做企業(yè)如同系衣扣,，第一顆扣錯(cuò)，底下顆顆錯(cuò)。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的第一顆扣子，扣錯(cuò)了，分銷網(wǎng)絡(luò)要么行之不遠(yuǎn),，要么血濺五步,。

使命明確,，分銷才有方向

［案例］
A公司的主營業(yè)務(wù)是水泥,，與其他公司合并后，該企業(yè)決定開辟新領(lǐng)域,。由于所在地瓜果鮮美,，果蔬很快成為集團(tuán)新的發(fā)展方向。
他們看好了三個(gè)產(chǎn)品：一是胡蘿卜飲料,。本地已有廠家嘗試,，銷售業(yè)績不錯(cuò)，但銷售區(qū)域主要集中在當(dāng)?shù)�,；二是雙歧桿菌胡蘿卜汁,。這是公司花500萬元向北京一食品研究科學(xué)家購買的專利，具有保健作用,，有衛(wèi)生部批準(zhǔn)的保健食品文號(hào),，但還沒有進(jìn)入工廠化階段；三是番茄醬,。當(dāng)?shù)赜袊鴥?nèi)最大的番茄醬生產(chǎn)基地,，產(chǎn)品一直出口，但在國內(nèi)市場沒有知名度,，沒有分銷網(wǎng)絡(luò),。
為了快速建立這張網(wǎng)絡(luò)，公司決定兩條腿走路,。
一方面,，需要借助成熟的品牌和分銷網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品迅速鋪向全國。為此,，他們希望購買一家大飲料集團(tuán)遍布全國的銷售網(wǎng)絡(luò)。對(duì)方開價(jià)5000萬元,。
另一方面,，集團(tuán)特地成立了果蔬產(chǎn)品國內(nèi)銷售公司，要求快速建立起自己的網(wǎng)絡(luò)和銷售隊(duì)伍,，并下達(dá)了在當(dāng)年完成3個(gè)億的銷售任務(wù),。
至此，集團(tuán)認(rèn)為,，作為總部,，已明確地給下屬公司指明了工作方向、工作任務(wù)甚至下達(dá)了明確的銷售指標(biāo),，自己的使命完成了,。
但事情遠(yuǎn)遠(yuǎn)不像集團(tuán)想像中那樣簡單。
國內(nèi)銷售公司經(jīng)理接受任務(wù)后焦慮萬分，對(duì)工作無從下手,。如果這三個(gè)產(chǎn)品同時(shí)鋪開,，僅進(jìn)入市場就需要幾個(gè)月時(shí)間，而且三個(gè)產(chǎn)品渠道都不一樣,，需三批人馬,。到底是三個(gè)一起做還是先做某一個(gè)？單做某一個(gè),，能完成3個(gè)億的銷售指標(biāo)嗎,？國內(nèi)銷售公司經(jīng)理心里沒了底。

