)企業(yè)有2萬余家,，生產(chǎn)各類鞋60多億雙,，年出口逾39.6億雙，創(chuàng)匯96.8億美元,，已成為全球最大的鞋類生產(chǎn)國和出口國,。2002中國占世界鞋總產(chǎn)量的40%，居世界第一位,，但卻沒有真正意義上的鞋類知名品牌,。整個市場狀況呈現(xiàn)出以下幾個特征：
1.行業(yè)分散度高、陷入過度競爭,。低價競銷現(xiàn)象嚴重,、產(chǎn)品檔次低，中國皮鞋出口單價遠低于世界制鞋業(yè)平均水準,，不但遠低于意大利,、法國這些傳統(tǒng)制鞋強國,，甚至還不如馬來西亞、印度,、巴基斯坦這些同樣以加工為主的非傳統(tǒng)制鞋國家,。國產(chǎn)鞋業(yè)中低檔皮鞋的市場占有率更達85%以上。鞋類消費量占世界總消費量的22%,，是全球最重要的皮鞋生產(chǎn)和消費國之一,。
２.加入WTO后群狼環(huán)俟。自2001年中國加入世貿(mào)組織以來,，一些全球性,、國際性知名品牌越來越重視亞洲市場，并將制造銷售重心遷移至亞洲,。
３.國內(nèi)皮鞋行業(yè)即將出現(xiàn)新的品牌集中化,。國內(nèi)制鞋企業(yè)不斷更新設備與技術，大大提高了生產(chǎn)效率,，降低了生產(chǎn)成本,，產(chǎn)品降價已成為一種必然趨勢。鞋制品積壓現(xiàn)象嚴重,，降價大甩賣隨處可見,，從側面反映了超額利潤時代已經(jīng)結束，我國制鞋業(yè)步入高競爭和微利時代,，隨之相當數(shù)量的中小企業(yè)特別是那些生產(chǎn)效率低下,、工藝落后的小企業(yè)、小品牌將被成批淘汰出市場,。
目前,， 在國內(nèi)正裝皮鞋市場，與奧康競爭激烈的有森達,、紅蜻蜓,、康奈等,，而達芙妮,、百麗這些專業(yè)女鞋品牌在全國的一、二線城市占據(jù)相對領先的市場地位,，對奧康的“美麗佳人”這一女鞋品牌阻力甚大,。

路在何方

奧康品牌總體形象是男性色彩較強，成熟穩(wěn)重,、循規(guī)蹈矩,，但缺少時尚感與親和力。
1.差異性不強,。差異性是贏利空間的保證,，奧康缺乏鮮明的品牌個性,，與競爭品牌形象太過接近，預示以后的競爭奧康必須要倚重價格手段,。
2.品牌已經(jīng)接近老化,，缺乏親和力與時尚感，仍有部分被訪者認為其是一個地方性名牌,，這對建立長期品牌忠誠也極為不利,。
多年以前，奧康曾憑當時的著名歌星韓磊一首紅極一時的《走四方》,，借助CCTV強勢高空平臺,，一時間聲譽鵲起。但經(jīng)過這些年的仆仆風塵,，一個缺少足夠獨特性和差異性的品牌如何在一個即將步入微利時代的市場上,，繼續(xù)保持穩(wěn)定的銷售增長，并以領導者的姿態(tài)面對新一輪的品牌集中化,？如何在品牌遠景不明朗的情況下,，保證實現(xiàn)企業(yè)未來5年的預期目標？
研討一：
重塑品牌的核心主張
主持人：下面的解決方案,，是奧康集團實際采用的,。升華品牌的訴求，當然是“性價比”最優(yōu)的出路,。
■ 廣東/田斌
橫空出世

品牌要突圍,、升華，就必須重新定義其核心價值和主張,原來的“穿奧康,，走四方”可以退出歷史舞臺了,。
皮鞋是個受關注比較少的行業(yè)，而皮鞋購買又如時裝一樣是一個相對高卷入的購買行為,。因此,，問題的解決之道只能從研究消費者入手。
目前,，中國處在前所未有的持續(xù)高度發(fā)展期,。人們渴望成功，深信未來會更好,！在這個時代,，人人都可以有夢想！人人可以去實現(xiàn)夢想,！這是一個光榮與夢想的時代,。這種宏大的背景，為奧康品牌的核心主張重塑提供了堅實的經(jīng)濟和心理基礎�,！皦粝搿迸c“皮鞋”之間不正存在著令人激動而興奮的天然聯(lián)接嗎,？走與鞋之間不正是一個相互聯(lián)系、相互轉換的整體概念嗎,？中國百姓有句話叫做：“想做一番事業(yè)就要一步一個腳印……”順理成章,，品牌核心主張橫空出世：“奧康皮鞋，夢想是走出來的”,。

