一個果敢練達的公司總裁,，一個業(yè)績驕人的營銷團隊,，一個動人心魄的曼妙藍圖，一個折戟沉沙的品牌故事,。“跌倒了,，也要抓把沙子,。”撥開表象,，我們一起來探求支配市場的“無形之手”,。

企業(yè)背景及未來規(guī)劃

卡脆（化名）公司成立于1999年，具有美資背景,，貼牌經(jīng)營飲料和方便食品,。截至2002年6月，已在川渝兩地成功組建了健全的銷售網(wǎng)絡(luò),，年銷售額近5000萬元,，產(chǎn)品在目標消費群中享有較高聲譽,。公司總經(jīng)理極富創(chuàng)業(yè)激情，年輕有魄力,，處事果斷,，敢于冒險,，旗下匯集了數(shù)名來自國內(nèi)知名企業(yè)以及跨國公司的職業(yè)經(jīng)理人,。
2002年年初，卡脆公司制訂了2003年度的發(fā)展規(guī)劃：公司擬上餅干和薯片項目,，將在四川G市大面積興建廠房,，購置全自動生產(chǎn)設(shè)備。新產(chǎn)品定于2003年3月上市,，并訂立了以下戰(zhàn)略目標：單品數(shù)量從20個增加到60個,，銷售額上升到1億元，市場范圍從川渝兩地拓展到中國西部各省區(qū),。公司決心通過新產(chǎn)品的上市,，成功實現(xiàn)第二次創(chuàng)業(yè)，取得跨越式大發(fā)展,。

行動展開
一,、籌建工程項目
公司籌集了大量資金，在G市開發(fā)區(qū)購置了50多萬平方米土地修建大型標準廠房,，買進國外先進的餅干及薯片的全自動生產(chǎn)線,。公司高層雄心萬丈，宣布要“跑步”闖進億元大關(guān),。

二,、部署新品上市前期工作
自2002年7月到2003年3月這半年多時間內(nèi)，銷售部,、市場部在兼顧現(xiàn)有業(yè)務(wù)推進的同時,，按照公司的要求，完成了以下工作：
1.組織分工,。公司成立了新產(chǎn)品開發(fā)籌備委員會,，由市場、銷售,、人力資源等部門負責(zé)人及部分資深員工組成,。新項目實行矩陣式管理，明確相關(guān)職責(zé),，合理分工,，力保協(xié)調(diào)，以充分提高新品開發(fā)的效率和各部門配合度,�,；I備委員會對新產(chǎn)品上市的工作日程作了如下安排：
2002年7～9月,，市場部組織市場調(diào)查；10～11月,，籌委會分析調(diào)查結(jié)果,；12月，籌委會制定上市計劃,；2003年1月,，籌委會提交計劃；2月,，銷售部制定產(chǎn)品價格目錄和宣傳手冊,，人力資源部同時進行人員配備；3月,，市場部和銷售部負責(zé)新品上市,。
2.市場調(diào)查。公司組成了一個3人調(diào)查小組,，調(diào)查范圍包括成都,、重慶、西安,、貴陽和昆明及西部各主要地級市場,；調(diào)查對象鎖定在各主要大型零售終端、連鎖超市,、批發(fā)市場等渠道里的餅干及薯片產(chǎn)品,；調(diào)查內(nèi)容集中在三方面：一是宏觀的市場有效人口、收入水平,、市場發(fā)展趨勢,、商品流通網(wǎng)絡(luò)；二是消費習(xí)慣,、消費心理,、高中低檔消費層次；三是各檔次主要產(chǎn)品的目標市場,、口味,、包裝、價格,、促銷,、渠道和相應(yīng)的市場營銷策略，以及市場占有率,、銷售額,、品牌知名度、鋪貨率等等。按照上市日程安排,，調(diào)查工作至9月底全面結(jié)束,。
3.產(chǎn)品定位。根據(jù)調(diào)查小組提交的調(diào)查結(jié)果,，籌備委員會掌握了市場一線資料：
（1）餅干方面,，高中檔餅干基本被法國達能、美國納貝斯克,、英國奇寶和臺灣康師傅等國際大品牌所壟斷,，消費群體收入較高，知識女性偏多且較為穩(wěn)定,，市場增長速度不足15%,，要想進入該領(lǐng)域分得一杯羹,，實屬不易,；國內(nèi)品牌在低價位餅干市場中占據(jù)了主要的市場份額，該檔餅干市場每年以25%～30%的速度遞增,，多為廣東,、福建品牌及一些地方品牌。市場上酥性餅干,、韌性餅干,、蘇打餅干、夾心餅干,、曲奇餅干及薄脆餅干等各類餅干產(chǎn)品琳瑯滿目,，使得中低檔餅干市場空前繁榮。市場魚龍混雜,，良莠不齊,，其間不乏散兵游勇等不具競爭優(yōu)勢者，取而代之的可能性比較大,。
對調(diào)查得來的數(shù)據(jù)進行篩選整理,，加工提煉后，籌備委員會最終將產(chǎn)品定位在中檔市場,，適當(dāng)往低檔延伸,，對營銷相關(guān)要素也進行了定位。目標顧客定位：在校大中學(xué)生以及30歲以下的普通工薪階層,；產(chǎn)品形象定位：健康,、時尚、熱情,；包裝定位：充分突出產(chǎn)品形象,，既具有國際產(chǎn)品包裝水準，彰顯精致與大氣，又不失對目標消費者的親和力,；價格定位：合理拉開價格檔次,，保證中間商合理的利潤空間，終端價格總體為中檔偏低,，經(jīng)濟實惠,，具有對大眾消費的價格吸引力；渠道定位：兩種渠道雙管齊下,，前期主攻現(xiàn)代渠道,，3～5個月后視情況轉(zhuǎn)攻傳統(tǒng)渠道，根據(jù)不同渠道設(shè)計差異化的產(chǎn)品和促銷內(nèi)容,；促銷定位：明確促銷目的,，融合多種促銷方式，靈活地加以使用,，注意區(qū)分不同渠道不同時段的促銷內(nèi)容,，同時強化促銷政策的有效執(zhí)行。
（2）薯片方面,，行業(yè)格局正日益形成：國外品牌有品客,、樂事；全國性品牌有上好佳,、卡迪那,、妙脆角；地方性品牌如子弟,、天使,、好的等等，還有少數(shù)作坊式油炸生產(chǎn)的薯片品種,，也充斥于各銷售渠道,。經(jīng)過反復(fù)推敲，卡脆對薯片產(chǎn)品的市場開發(fā),，也作了較細致的劃分與定位,。