［解析］
銷售公司經(jīng)理碰到的是該企業(yè)戰(zhàn)略不明確而給渠道戰(zhàn)略帶來的難題,，責(zé)任在上而不是在下,。
表面看來，A集團(tuán)為自己確定了明確的歷史使命——“發(fā)展果蔬事業(yè)”,，并且所有的營銷戰(zhàn)略設(shè)計(jì)都圍繞這個(gè)目標(biāo)展開,。但是，這個(gè)企業(yè)宗旨有很大問題：它表述的概念是一個(gè)物的名稱,，卻沒有解決顧客定位問題,，這個(gè)宗旨就缺乏市場基礎(chǔ)。因?yàn)�,，�?dāng)果蔬與人的需求相聯(lián)系時(shí),，可以發(fā)展的方向太多：可以是果蔬的種植業(yè)，也可以是加工業(yè),，加工業(yè)又可以分為果蔬方便食品加工,、保鮮加工、飲料加工,、能源加工等,。有多少物的功能，就有多少種發(fā)展方向,。不同的方向又意味著不同的資源匹配,。這根本不適合一個(gè)處于發(fā)展初期的企業(yè)。
事實(shí)上,，這家企業(yè)在營銷方面很快地就迷失了方向,。他們幾乎在同一時(shí)期選擇三個(gè)不同的顧客定位產(chǎn)品：保健食品——滿足保健需求；胡蘿卜飲料——滿足口渴需要,；番茄醬——滿足廚房調(diào)味需要,。而三種顧客群體到底是誰？根本沒有涉及,。三個(gè)產(chǎn)品,、三個(gè)事業(yè)領(lǐng)域都意味著不同的渠道發(fā)展方向,。國內(nèi)銷售公司經(jīng)理無所適從也就不足為奇。
在當(dāng)今的市場競爭中,，以顧客為導(dǎo)向建立的企業(yè)戰(zhàn)略,，不僅要從哲學(xué)的角度回答怎樣為顧客服務(wù)才有價(jià)值，還要在現(xiàn)實(shí)的層面上解決顧客是誰,、在哪里購買產(chǎn)品,、如何購買以及有什么樣的需求趨勢等問題，這是企業(yè)宗旨,。如麥當(dāng)勞企業(yè)宗旨中明確規(guī)定“快捷便利”,、可口可樂則要“買得到”。
企業(yè)對(duì)自己的使命模糊不清,，導(dǎo)致市場定位和產(chǎn)品戰(zhàn)略不確定,，企業(yè)不知從哪一個(gè)方面服務(wù)于顧客，其分銷網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)的方向就難以明確,，影響渠道戰(zhàn)略,，進(jìn)而又影響到執(zhí)行力。

結(jié)構(gòu)分銷

從以上案例可以看出,，企業(yè)使命對(duì)分銷網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)有著多么重要的價(jià)值,。事實(shí)上，制約企業(yè)分銷網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的因素太多,，并非某些銷售經(jīng)理簡單的經(jīng)驗(yàn)之談即可得,。大到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源,，小到產(chǎn)品特性,，都會(huì)深刻地影響分銷網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)。即便是經(jīng)營同一個(gè)產(chǎn)品的企業(yè),，其規(guī)模,、進(jìn)入市場的時(shí)期、管理水平,，也都可能決定分銷模式的選擇,。如果簡單地鼓吹某一種分銷模式，就會(huì)誤導(dǎo)企業(yè),。
這是我提出結(jié)構(gòu)分銷的動(dòng)因。
結(jié)構(gòu)是個(gè)系統(tǒng)概念,。結(jié)構(gòu)分銷,，就是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的要素，具體問題具體分析,，有針對(duì)性地設(shè)計(jì)適合于本企業(yè)的分銷網(wǎng)絡(luò),。
企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)由建立在企業(yè)宗旨與戰(zhàn)略目標(biāo)基礎(chǔ)上的公司戰(zhàn)略、經(jīng)營單位戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略三大部分組成。如果說公司戰(zhàn)略是母戰(zhàn)略,、經(jīng)營單位戰(zhàn)略是子戰(zhàn)略,，那么，包括市場營銷,、財(cái)務(wù),、生產(chǎn)及人力資源在內(nèi)的各職能戰(zhàn)略就是孫系統(tǒng)，結(jié)構(gòu)分銷作為市場營銷戰(zhàn)略中一個(gè)重要組成部分,，則是企業(yè)戰(zhàn)略決策中的重孫系統(tǒng),，它的存在形式深受母戰(zhàn)略的影響與制約。