機理分析
 
“夢想是走出來的” 詮釋了這樣的一種價值內(nèi)涵：奧康不僅是鞋的品牌,，更是一種積極向上的人生態(tài)度，努力奮進的人生主張,，讓人備受鼓舞和激勵的意志力量,，奧康讓你感到未來會更好。如果以人格化的語言來描述,，可以說奧康是一個目光高遠,、胸襟開闊、大氣魄的國內(nèi)名牌,。他對消費者的啟迪：要走上理想的人生道路,，其個性應是進取、遠見和智慧,。
這也是一個可以延續(xù)的大創(chuàng)意,。只要光榮與夢想的時代主題不變，只要社會主流趨勢不變,，我們就可以用這個主題與消費者及潛在目標人群進行持續(xù)深入的溝通,，這也將為今后的PR、SP以及整合傳播運動提供更多,、更高起點的傳播平臺和可以借用展開事件行銷的契機,。

整合傳播

品牌是產(chǎn)品在消費者心目中留下各種印記的總和，所以品牌傳播的核心要件就是要讓品牌可視化,、可聽化,、可感知。同時若想建立并累積品牌資產(chǎn),，就必須打造品牌三力：品牌制度力,、品牌規(guī)范力和品牌文化力，建立品牌系統(tǒng)工程,。

１.運用可視化工具S.I.S建立品牌制度力（S.I.S： Sale Identity System銷售識別系統(tǒng)）,。
S.I.S不同于VI的延伸、運用,，其價值主要是整合消費需求，提煉消費利益,，用創(chuàng)新的系統(tǒng)來解決營銷問題,。奧康S.I.S可以分為形象展示,、銷售工具、信息傳播三大部分,，在全新VI系統(tǒng)規(guī)范的基礎上,，根據(jù)品牌個性和品牌核心價值做直觀視覺化設計，用于直接激發(fā)消費需求,，將品牌的形象力轉化為銷售力,，比傳統(tǒng)的線上、線下傳播模式更為快速高效,。

2.以新TVC為核心傳播塑造品牌文化力,。
奧康品牌溝通的新核心主張，是鼓勵每個人去實現(xiàn)自己的人生夢想,，這也是新品牌文化構成中的核心價值所在,。借用大眾傳媒的權威性和效率是建立新品牌形象、傳播新品牌文化主張的有效手段,。

3.全面公關整合,，深化品牌價值體驗。
開辦“大學生創(chuàng)業(yè)工程”,，針對那些有創(chuàng)業(yè)夢想而缺少資金的往屆及應屆大學畢業(yè)生,，為他們提供一個嶄新的事業(yè)平臺和人生開始。也許只要一個咨詢電話,，就可以開始一段財智人生,，改變一個人的人生境遇，實現(xiàn)自己的人生夢想,。

最后是進一步深化,。奧康品牌在階段性傳播成功的基礎上，要逐漸將品牌個性,、價值主張有計劃地滲透至產(chǎn)品研發(fā)層面,、營銷層面以及連鎖管理層面，真正成就一個系統(tǒng)的品牌工程,，開展一次意義深遠的品牌維新運動,。
研討二：
構筑品牌梯度
主持人：品牌的問題，根源是戰(zhàn)略問題,。學院派的價值正在于：從研究的層面上給予升級,，從分析的結構上進行系統(tǒng)化。
■ 中國人民大學商學院  韓冀東  原維平
奧康的問題和面臨的挑戰(zhàn)表現(xiàn)在品牌上,，但根源在戰(zhàn)略思想上,。要解決奧康的問題，需從品牌入手，但不能局限于品牌,，要以合適的發(fā)展戰(zhàn)略為指導,，綜合平衡企業(yè)的各方面能力。

非品牌化時代

研究消費者的行為,，大部分消費者在做出購買決策時并沒有明確的品牌取向,，占人口多數(shù)的農(nóng)村市場也無力承受過高的產(chǎn)品價格，因此以較低價格出售中低檔產(chǎn)品的中小企業(yè)仍將長期存在下去,。但奧康存在受到高價跨國品牌向下延伸和本土中低價格小品牌向上延伸兩頭擠壓的可能,。正確判斷出這個競爭格局是處理后續(xù)問題的基礎。