三、制訂新品上市工作計劃
完成以上工作之后,，籌委會很快制定了脈絡(luò)清晰的新品上市計劃：
1.促銷組合,。（1）現(xiàn)代渠道方面，前期以“堆頭+POP+人員促銷+免費派送”為主,，3～5個月后以“堆頭+抽獎”為主,。（2）傳統(tǒng)渠道方面，前期主要以“搭贈禮品+開箱有獎+臨時人員鋪貨”等方式激活二級批發(fā)商及零售終端,，旨在提高分銷速度和零售店的上貨率,，3～5個月后視情況降低促銷力度，只使用批發(fā)搭贈方式。
2.推進步驟,。對公司目標銷量逐月分解后,，為配合促銷的開展和網(wǎng)點建設(shè)，順利完成各月銷售目標,，籌委會制定了以下月度遞推計劃,，以提高新品上市后多方面工作的協(xié)調(diào)性（銷量單位：萬元）。（見圖1）
3.組織構(gòu)建,。成都設(shè)立營銷中心,，全面統(tǒng)領(lǐng)新品上市后的各項營銷活動。為了提高指揮效率和實地市場的應(yīng)變能力,，分別設(shè)立西北,、西南營銷部，其下分設(shè)辦事處,，制定規(guī)范細致的崗位要求和崗位職責(zé),。
4.激勵體系。 建立目標管理制度,，將公司年度目標分解到各辦事處,，加強計劃的制定,、實施,、檢查和評估，注重細節(jié),，強調(diào)執(zhí)行,；完善信息溝通渠道，市場重要信息及時匯報并迅速獲得處理指示,；實施月度銷售業(yè)績考核制度,，強化對過程指標及量化指標的考核，堅決杜絕考核形式主義,，并由此形成獎懲機制和晉升機制,；組織銷售競賽，開展業(yè)績評比活動,。同樣,，針對經(jīng)銷商也建立了相關(guān)的激勵體系，比如過程獎勵,、定期返利,、授信合作、銷售競賽等等,。
5.營銷計劃,。根據(jù)上述幾方面的安排部署，籌委會于2003年1月向總經(jīng)理提交了豐富詳實的《新品上市計劃書》、《年度營銷計劃書》,、《經(jīng)銷商及營銷人員激勵方案》,、《營銷策略日程推進方案》等相關(guān)文案，很快便獲得了公司領(lǐng)導(dǎo)層的認可通過,。

