案例一：欲擒故縱

2000年5月,，我被調(diào)至西北某區(qū)域負(fù)責(zé)冰箱業(yè)務(wù),。該區(qū)域二級(jí)批發(fā)商老馬與我方一貫合作良好，老馬的自有門店經(jīng)營我品牌冰箱零售業(yè)績(jī)突出,，占市區(qū)份額的60%,，但分銷網(wǎng)絡(luò)比較薄弱，主要原因是該地區(qū)及輻射范圍內(nèi)另一個(gè)二級(jí)市場(chǎng)的經(jīng)銷商都有上省會(huì)家電批發(fā)市場(chǎng)多品種配貨的習(xí)慣,，總以為在那里提貨便宜,。2000年7月，區(qū)域內(nèi)有一商家跨省接貨,，為了有效抵制這種不良風(fēng)氣,，在分公司的支持下，老馬也大幅讓利,，后來很快就穩(wěn)定了二級(jí)市場(chǎng),。同時(shí)，鑒于這次的教訓(xùn),，為防止此批外省貨竄入三級(jí)市場(chǎng),，老馬來了個(gè)“先下手為強(qiáng)”，低于供價(jià)3%向各縣商家報(bào)價(jià),，但各商家不為所動(dòng),，都認(rèn)為肯定是廠家給了老馬很大的利潤空間，猜測(cè)至少在5％,，而老馬拿出3％來收買人心,。
內(nèi)地的經(jīng)銷商往往有這個(gè)壞毛病：自己賺錢的時(shí)候還要看別人是不是比自己賺得更多,，如果別人賺得比他多,，心里就不平衡。其實(shí)他不知道就他自身而言,，這已經(jīng)比原來賺得多多了,。
我認(rèn)真分析了渠道劃分的結(jié)構(gòu)：如果將各分銷商都劃為老馬的下線網(wǎng)絡(luò)，大家都不會(huì)買賬,；如果將各分銷商按其習(xí)慣納入一級(jí)市場(chǎng)批發(fā)商渠道,，又會(huì)影響老馬在其門店主推我產(chǎn)品的積極性，并且以后很難再利用其資金優(yōu)勢(shì)（信用等級(jí)高,、承兌規(guī)模大）為分公司分擔(dān)任務(wù)壓力。那么,，如何將各分銷商納入老馬的批發(fā)渠道,，好讓他繼續(xù)發(fā)揮資金及零售優(yōu)勢(shì)，最后牢牢地將他與公司拴在一起呢？
這個(gè)難題一直困擾著我,，直到有一天與分銷商老倪談及財(cái)務(wù)問題,，在談到區(qū)域內(nèi)幾乎所有經(jīng)銷商都是小規(guī)模納稅人時(shí)，我的腦子里靈光一閃,，想出了一條欲擒故縱的計(jì)策,。
我先是故作神秘地問老倪是否愿意與廠家直接合作（直營），他當(dāng)然愿意,，非常興奮地湊了過來,，表現(xiàn)出極大的興趣，這在我的意料之中,。但接下來我略作思考又馬上做醒悟狀,，非常為難地告訴他：“不過估計(jì)這樣的可能性不太大，因?yàn)樘嶝浟刻���,，不符合公司直接合作的要求,。�?BR>他馬上對(duì)我表示不滿,，以為我說這話是想套他大批量吃貨,，抱怨說：“市場(chǎng)就這么大，能賣多少我就進(jìn)多少,，進(jìn)多了一半會(huì)兒也賣不掉,。不過你放心，我肯定會(huì)盡全力去賣……”
我拍著腦門沉吟片刻,，突然對(duì)他說：“有辦法解決,，除非……”
“除非什么？”他急切地問,。
“除非你不要票,，我就讓你享受與老馬一樣的價(jià)格�,！�
他哈哈大笑：“這有什么,，我當(dāng)是什么大的要求呢，不要票就不要票,�,！�
我說：“這樣就好辦，你直接拿錢去分公司開單,，我就說你是老馬公司來提貨的人,，然后以老馬公司的名義開單提貨�,！彼�非常開心地答應(yīng)了,。
就這樣如法炮制,，很快各分銷商都去分公司交款開單了，而老馬一分錢不出,，一點(diǎn)力不費(fèi),，2%的返利和0.5%的運(yùn)費(fèi)補(bǔ)貼落入囊中，也樂得坐享其成,。接著,，我進(jìn)一步說服老馬以大額承兌買斷個(gè)別新品機(jī)型，從廠里直接發(fā)到當(dāng)?shù)�,，然后在分銷商開單時(shí)透露出消息,，在他們開出部分常規(guī)機(jī)型后說服他們從老馬那里購進(jìn)新品。老馬在新品上也賺了錢,，更加接受大批量“工廠直發(fā)”的進(jìn)貨方式,，連續(xù)數(shù)月款項(xiàng)回籠持續(xù)增長，甚至比前期提高了30%～50%,。