品牌延伸的方向

如果奧康要向下延伸,，則在已有品牌知名度的基礎上,，將工作的重點放在通過提高生產(chǎn)和分銷效率來降低成本上，奧康和生產(chǎn)中低價格產(chǎn)品的中小企業(yè)競爭的利器將是有品牌保證的低價產(chǎn)品,。奧康要想在這一市場立足,，必須獲得規(guī)模優(yōu)勢帶來的低成本。企業(yè)的實際操作上可能要靠較少的品種,，但每個品種都能夠獲得極高的銷量來實現(xiàn)生存,。靠單一品種大批量來獲得成本上的優(yōu)勢,。
奧康要想在目前的中高價市場站穩(wěn)腳跟并在與跨國品牌競爭的高價市場獲得發(fā)展,，有效的品牌建設是成功的關鍵。
奧康到底是向下延伸還是向上延伸,，又取決于高價和中低價市場內(nèi)部目前和未來的競爭格局,。這主要由兩方面的因素構成：一個是有效的市場規(guī)模，一個是奧康自身的優(yōu)勢所在,。市場規(guī)模要看每個市場的規(guī)模有多大,，同時考慮競爭對手的數(shù)量，然后把市場規(guī)模平均到每個競爭企業(yè)的身上就可得出有效的市場規(guī)模,。中低價市場可能整體規(guī)模大,，但由于生產(chǎn)企業(yè)眾多，往往平均到每個鞋廠的有效規(guī)模并不大,。奧康如果在某些單品上能夠獲得成本優(yōu)勢,，則可以爭一爭。反之,，則應放棄,。高價位市場的總規(guī)模往往不如中低價市場大，但由于門檻高,，所以進入也并非易事,，需要奧康在設計和品牌建設上進行不斷積累才能在這類市場生存下去,。
要了解每類市場的有效規(guī)模，需要查找相關的行業(yè)數(shù)據(jù)乃至進行實際的市場調(diào)查,。案例中沒有出現(xiàn)這方面的數(shù)據(jù),，所以這里也難以確定最終的結論,。就奧康50億產(chǎn)值和4000家連鎖店的目標而言,。如果是中高價位市場根本提供不了這么大的有效規(guī)模，那么奧康向低端的延伸就成為必然,。當然,，提出這個目標是否科學和可行還可以斟酌。

品牌金字塔

奧康瞄準高價和中高價市場時,，品牌建設就成為工作的重點和競爭的利器,。但如果靠單一品牌來滿足多個不同的細分市場，則品牌不可能有一個非常清晰的定位,；而如果使用多品牌,，則必須能夠延續(xù)和利用奧康已經(jīng)積累起來的品牌知名度。我們建議奧康的品牌戰(zhàn)略分三步走：第一步,，定位于中高價的奧康品牌引入針對不同細分市場的品類品牌,；第二步，引入定位于不同檔次的產(chǎn)品品牌,；第三步,，搭建成公司（戰(zhàn)略）品牌+品類品牌+產(chǎn)品（戰(zhàn)術）品牌的三級奧康品牌格局。
實施第一步時,，奧康品牌原有的定位和內(nèi)涵不變,，保持和以往的連續(xù)性。引入瞄準不同細分市場的品類品牌,，名稱應該能突出其所瞄準的細分市場所追求的利益,。比如，起名“新旅程”為一個中端偏低的品類品牌,，瞄準學生剛進入職場的第一雙正裝鞋市場,。考慮到學生的承受力,，所以以中低價位為主,。 
實施第二步時，在原有品類品牌基礎上增加高端和低端的產(chǎn)品系列品牌,。是否增加和增加幾個系列品牌要根據(jù)市場調(diào)研,。
第三步，用奧康的公司品牌來統(tǒng)領瞄準不同檔次的品類品牌和瞄準不同細分市場的產(chǎn)品品牌,。此時的公司品牌（奧康）意味的是一個具有親和力的美好含義,，而案例中所批判的和所追求的那些具體內(nèi)涵（男性色彩,、成熟穩(wěn)重、時尚感）,，則由品類品牌和產(chǎn)品品牌來承擔和豐富,。
當然，最終形成這樣一個品牌格局并不是一蹴而就的事情,，通常需要好幾年的時間,。只要思路清楚和正確了，奧康每年的投入都是在向同一個目標不斷地積累,，品牌建設的效率和取得的效果都會有很大的提高,。那個時候，奧康才是一個真正有意義的品牌,，而不是一個大家都知道但缺乏明確內(nèi)涵的品牌,，奧康產(chǎn)值和利潤的目標、奧康做強和做大的夢想才能夠真正實現(xiàn),。
奧康的品牌建設仍舊是要為銷量和利潤這個實在的目標服務的,。雖然本案例主要討論的是品牌問題，但企業(yè)的問題歷來是牽一發(fā)而動全身,，同時又要求各職能密切配合的,。就品牌論品牌，常常會讓企業(yè)花冤枉錢,，嚴重的還會害得企業(yè)傷了元氣,。要想制定出正確的品牌戰(zhàn)略（而不僅僅是這里示意性的分析），進而讓品牌戰(zhàn)略落到實處并產(chǎn)生效果,，還需要奧康深入和認真地分析自身在研發(fā),、生產(chǎn)和渠道方面的優(yōu)劣勢，并對奧康目前的產(chǎn)品線進行分析,，以此為基礎所確定的品牌名稱,、品牌內(nèi)涵和品牌相互之間的搭配才會真正有生命力并有助于奧康的發(fā)展和壯大。
建立品牌模型
主持人：一個個具體的方案,，都是單解,。若要舉一反三、觸類旁通,，還需要從方案到方法的總結歸納,，需要“求根公式”。
■ 新格品牌管理顧問中心  蘇曉東 吳 倩