四,、配備人力資源
2003年2月，人力資源部進入人員招聘程序,，兩星期時間內(nèi)將營銷部所需的50名sales全部招聘到位,，并進行了簡單的培訓(xùn)。至此,，卡脆公司戰(zhàn)略計劃的前期工作在短短半年時間內(nèi),，全部準備完畢。公司從股東到職員,，從采供部到銷售部——上上下下都摩拳擦掌,，如箭在弦，只待總經(jīng)理一聲令下,，就沖鋒陷陣,，去創(chuàng)造大家期盼很久的第二次創(chuàng)業(yè)奇跡。

行動結(jié)果

播種希望的3月如期而至,。市場部和銷售部全班人馬傾巢出動,，攜帶樣品及產(chǎn)品說明書，沒日沒夜地展開了尋找經(jīng)銷商的“雷霆閃電戰(zhàn)”,；生產(chǎn)部的人員也個個生龍活虎,，加班加點地制造著“從零到萬萬的驚喜”！可是,，銷售業(yè)績是檢驗一切計劃與策略的惟一標準,！隨著一些潛在問題的逐漸顯露，全公司人員那火熱的激情,，便如落花般凋零,，如流水般東逝。

一,、產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)嚴重問題
由于公司以前從未涉足過制造業(yè),，沒有積累相應(yīng)的生產(chǎn)人才、作業(yè)流程及現(xiàn)場管理經(jīng)驗,。在還沒有物色到合適的生產(chǎn)管理人才時,，公司便在當(dāng)?shù)卣衅噶艘恍┕と耍�匆匆地“趕鴨子上架”,；再則,，為了盡快抓住市場機會,，公司要求嚴格貫徹執(zhí)行戰(zhàn)略計劃，即2003年3月份產(chǎn)品必須上市,。因此,，首批產(chǎn)品在根本來不及檢驗產(chǎn)品質(zhì)量、來不及進行口味測試和定區(qū)試銷的情況下,，便統(tǒng)統(tǒng)發(fā)給了滿懷期望的經(jīng)銷商,。
結(jié)果，因口感不良,，產(chǎn)品在上市初期便遭到了消費者的冷落,，經(jīng)銷商和促銷人員好不容易賣出的部分產(chǎn)品，沒過多久便被紛紛退回經(jīng)銷商倉庫,。公司不得不痛下決心,，全部收回首批產(chǎn)品，迅速組織人力改進產(chǎn)品質(zhì)量后,，再重新投放市場,。這在客觀上影響了品牌的良好形象，降低了經(jīng)銷商合作的熱情,，也打亂了新產(chǎn)品系統(tǒng)的上市計劃,。

二、市場波瀾不驚
改進后的產(chǎn)品質(zhì)量有了明顯提高,，消費者也逐漸嘗試著進行購買,，可是市場總是不瘟不火，銷量一直徘徊不前,。3個月下來,，全公司銷量還不到同期計劃的一半。經(jīng)過多方調(diào)查發(fā)現(xiàn),，由于產(chǎn)品上市之前，留給籌委會的準備時間過于倉促,，市場調(diào)查小組為在短期內(nèi)完成大面積的調(diào)查任務(wù),，調(diào)查工作進行得不深入、不客觀也不全面,，對許多調(diào)查內(nèi)容只做了定性的判斷,，有些調(diào)查結(jié)果甚至是主觀估計和猜測得來的，由此產(chǎn)生的市調(diào)結(jié)果與市場實際情況嚴重不符,，所得數(shù)據(jù)幾乎完全失去了參考價值,！
新品上市時間已經(jīng)臨近，籌備委員會沒有選擇,，同樣是在異常短促的時間之內(nèi),，不得不大膽地使用部分調(diào)查結(jié)果,，制訂了產(chǎn)品定位、市場細分和促銷推廣策略,，從而導(dǎo)致了營銷決策的失誤：對目標消費群的定位比較模糊和游移,，分銷層級價差不夠合理，促銷政策針對性和激勵性不強,，促銷活動操作難度較大,，經(jīng)銷商尤其是零售商不予配合等等。