企業(yè)戰(zhàn)略決定渠道資源投入

企業(yè)在明確自己的使命后,，會(huì)根據(jù)內(nèi)外資源的差異設(shè)計(jì)自己的戰(zhàn)略目標(biāo),，選擇戰(zhàn)略形式。企業(yè)戰(zhàn)略包括發(fā)展戰(zhàn)略,、穩(wěn)定戰(zhàn)略,、收縮戰(zhàn)略、國際擴(kuò)張戰(zhàn)略四種,，發(fā)展戰(zhàn)略中又有市場滲透,、市場發(fā)展、產(chǎn)品發(fā)展與多樣化等幾個(gè)方向,。
企業(yè)奉行穩(wěn)定戰(zhàn)略時(shí),，由于顧客群體、市場發(fā)展速度都與近年來相接近,，所以企業(yè)在分銷網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)上就以局部調(diào)整,、改良為主。
企業(yè)奉行發(fā)展戰(zhàn)略時(shí),，就可以考慮在分銷網(wǎng)絡(luò)上做較大投入,。
企業(yè)貫徹市場擴(kuò)張戰(zhàn)略時(shí)，可以快速撒網(wǎng),，使分銷網(wǎng)絡(luò)在選定區(qū)域迅速擴(kuò)展,。如杭蕭鋼構(gòu)，借著鋼結(jié)構(gòu)發(fā)展在國內(nèi)市場處于快速增長的機(jī)會(huì),，實(shí)行市場擴(kuò)張戰(zhàn)略,，迅速在全國建立了13個(gè)辦事處、4個(gè)分公司,，使分銷網(wǎng)絡(luò)基本覆蓋整個(gè)中國,。所處行業(yè)在目標(biāo)市場領(lǐng)域?qū)儆诔砷L期時(shí)，企業(yè)選擇這種戰(zhàn)略尤其重要,。此時(shí)如果過分拘泥于內(nèi)部管理和資源條件,，就會(huì)錯(cuò)失市場機(jī)會(huì),。
企業(yè)奉行收縮戰(zhàn)略時(shí)，分銷網(wǎng)絡(luò)則要共享,、轉(zhuǎn)移,。
很顯然，上述案例中的A企業(yè)在水泥行業(yè)采取的是收縮戰(zhàn)略,，在果蔬品領(lǐng)域則是擴(kuò)張型市場發(fā)展戰(zhàn)略,。這決定了它會(huì)投入較多資源到果蔬品分銷網(wǎng)絡(luò)。

競爭戰(zhàn)略決定分銷資源匹配

企業(yè)經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略主要有：低成本戰(zhàn)略,、集中戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略三種,。無論選擇哪一種，都會(huì)直接影響到分銷模式,。
假定企業(yè)選擇的是低成本戰(zhàn)略,，必然會(huì)在分銷網(wǎng)絡(luò)上少量投資，而要大量借助既有網(wǎng)絡(luò)與他人的資源,。在目前,，傳統(tǒng)的批發(fā)、總代理模式是最經(jīng)濟(jì)的分銷模式,，就比較適合這個(gè)戰(zhàn)略要求,。
如果一個(gè)企業(yè)把自己定位于行業(yè)領(lǐng)袖地位，其在分銷網(wǎng)絡(luò)上必然是全局性的,，覆蓋面廣,，并且掌握該產(chǎn)業(yè)的主流銷售渠道。
如果是集中戰(zhàn)略,，就可能會(huì)選擇某個(gè)區(qū)域市場進(jìn)行深度分銷,。消費(fèi)品行業(yè)中規(guī)模實(shí)力較強(qiáng)的企業(yè)往往都選擇了深度分銷，因?yàn)樗�更有利于自己在競爭中把握主�?dòng),。
選擇差異化戰(zhàn)略,，就應(yīng)該考慮渠道的差異化，開辟新渠道,。如一個(gè)美容品生產(chǎn)公司想走差異化道路,，生產(chǎn)高端美容產(chǎn)品，產(chǎn)品價(jià)格定位在8萬元一套,。這樣的美容品不可能走平常渠道,，最后選擇了類似傳銷的分銷模式。