綱舉目張

我們先來看下圖,，明晰了一個品牌的生命周期,，我們就可以按圖索驥，定位出一個品牌的現(xiàn)狀,、前景和戰(zhàn)略,、戰(zhàn)術動作,。
從原有的奧林鞋廠到塑造“奧康”品牌，從與意大利名牌GEOX合作,，到2003年的VI大變臉,，從原有“鄉(xiāng)土化”至“國際化”，奧康在不斷創(chuàng)新的同時,，也在不斷地模糊自己的核心能力,。從奧康品牌策略角度進行思考，奧康品牌目前面臨的表層問題大致可以歸結為：缺乏清晰的品牌個性及文化內(nèi)涵,、品牌形象老化,、品牌核心競爭力模糊,、品牌策略有待提升等幾大問題,。如上圖所示，奧康目前處于藍色箭頭所在的位置,，為了實現(xiàn)從眾多競爭對手中脫穎而出的目標,，奧康目前最急需的就是重新梳理并提煉品牌的核心優(yōu)勢，培養(yǎng)自身的品牌特色和創(chuàng)新能力,。

方法提煉

我們著重說明：如何利用720°品牌管理模型中的Step1至Step3,，培養(yǎng)奧康品牌的創(chuàng)新能力（見圖二）：

一、Step1：720°品牌核心驅(qū)動力分析
奧康必須明確了解品牌的消費者驅(qū)動力與企業(yè)核心驅(qū)動力,，即針對消費者選擇購買奧康產(chǎn)品的原因和奧康企業(yè)發(fā)展至今成功的原因進行分析,深入挖掘奧康的核心優(yōu)勢,。

二、Step2：720°品牌核心價值提煉
有效地整合品牌的核心驅(qū)動力,，并透過對此深入的量化與定位分析,，結合品牌擁有者與經(jīng)營者的核心價值、品牌愿景,，提煉奧康品牌的品牌個性,、品牌使命及深入目標消費群心理需求的品牌理念。如我們的目標消費群的夢想究竟是什么,？奧康品牌LOGO的背后代表的承諾是什么,？消費者對一個品牌認知的并不僅僅停留在產(chǎn)品的包裝或產(chǎn)品的質(zhì)量，更重要的是品牌背后所代表的承諾,。

三,、Step3：720°品牌核心戰(zhàn)略制定
倘若明確了品牌的核心戰(zhàn)略和品牌的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，品牌的延伸和推廣才不會有偏差,。
從Step1到Step7是一個不斷完善和提升的管理過程,，以上三步驟是品牌的核心能力培育階段，是品牌創(chuàng)建初期或?qū)で笃放铺嵘�期最基礎的工作,，只有明確品牌的核心能力才能更有效地利用Step5和Step6的品牌認知模式和品牌整合策略,，更直接更有效地將品牌的核心優(yōu)勢表現(xiàn)并擴展出來,，培養(yǎng)自身的品牌特色。

（編輯: 姬大鵬 [email protected]）

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