企業(yè)的人力資源管理不是一個(gè)孤立的問題,，人力資源問題的解決要通盤考慮企業(yè)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境,、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源市場狀況和內(nèi)部人力資源現(xiàn)狀,，以求取得全局最優(yōu),。

背景

華凱（化名）工程裝備集團(tuán)成立于上世紀(jì)80年代初，隸屬于國務(wù)院行業(yè)管理部,。成立之后的10年中,，華凱得益于國內(nèi)工業(yè)的快速發(fā)展和對(duì)工程建設(shè)需求的急劇膨脹，連續(xù)承接了國內(nèi)不同行業(yè)的大中型建設(shè)項(xiàng)目,，迅速成長為業(yè)界的重量級(jí)企業(yè),。經(jīng)過20多年的發(fā)展，華凱集團(tuán)已成為國內(nèi)工程設(shè)備供應(yīng)商中的領(lǐng)先公司,。
隨著中國加入WTO,，工裝行業(yè)逐步開放,，華凱集團(tuán)在市場上已面臨來自民營企業(yè)和跨國公司競爭的雙重挑戰(zhàn),，華凱集團(tuán)目前的市場壟斷地位逐步受到?jīng)_擊，“公關(guān)”項(xiàng)目來源減少,，行業(yè)領(lǐng)頭羊地位受到嚴(yán)重威脅,。華凱意識(shí)到，要想在未來日益激烈的競爭中繼續(xù)保持優(yōu)勢,，就必須盡快強(qiáng)化內(nèi)部管理,，培養(yǎng)和儲(chǔ)備優(yōu)秀人才。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決定聘請(qǐng)專業(yè)咨詢公司對(duì)公司現(xiàn)狀進(jìn)行診斷并幫助他們解決上述問題,。

診斷

華凱集團(tuán)管理層首先提出,，集團(tuán)現(xiàn)有的考核和薪酬激勵(lì)辦法已經(jīng)越來越不適應(yīng)人才競爭的要求。項(xiàng)目顧問為此針對(duì)華凱集團(tuán)人力資源管理和人力資源戰(zhàn)略,，首先進(jìn)行管理診斷,。
項(xiàng)目顧問在工作一周后了解到，公司高層此前提出的華凱的遠(yuǎn)景目標(biāo)是：成為中國的DKK（世界知名的工裝設(shè)備供應(yīng)商）,。項(xiàng)目顧問通過對(duì)行業(yè)市場現(xiàn)狀,、競爭態(tài)勢和發(fā)展趨勢進(jìn)行調(diào)查、分析和研究,，并對(duì)華凱的優(yōu)劣勢進(jìn)行了深入的分析后,，提出：華凱目前與世界領(lǐng)先公司相比，還有很大的差距,；華凱的戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)現(xiàn)實(shí)嚴(yán)重脫節(jié),，由此而制定的公司管理包括人力資源管理戰(zhàn)略和制度存在重大偏差。
因此項(xiàng)目顧問認(rèn)為,，人力資源的診斷不能孤立地進(jìn)行,，需要幫助企業(yè)梳理戰(zhàn)略思路,，并應(yīng)重新制定對(duì)華凱集團(tuán)未來3～5年的工作有切實(shí)指導(dǎo)意義的遠(yuǎn)景目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上制定人力資源管理體系的方案,。項(xiàng)目顧問沒有按人力資源咨詢項(xiàng)目的一般程序來進(jìn)行項(xiàng)目操作,，而是在管理診斷部分加強(qiáng)了戰(zhàn)略診斷的內(nèi)容。管理診斷的流程框架參見圖1,。
一般而言,，公司戰(zhàn)略決定年度經(jīng)營計(jì)劃和資源計(jì)劃，計(jì)劃是考核的基礎(chǔ),。華凱集團(tuán)的經(jīng)營計(jì)劃主要是來自各項(xiàng)目部,，集團(tuán)公司層面只是進(jìn)行簡單匯總，缺乏通盤協(xié)調(diào)和對(duì)資源的合理調(diào)配,，造成資源分散和浪費(fèi),，使得公司在參與大項(xiàng)目特別是國際項(xiàng)目競標(biāo)時(shí)缺乏競爭力。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大和市場競爭的加劇,，這方面的缺陷表現(xiàn)得愈發(fā)明顯,。集團(tuán)一直想改變這種現(xiàn)狀，但推行效果一直不理想,。項(xiàng)目顧問認(rèn)為,，問題的根源在于華凱集團(tuán)戰(zhàn)略定位有錯(cuò)誤，導(dǎo)致戰(zhàn)略步驟不明確,。
戰(zhàn)略和計(jì)劃的不明確,，直接影響了業(yè)績考核和薪酬激勵(lì)辦法，項(xiàng)目顧問通過調(diào)查,、分析,，結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)，提出診斷意見,。下面以職能部門為例,，見表1。