案例
渠道戰(zhàn)略首先決定于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),。當(dāng)企業(yè)把自己的戰(zhàn)略地位設(shè)計(jì)為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位時(shí),，渠道的性質(zhì)與廣度都必須與之相匹配。T飾品的渠道戰(zhàn)略設(shè)計(jì)就是遵循了這樣的原則,。
T飾品公司成立于1995年,，專注于流行飾品的開發(fā)和銷售，產(chǎn)品定位于中低檔,，產(chǎn)量和銷售量都已是國內(nèi)的行業(yè)老大,。
但T能完成如此大規(guī)模銷售量，主要是靠中國式的大批發(fā)市場向全國乃至世界上的其他國家輻射,，主渠道就是義烏批發(fā),。因此，在批發(fā)商和零售商心目中,，T公司的產(chǎn)品是市場（批發(fā)市場）貨,，品質(zhì)不高。在零售終端,，T公司的產(chǎn)品被拆去包裝,，貼上別人的商標(biāo)，價(jià)格翻幾番乃至幾十番后銷售,。
可見,，T要成為國內(nèi)流行飾品領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，必須對(duì)現(xiàn)有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu),、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革,。而要成為國內(nèi)的主流飾品，必須將產(chǎn)品線上移,，覆蓋到中等及中高領(lǐng)域,。
于是，T在原有品牌基礎(chǔ)上又增加一個(gè)C產(chǎn)品品牌,，計(jì)劃將C品牌打造為公司新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn),。資源的重心向C品牌傾斜，逐漸使C成為流行飾品的金牛項(xiàng)目,。
由于T公司品牌形象主要靠C來建立,，C品牌的目標(biāo)市場必須覆蓋到主流人群，檔次在中高,。所以,，C品牌原則上必須進(jìn)入這個(gè)群體的所有渠道，并且要求高利潤,。

解析
T公司的戰(zhàn)略目標(biāo)決定了兩大品牌業(yè)務(wù)的地位和渠道性質(zhì),。假如T公司將自己企業(yè)目標(biāo)確定為市場的補(bǔ)缺者，那么,，其渠道的選擇與廣度將發(fā)生改變,。在許多情況下，T公司可能會(huì)放棄百貨商場,、專賣店等流行飾品的主流渠道,，進(jìn)入特色渠道,，建立差異化。

多元化布局與分銷網(wǎng)絡(luò)共享

優(yōu)秀的企業(yè)會(huì)很快發(fā)現(xiàn),，它不能隨心所欲進(jìn)行戰(zhàn)略定位選擇,。如果一個(gè)企業(yè)的每一個(gè)業(yè)務(wù)單元所面對(duì)的是迥然不同的顧客群體，企業(yè)的資源就無法有效利用,，這會(huì)削弱中小企業(yè)的競爭實(shí)力,。
為了提高核心競爭力，小企業(yè)在制定初期戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí),，可以把自己的企業(yè)戰(zhàn)略定位為一種顧客服務(wù)而不是多種服務(wù),，這樣更容易獲得成功。大多數(shù)企業(yè)在發(fā)展初期,，都會(huì)采用單一的產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略模式,。
一個(gè)企業(yè)顧客群體的跨度、分銷網(wǎng)絡(luò)的跨度與企業(yè)的實(shí)力成正比,。企業(yè)規(guī)模越大,、實(shí)力越強(qiáng)，其顧客群體的差異性可以越大,。反之,，企業(yè)規(guī)模越小，其選擇的顧客群體就需要具有更多一致性,，分銷網(wǎng)絡(luò)的復(fù)合性會(huì)越高,。
如娃哈哈在其起步階段，所選擇的顧客群體就是兒童飲料,，后來的八寶粥,、純凈水分銷網(wǎng)絡(luò)，都與兒童飲料食品網(wǎng)絡(luò)一致,。目前它進(jìn)軍服裝領(lǐng)域,，分銷網(wǎng)絡(luò)是不同的，但顧客群體仍然是復(fù)合的,。這就是說,，它仍然能最大程度地利用既有市場資源，所采取的是同心多樣化戰(zhàn)略,。如果娃哈哈的發(fā)展一直很順利,，將來有一天，它可能會(huì)進(jìn)入一個(gè)分銷網(wǎng)絡(luò)與顧客群體完全不能復(fù)合的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,，那時(shí)企業(yè)的使命已改變,，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略可能已改變?yōu)閺?fù)合多樣化戰(zhàn)略。
娃哈哈的這種發(fā)展戰(zhàn)略在實(shí)踐中已被證明是成功的。
與娃哈哈不同的是,，有些企業(yè)規(guī)模不大時(shí)涉足新領(lǐng)域,，也取得好業(yè)績。這與企業(yè)的競爭定位以及行業(yè)現(xiàn)狀有關(guān),。
首先,，這些企業(yè)的競爭定位不能超出該企業(yè)能承受的范圍。企業(yè)遵循著循序漸進(jìn)的原則,，逐漸發(fā)展壯大，不與原有的業(yè)務(wù)口爭資源,。
其次,，這些企業(yè)往往選擇的是一些新興行業(yè)，該行業(yè)本身還處于“春秋”階段,，沒有強(qiáng)勁對(duì)手,，產(chǎn)業(yè)利潤率高，市場前景廣闊,。
在上述兩種條件下,，企業(yè)的實(shí)力與規(guī)模不大，市場資源與分銷資源的共享度可以較低,。