三,、銷售人員更換頻繁
外派的銷售人員多數(shù)是在上市場前半個月內(nèi)招聘到位的,，本著公司一貫奉行的“快速行動”原則，這些人員很快就下放市場了,。在那么短暫的時間內(nèi),，一方面，他們上至對公司遠景目標,、企業(yè)使命,、制度規(guī)范缺乏深刻的認同和知曉，下至對新品知識,、銷售策略缺乏應(yīng)有的培訓(xùn),；另一方面，對于他們的品質(zhì)與技能,，是否能夠滿足相應(yīng)崗位的要求,，公司也是難以做出判斷的。因此,，這個銷售隊伍的戰(zhàn)斗力和內(nèi)部凝聚力并不強大,。
隨著銷售困難的日益涌現(xiàn)，市場開發(fā)難度逐漸加大,，他們相繼光榮地“獻身”了：從剛開始他們縱身躍出戰(zhàn)壕的殺聲震天到后來的偃旗息鼓銷聲匿跡,，此間只有短短的兩三個月！于是新一輪的招聘與外派重又上演……銷售是一出考驗業(yè)務(wù)人員斗志,、智慧與耐心的游戲,。游戲輸了，可這又能全怪他們嗎,？

四,、經(jīng)銷商激情衰退
公司將年度目標層層分解，最后落在了經(jīng)銷商頭上,。由于受產(chǎn)品質(zhì)量和推廣措施不力等因素的影響,，經(jīng)銷商及各辦事處人員各月度目標根本無法達成，這直接削減了經(jīng)銷商定期返利和銷售人員的銷售獎勵,，通過目標和考核體系建立起來的激勵措施失去了應(yīng)有的作用,。隨著公司現(xiàn)金流和利潤流的大量減少,，也迫使降低總體目標以提高人工成本的應(yīng)急計劃最終流產(chǎn)。
這種基于獎金驅(qū)動的激勵引擎一旦長時間熄火,，伴隨而來的是銷售戰(zhàn)車的徹底失速和銷售大軍的人心渙散,，守著微薄利潤的經(jīng)銷商也是激情頓消。
從躊躇滿志的戰(zhàn)略構(gòu)思,，到緊鑼密鼓的多方籌備,，再到激情四射的閃亮登場，當(dāng)這場精心謀劃的創(chuàng)業(yè)夢想,，從孕育希望的初春演繹到亟盼收獲的晚秋——2003年10月的時候,，公司實現(xiàn)的銷量只有2100萬元，僅僅完成同期計劃銷量的37%,。
不僅如此,，公司庫存原材料和成品大量積壓，經(jīng)銷商對公司產(chǎn)生信任危機,，骨干員工頻繁跳槽,，各個部門謠言四起……公司開始撤消部分辦事處，宣布“颶風(fēng)計劃”徹底流產(chǎn),。

反  思

卡脆公司這一項目不但未能實現(xiàn)銷售額過億的夢想,，而且還將一個贏利能力較強、運作健康的企業(yè)拖到了懸崖邊上,。市場不相信眼淚,！痛定思痛，除了上述幾點,，究竟是什么因素在導(dǎo)演著這場惡夢,，使之朝著失敗的縱深方向發(fā)展？