方案

項(xiàng)目顧問經(jīng)過認(rèn)真調(diào)研和深入研討提出了解決思路,，見圖2,。
解決方案的思路是從診斷到激勵(lì)的若干步驟。項(xiàng)目專家向華凱集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)指出,，這些步驟是一個(gè)整體,，不能分割考慮其中一個(gè)部分。具體建議舉例如下：

一,、公司戰(zhàn)略定位
項(xiàng)目顧問向客戶提出,，華凱集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定為在5年內(nèi)成為國內(nèi)同業(yè)首選供應(yīng)商和亞洲地區(qū)的重要供應(yīng)商，并為華凱選擇國際標(biāo)桿企業(yè),，將華凱與同業(yè)標(biāo)桿企業(yè)作全面的比較分析,，為其得出實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素和主要戰(zhàn)略舉措,。
戰(zhàn)略思路確定后，項(xiàng)目顧問建議集團(tuán)設(shè)立發(fā)展規(guī)劃等職能機(jī)構(gòu),，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略規(guī)劃,、年度經(jīng)營計(jì)劃和日常經(jīng)營管理的協(xié)調(diào)工作，加強(qiáng)公司的競爭力,，這與華凱集團(tuán)高層的的想法不謀而合,。在得到華凱集團(tuán)的大力支持的情況下，項(xiàng)目組對(duì)華凱集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重大調(diào)整,，對(duì)華凱集團(tuán)的管理職能和功能進(jìn)行了充實(shí)和完善,。調(diào)整后的組織機(jī)構(gòu)如圖3。

華凱集團(tuán)的員工發(fā)展一直存在“管本位”現(xiàn)象,，集團(tuán)員工“萬眾一心”擠向通往“職業(yè)經(jīng)理層”這一獨(dú)木橋,，這導(dǎo)致了員工發(fā)展通路的堵塞，同時(shí)形成集團(tuán)許多部門的“一仆多主”現(xiàn)象,。項(xiàng)目顧問在華凱集團(tuán)為員工設(shè)計(jì)了專業(yè)技術(shù),、專業(yè)功能管理和行政管理三條職業(yè)發(fā)展通路，并構(gòu)架職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃框架,；同時(shí),，項(xiàng)目顧問為員工的成長設(shè)置了內(nèi)部和外部兩個(gè)出口，內(nèi)部出口的建立和拓展,，更多地取決于集團(tuán)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張，“水塘大了,，各種魚都有存在和成長的空間”,。而對(duì)不同通路上的各種層級(jí)，項(xiàng)目顧問幫助華凱集團(tuán)制訂了任職資格和能力要求,；在未來的人力資源部新增人力資源市場研究和分析的職能,，當(dāng)員工在集團(tuán)內(nèi)部發(fā)展遇到瓶頸時(shí)，人力資源部門協(xié)助員工尋求市場通路,，為華凱集團(tuán)人才的市場化奠定了基礎(chǔ),。
同時(shí)，項(xiàng)目顧問根據(jù)華凱集團(tuán)現(xiàn)狀,、人才市場供應(yīng)狀況和標(biāo)桿企業(yè)崗位設(shè)置情況,，對(duì)各機(jī)構(gòu)和部門崗位和編制進(jìn)行了調(diào)整和確定。項(xiàng)目顧問首先濾清華凱集團(tuán)職能和業(yè)務(wù)部門的工作內(nèi)容,，并確定工作流程在各部門的節(jié)點(diǎn)和接口的位置,，劃分工作內(nèi)容重點(diǎn)和節(jié)點(diǎn)的部門歸屬，在確定工作性質(zhì)對(duì)人的能力要求和工作量的基礎(chǔ)上,，判斷任職資格和人力配備,。