案例
20世紀(jì)90年代中期,，國內(nèi)流行礦泉水，許多與這個(gè)產(chǎn)業(yè)毫無關(guān)聯(lián)的企業(yè)紛紛把自己積累的第一桶金投入進(jìn)來,。杭州華立集團(tuán)（做電表的）,、金華尖峰集團(tuán)（做水泥的）、杭州大自然（做磁帶的）,、中大集團(tuán)（做服裝進(jìn)出口的）,，都是如此。
華立,、中大都曾在區(qū)域范圍內(nèi)把礦泉水做到前三名,，但后來，他們都把這個(gè)業(yè)務(wù)革除了,。因?yàn)榇蟊娤�費(fèi)品的營銷是個(gè)系統(tǒng)工程,，產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò),、促銷諸多方面都必須達(dá)到一個(gè)量的積累,，方可產(chǎn)生效益�,？繂蝹�(gè)或幾個(gè)產(chǎn)品,，根本不足以支撐強(qiáng)大的營銷成本，需要多個(gè)產(chǎn)品共同分擔(dān),。否則,，他們要為不起眼的礦泉水付出巨大代價(jià),，包括分銷網(wǎng)絡(luò)、廣告,、龐大的銷售隊(duì)伍,。
現(xiàn)實(shí)情況是，由于這個(gè)業(yè)務(wù)單元的存在,，極大地削弱了集團(tuán)在原有產(chǎn)業(yè)的競爭能力,，企業(yè)面臨兩難抉擇：放棄這個(gè)新領(lǐng)域，保證原有業(yè)務(wù)核心仍有足夠的資源,；繼續(xù)發(fā)展礦泉水,，不斷開發(fā)其他飲品，使企業(yè)對(duì)此投入足以與國內(nèi)大飲料企業(yè)的總投入相抗衡,。顯然,，后者的風(fēng)險(xiǎn)太大，所以這類企業(yè)選擇了主動(dòng)撤離,。

解析
這些企業(yè)的問題本質(zhì)是：擴(kuò)張的戰(zhàn)略時(shí)機(jī)不對(duì),。
盡管他們的企業(yè)在行業(yè)里都屬老大，但其積累還不夠,，不足以在一個(gè)毫無關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域里拓展,。
企業(yè)在奉行新的戰(zhàn)略時(shí)，必須考慮在分銷網(wǎng)絡(luò)上的投入,。企業(yè)在設(shè)計(jì)自己的發(fā)展戰(zhàn)略時(shí),，可以考慮以市場和分銷網(wǎng)絡(luò)為同心圓來構(gòu)筑自己的戰(zhàn)略體系，直到企業(yè)強(qiáng)大到足以抽出所需資金,。當(dāng)然,，如果進(jìn)入的新領(lǐng)域還沒有對(duì)手，那就另當(dāng)別論,。

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