一,、經(jīng)營思想錯誤延展
1.短短3年時間里,，卡脆公司成功地發(fā)展到年銷售額達5000萬元的規(guī)模，在目前國內(nèi)的傳統(tǒng)行業(yè)中,，實屬罕見,，這也使得公司成功地渡過了民營企業(yè)的第一個危險期。這樣的成功是和公司總經(jīng)理倡導(dǎo)的“三快”思想分不開的,，即“快速思考，快速決斷,，快速行動”,， “三快”思想為公司的迅猛發(fā)展立下了汗馬功勞！
可惜時至今日,，在“跨越式大發(fā)展”和“再創(chuàng)西部奇跡”那鼎沸的吆喝聲中,，在某種膨脹心態(tài)的驅(qū)使下,，這則光輝思想被錯誤地運用得淋漓盡致：快速變成了倉促，果斷變成了武斷,，“雙刃劍”效應(yīng)在此得到了最為充分最為徹底的驗證,！
2.卡脆公司在制定戰(zhàn)略計劃時，根本沒有使用諸如SWOT分析或波士頓矩陣的分析工具,，也沒有慎重地就公司所處的時空點進行橫向和縱向的綜合權(quán)衡,。公司提出的若干項計劃指標與2002年相比，每一項指標的增長幅度均要求超過100%,。在諸多條件并不具備的情況下,，卡脆公司執(zhí)意要創(chuàng)大銷量，謀大布局,，拉長產(chǎn)業(yè)鏈,。回首公司所做的重大決策,，現(xiàn)在看來,，有許多是值得深慮的：大范圍征地，大面積修建廠房,，大幅度增加產(chǎn)品線,，大規(guī)模開發(fā)西部各地市場等等，這些都使得公司有限資源被無限分散,，固定成本大幅飆升,，現(xiàn)金流量捉襟見肘，市場開發(fā)費用嚴重告急,！
在競爭日益激烈的市場背景下,，作為傳統(tǒng)行業(yè)中的快速消費品企業(yè)，卡脆公司現(xiàn)實的資源條件要支撐如此巨幅的增長,，是小牛拉大車,，超越了現(xiàn)今市場的發(fā)展規(guī)律。戰(zhàn)略目標與現(xiàn)實資源之間的巨大落差,，只會令公司各部門相應(yīng)的前期運作計劃,、后期滾動計劃以及特殊情況下使用的應(yīng)急計劃的有效性大打折扣。

二,、做了自己不擅長的事
在生產(chǎn)方面,，卡脆公司沒有任何經(jīng)驗可言，也無任何人力儲備,，當(dāng)初為了組織生產(chǎn),，倉促之間，只從成都的K公司引進了一名生產(chǎn)方面的基層管理人員,。由于公司對生產(chǎn)的困難估計不足,，首批產(chǎn)品投放市場,，便交付了一筆昂貴的學(xué)費。公司對“不熟不做”的商業(yè)法則熟視無睹,，大規(guī)模地踏足十分陌生的領(lǐng)域,，這無異于使自己滑進了無邊的泥潭！
新品上市是一個系統(tǒng)性極強的,、需要多方整合的動態(tài)過程,，牽一發(fā)而動全身，產(chǎn)品質(zhì)量或營銷組合中任何一個環(huán)節(jié)的失誤,，將會導(dǎo)致整個新產(chǎn)品項目鏈條的脫節(jié)或斷裂,，輕則打亂部署，提高上市成本,，重則將導(dǎo)致整個管理失控,，甚至項目的全面崩盤。
公司以前的成功,，除了總經(jīng)理出色的領(lǐng)導(dǎo)才干以外,，機會的成分比較多，當(dāng)時的決策多屬于時間敏感型,，迅速地動起來遠比原地不動要好得多,。隨著消費品市場競爭的日益激烈和公司規(guī)模的不斷擴大，知識敏感型決策的比重明顯增加,，這決不是機械復(fù)制或僅憑激情可以應(yīng)付的,。必須使用科學(xué)的方法，進行縝密的思度,，加上快速靈活的應(yīng)變,，方能獲得成功。
民營企業(yè)遭遇發(fā)展瓶頸,，甚或遭遇挫敗,，多數(shù)也可從民營企業(yè)家身上，找到某些必然的根源,。這其中有些是屬于心態(tài)層面的,，有些是屬于意識和技能層面的。后者是企業(yè)車輪的減速閥,，它會弱化企業(yè)的競爭優(yōu)勢,，而前者則是操作失控的加速器，受其驅(qū)使企業(yè)戰(zhàn)車不但容易偏離軌道,，而且可能墜向懸崖,。卡脆公司新產(chǎn)品上市計劃的流產(chǎn),，有些是因為高層領(lǐng)導(dǎo)者浮躁和膨脹心理導(dǎo)致的個人決策失誤,，另有些則是因為盲目跟隨導(dǎo)致的群體性執(zhí)行偏差。
行寫此文,，只望記下熱情過后的冷靜反思,，為那些黎明前仍在跋涉的人們，送上些許微光與慰藉,。也寄語卡脆企業(yè)員工,，力排萬難，以不老的信念續(xù)寫不老的傳奇,！
（編輯：姬大鵬 [email protected]）
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