二,、建立公司的業(yè)績指標(biāo)體系
在理清了集團(tuán)戰(zhàn)略和確立了集團(tuán)組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上，項(xiàng)目顧問將集團(tuán)戰(zhàn)略分解,，化成行動(dòng)步驟,，再將行動(dòng)步驟轉(zhuǎn)化成考核指標(biāo)。
為了克服過去專注短期指標(biāo),、忽視可持續(xù)發(fā)展的傾向,，引導(dǎo)公司和員工關(guān)注企業(yè)的長期成長，項(xiàng)目顧問引入了平衡計(jì)分卡作為公司的考核指標(biāo),，指標(biāo)共分四類：財(cái)務(wù)指標(biāo),、市場指標(biāo)、管理指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo),。項(xiàng)目顧問參照公司歷史業(yè)績,、公司戰(zhàn)略及行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的情況，為華凱集團(tuán)制訂了具體指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn),。平衡記分卡見圖4,。
在制定KPI指標(biāo)體系時(shí)，項(xiàng)目顧問考慮到原有職能部門考核中存在的問題,，采用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）分別對(duì)部門和個(gè)人進(jìn)行考核,，改變以往指標(biāo)設(shè)置不分主次的情況。
首先確定長期目標(biāo),。如人力資源部的長期目標(biāo),，一是通過提高人力資源管理能力獲得更好的人才及財(cái)務(wù)回報(bào)；二是建立一支優(yōu)秀的員工團(tuán)隊(duì),。然后,，根據(jù)長期指標(biāo)設(shè)置年度指標(biāo)。部門指標(biāo)分解到個(gè)人,，每人只設(shè)2～3項(xiàng)關(guān)鍵的業(yè)績考核指標(biāo)和1～2項(xiàng)能力指標(biāo),，如業(yè)務(wù)拓展部主管的指標(biāo)有：本年度新客戶數(shù)和新客戶營收貢獻(xiàn)（業(yè)績指標(biāo)）；潛在客戶數(shù)（能力指標(biāo)）,。這樣,，就節(jié)省了考核成本，也更有效地進(jìn)行了考核,。
職能部門考核指標(biāo)的量化一直困擾著華凱集團(tuán),，項(xiàng)目顧問為華凱集團(tuán)引入了一套科學(xué)的量化指標(biāo)，如人力資源培訓(xùn)主管的培訓(xùn)工作,，可設(shè)置參加培訓(xùn)人員的比例,，及對(duì)培訓(xùn)的滿意度調(diào)查等指標(biāo)。另外在考核業(yè)績的同時(shí)，也設(shè)置一兩個(gè)能力發(fā)展指標(biāo),，提高職能人員的素質(zhì),。

三、具體經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定
長期以來,，華凱集團(tuán)對(duì)于究竟由誰考核職能部門一直沒有定論,，項(xiàng)目顧問建立直線考核制，而不是目前熱炒的“360度考核”,，即由直接上級(jí)負(fù)責(zé)下級(jí)的業(yè)績考核,，上下級(jí)簽訂目標(biāo)任務(wù)書，并確定工作計(jì)劃,。其他各個(gè)部門的打分作為內(nèi)部客戶指標(biāo)和行為指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源,，但權(quán)重不高于25%，這樣做是為了使內(nèi)部各部門間的銜接更為流暢,，同時(shí)保證各部門一致對(duì)外,。

四、評(píng)估溝通程序
項(xiàng)目顧問主張縮短職能部門的考核周期,，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題,、及時(shí)溝通，同時(shí)起到及時(shí)激勵(lì)的作用,�,？己酥芷谟擅磕赀M(jìn)行一次改為每個(gè)季度溝通一次。
以往人力資源部在考核中的角色很尷尬,，常與直線經(jīng)理產(chǎn)生對(duì)立,。項(xiàng)目顧問將人力資源部在考核中的角色定位為提供工具、培訓(xùn),、組織,、協(xié)調(diào)，主要工作應(yīng)該是培訓(xùn)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo),，讓他們掌握帶隊(duì)伍的能力，使雙方從對(duì)立走向協(xié)作,。

五,、薪酬激勵(lì)的確定
1.基本工資。
以往的基本工資依據(jù)職務(wù)級(jí)別,，這就不能解釋財(cái)務(wù)部經(jīng)理和總務(wù)部門經(jīng)理待遇相同,、但素質(zhì)要求不同的問題。項(xiàng)目顧問使用國際通行的要素計(jì)點(diǎn)法,，對(duì)公司所有職位進(jìn)行了背對(duì)背職位評(píng)價(jià),，依據(jù)職位評(píng)價(jià)結(jié)果確定各職位的相對(duì)價(jià)值和薪酬等，解決了基本工資的依據(jù)問題。
2.績效獎(jiǎng)金,。
每個(gè)員工都有記分卡,，考核結(jié)果轉(zhuǎn)化成考核得分等級(jí)，與獎(jiǎng)金對(duì)應(yīng),。根據(jù)員工級(jí)別的高中低,，工資結(jié)構(gòu)各有不同，級(jí)別越高,，獎(jiǎng)金占總工資比重越高——這有利于調(diào)動(dòng)中高層員工的積極性,。

華凱集團(tuán)已開始全面實(shí)施項(xiàng)目顧問制定的考核和激勵(lì)方案 。我們期待華凱集團(tuán)在管理上能有一個(gè)全面提升,。

（胡少敏：北京新華信管理顧問有限公司合伙人,，首席咨詢師。[email protected]）

（編輯：姬大鵬 [email protected]）

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