點(diǎn)評(píng)：
此案并不具備普遍性,，只能屬于個(gè)案情況，但對(duì)內(nèi)地中小分銷商的管理卻有一定效果,。上述操作中,，宋強(qiáng)之所以能“達(dá)到目的”，是因?yàn)樽プ×藘蓚�(gè)最主要的因素：一是利用分銷商想做直營獲取更大利益（扣點(diǎn)）,，但規(guī)模太小無法實(shí)行的投機(jī)心理,；二是利用批發(fā)商老馬急于拓寬分銷渠道，獲取更大利益的貪大心理,。這個(gè)案例提示我們,，銷售人員必須勤于動(dòng)腦，善于分析,，才能發(fā)現(xiàn)解決業(yè)務(wù)矛盾的機(jī)會(huì)點(diǎn),，以“四兩”撥“千斤”。

案例二：移花接木

P地區(qū)的二級(jí)批發(fā)商海星公司（注：涉及企業(yè)均為化名）是當(dāng)?shù)匾患矣匈Y金實(shí)力和白電零售優(yōu)勢(shì)的經(jīng)銷商,，我公司冰箱能夠在市區(qū)占有30%以上零售份額,，該經(jīng)銷商的長年主推功不可沒。不過以前他們?cè)谧隽硪粋�(gè)品牌的代理時(shí),，在積壓大批庫存之后被廠家踢開換掉,，這件事讓他們至今耿耿于懷，無論對(duì)任何廠家都戒心重重,，經(jīng)營思想保守,，“隔山的金子，不如到手的銅”,，最后形成了“重零售,、輕批發(fā),、批發(fā)利潤過高”的短視經(jīng)營現(xiàn)象,，嚴(yán)重阻礙了縣,、鄉(xiāng)三四級(jí)市場(chǎng)的分銷效果。我們打算換掉它,，但考慮到其資金實(shí)力和舉足輕重的零售地位,，再加上老板好面子、報(bào)復(fù)心重,，更換時(shí)機(jī)還不成熟,。
2003年4月，我公司對(duì)全國三四級(jí)市場(chǎng)進(jìn)行了地毯式深入普查,，普查中我公司產(chǎn)品在P地區(qū)部分縣,、鄉(xiāng)市場(chǎng)地位之低微使我忍無可忍，下決心馬上調(diào)整,。前期我在為更換批發(fā)商做準(zhǔn)備時(shí),，為確保市區(qū)零售不受影響，已與備選商家談妥增開一家零售門店,，但后來由于“非典”被迫延緩了開店時(shí)間,。怎么辦？
有一天我在與業(yè)務(wù)助理談起其他區(qū)域的銷售狀況時(shí),，突然想起業(yè)務(wù)例會(huì)上曾提起某一級(jí)批發(fā)商庫存較大的事情,。為什么不試試將部分縣、鄉(xiāng)分銷商納入一級(jí)批發(fā)商的渠道呢,？于是,，除了讓個(gè)別與海星公司長期合作的分銷商維持原狀，我開始在不愿與海星公司合作的分銷商和一級(jí)批發(fā)商之間來回洽談,。按照這個(gè)想法,，一級(jí)批發(fā)商能增加出貨量，并且通過貨物托運(yùn)部可以解決配送問題,，所以很樂意微利批發(fā),，很快就順利實(shí)施了。當(dāng)月P地區(qū)的資金回籠和貨物開單創(chuàng)下歷史新高,，三級(jí)市場(chǎng)分銷能力的增強(qiáng)是主要因素,。當(dāng)然，我也想好了一旦海星公司覺察后的應(yīng)對(duì)辦法：本區(qū)域與其他兩省相鄰,，可推說是外省的沖貨,。
在接下來的兩個(gè)月里，我以同樣的思路,，利用當(dāng)?shù)匮溉A商場(chǎng)的配送優(yōu)勢(shì),，又將兩家地處偏遠(yuǎn),、托運(yùn)部未設(shè)線路的縣級(jí)分銷商嫁接到了原屬直零性質(zhì)的該商場(chǎng)旗下，掃除了區(qū)域內(nèi)的盲點(diǎn),。
說起迅華商場(chǎng),，在我剛調(diào)來P地區(qū)后不久，就已對(duì)其渠道進(jìn)行了一次嫁接手術(shù),。迅華商場(chǎng)最早掛在海星公司的名下做分銷,，后來因?yàn)椤皣鵂I大商場(chǎng)怎能屈居同城個(gè)體戶之下”的面子問題，轉(zhuǎn)做直營零售,。但體制的陳舊,、效率的低下沖減了它良好賣場(chǎng)形象的優(yōu)勢(shì)，其零售量只是海星公司的1/5,。如果能充分發(fā)揮迅華賣場(chǎng)的環(huán)境優(yōu)勢(shì),，將零售量做大，這對(duì)更換海星同時(shí)確保市區(qū)零售會(huì)提供更大的可行性,。
這時(shí),，恰逢我管轄的另一地區(qū)的二級(jí)批發(fā)商峰嵐公司因資金周轉(zhuǎn)不靈，空有承兌額度卻苦無抵押金,。于是,，我就以退換貨便利、提供配送等利好解決迅華商場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)的面子問題,，又說服峰嵐公司對(duì)迅華商場(chǎng)部門負(fù)責(zé)人給予激勵(lì),，最終促使迅華商場(chǎng)打款，轉(zhuǎn)為峰嵐公司的分銷商,。這樣,，既解決了峰嵐公司的承兌抵押金，又以靈活的激勵(lì)彌補(bǔ)我公司渠道資源的不足,，提高了迅華商場(chǎng)的銷售積極性,。兩個(gè)月后，迅華商場(chǎng)的零售量達(dá)到了海星公司的3/5,，對(duì)海星公司的優(yōu)勢(shì)形成制衡,，為更換批發(fā)商做好了準(zhǔn)備。
后來,，我于2003年7月調(diào)離該地區(qū),。8月，接任的同事順利地?fù)Q掉了海星公司,。

點(diǎn)評(píng)：
客觀地說,，案例二中的這些做法在發(fā)達(dá)地區(qū)已經(jīng)很難奏效，但對(duì)處于西部這樣交通不便,、城鄉(xiāng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展落差較大,、跨區(qū)沖貨時(shí)有發(fā)生的區(qū)域,，確實(shí)非常實(shí)用。因此,，只要把握好區(qū)域內(nèi)的平衡,，精確地進(jìn)行細(xì)節(jié)操作，做好多方協(xié)調(diào)并保持與各家的良好客情,，本著“窮則變,、變則通”的思路來調(diào)整渠道，就能夠因地制宜,、因時(shí)而異地做好區(qū)域營銷工作。

作者簡(jiǎn)介：
張會(huì)亭：本欄特邀作者,，原廣東科龍集團(tuán)高級(jí)營銷培訓(xùn)師,，現(xiàn)任北京賽諾市場(chǎng)研究公司高級(jí)研究經(jīng)理、高級(jí)培訓(xùn)師,，擅長消費(fèi)類產(chǎn)品終端管理及培訓(xùn),，長期致力于從市場(chǎng)一線挖掘?qū)崙?zhàn)案例，總結(jié)實(shí)用有效的培訓(xùn)辦法,。

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