區(qū)域代理制下的渠道漸有脫韁之勢,，企業(yè)遂輔以連鎖加盟,，雙管齊下。怎料非但沒能比翼雙飛,，反而沖突連連,，自亂陣腳。在連鎖加盟與區(qū)域代理的渠道沖突背后,，潛伏著怎樣的管理問題,？

都是“部門利益”惹的禍
   
A公司是一個經(jīng)營多年的化妝品企業(yè)，在業(yè)內(nèi)也算個知名品牌,。由于在渠道方面一直采取傳統(tǒng)的區(qū)域代理制,，并且堅決執(zhí)行“保證金”制度和“現(xiàn)款現(xiàn)貨”制度，公司沒有應收款,，財務狀況良好,。
然而，A企業(yè)在發(fā)展多年后也碰到了它的發(fā)展瓶頸,，如對經(jīng)銷商的管理已力不從心,，渠道有難以控制的趨勢。
在這種情況下,，2002年初,，A公司經(jīng)多方考量，開始發(fā)展連鎖特許加盟店,，以便自己能更好地控制渠道,。具體做法是將銷售部一分為二：一部分成立服務部，服務原來的區(qū)域經(jīng)銷商,，績效考核以回款為標準,；新招一部分人員成立招商部，完全進行招商工作,，績效考核則以加盟店的多少為標準,。
但在運行過程中，這兩個負責銷售的部門逐漸各自為戰(zhàn),，“部門利益高于一切”開始顯現(xiàn)它的威力：
招商部為了快速招商,，基本上已經(jīng)不去理會規(guī)定的“資質(zhì)審查標準和流程”，只要對方愿意打款就馬上簽約,。而且,，招商部認為自己與服務部是平級的獨立部門，在洽談之前，也不會事先確認該區(qū)域的市場狀況和已有的網(wǎng)點分布,，有的新專賣店與經(jīng)銷商的網(wǎng)點僅有一街之隔,。
服務部也因為回款任務的壓力，采取了“抓大放小”的原則,，畢竟,，經(jīng)銷商是回款大戶。
漸漸地,，隨著市場投訴的增多,，這兩個部門之間的爭斗也開始白熱化。招商人員抱怨服務人員沒有管理好客戶,，沒有積極服務專賣店,；服務人員則埋怨招商人員信口承諾，不考慮后期服務的兌現(xiàn),，導致市場混亂,，區(qū)域沖突不斷發(fā)生。
這是一個傳統(tǒng)渠道轉(zhuǎn)型現(xiàn)代渠道后落入陷阱的典型案例,。但這陷阱并不在于連鎖經(jīng)營的方式,。因為A公司發(fā)展多年來，已積累了相當多的問題,，如果仍死守原有經(jīng)營方式,，很難說它還能走多遠，轉(zhuǎn)型已成必然,。況且,，它確實具備實施連鎖經(jīng)營的品牌和產(chǎn)品條件，而且在市場時機把握上也沒問題,�,？梢哉f，問題并不是出在戰(zhàn)略上,。那問題究竟出在哪里呢,？
A公司的問題在于沒有規(guī)劃好轉(zhuǎn)型后的企業(yè)生態(tài)。企業(yè)引入了新的經(jīng)營方式,，卻還在舊的生態(tài)模式下運作,，這就是陷阱所在。

何為企業(yè)生態(tài)

企業(yè)是一個有機體,，企業(yè)內(nèi)部各要素之間,、企業(yè)與外部環(huán)境之間也存在著類似于自然生態(tài)的生態(tài)建設(shè)、生態(tài)平衡,、生態(tài)系統(tǒng)的問題,。企業(yè)生態(tài)影響到企業(yè)在融資,、管理、營銷各方面的運作,，決定了企業(yè)擴張的能力和生存的質(zhì)量,。
企業(yè)生態(tài)規(guī)劃主要涉及三個方面的定位：

1． 企業(yè)經(jīng)營幅度定位
包括四個層面的定位：
（1）行業(yè)幅度：指企業(yè)涉足的行業(yè)種類的多少，涉足的行業(yè)越多,，其行業(yè)幅度越大。
（2）決策幅度：指企業(yè)在所涉足的行業(yè)范圍內(nèi)所投資的項目數(shù)量或控制的企業(yè)數(shù)量多少,，投資項目或企業(yè)數(shù)量越多,，其決策幅度就越大。
（3）管理幅度：企業(yè)管理所涉及的生產(chǎn)要素和經(jīng)營環(huán)節(jié)越多,，其管理幅度就越大,。一般用企業(yè)職能部門數(shù)量來判斷企業(yè)的管理幅度。
（4）市場幅度：指企業(yè)產(chǎn)品銷售等行為所涉及的市場地域范圍越大,，其市場幅度就越大,。

2． 企業(yè)活躍度定位
指企業(yè)與外部環(huán)境的接觸頻率，頻率越高,，其活躍度越高,。一般表現(xiàn)為企業(yè)的收入效率和頻率。

3． 企業(yè)與其相關(guān)合作者的密切度定位
指企業(yè)與供應商,、合作商,、渠道銷售商及投資對象的密切度。能對其合作者施加的影響和可管理度越大,，密切度越高,。
企業(yè)生態(tài)為企業(yè)戰(zhàn)略服務，是對企業(yè)所有相關(guān)行為的有力支持,。企業(yè)在每一個轉(zhuǎn)型過程中,，都要遇到企業(yè)生態(tài)上的變化，而這種變化最容易產(chǎn)生重大危機,。

從企業(yè)生態(tài)入手解決問題

從以上論述中可以得知,，企業(yè)生態(tài)直接決定著企業(yè)的內(nèi)外部行為。如果企業(yè)生態(tài)不合理,，就沒有穩(wěn)固的支持系統(tǒng),，企業(yè)發(fā)展連鎖特許加盟，即使操作得再完美,，也不過是空中樓閣而已,。
顯然，A公司的問題不在渠道戰(zhàn)略上,，而是出在企業(yè)生態(tài)上,，它沒有規(guī)劃好轉(zhuǎn)型前后的企業(yè)生態(tài),，才導致了一連串的問題。
A公司轉(zhuǎn)型到連鎖經(jīng)營模式時,，有的方面沒有變化,，如行業(yè)幅度；有些方面需要大動手術(shù),，如管理幅度,；有些方面雖然需要大動手術(shù)，但必須采取循序漸進的步驟,，如與代理商的密切度,；而有些方面卻是要經(jīng)過市場研究后作相應的調(diào)整，如決策幅度和市場幅度,。

1. 管理幅度
A公司在轉(zhuǎn)型前有生產(chǎn)部,、采購部、研發(fā)部,、市場部,、銷售部、管理部,、財務部等相關(guān)職能,。轉(zhuǎn)型到連鎖加盟模式后，以上各職能都必須具備,，但都需要在內(nèi)部調(diào)整,，使其更適合于新模式的運作。
比如,，加盟店不可能像代理商那樣大批量進貨,，而是需要多品種少批量進貨，這就需要在生產(chǎn)配貨功能上作相應的調(diào)整,，也需要市場部加強對加盟店的支持能力,。
在業(yè)務方面，則需要成立獨立的加盟店開發(fā),、管理,、支持部門，這些部門需要有專業(yè)知識,。A公司的失誤主要就在于：它只是簡單地將銷售部一分為二,，新部門只負責招商。新舊部門之間銜接脫節(jié),，沖突不斷,。
實際上，A公司可以以新部門為主,，在以后的運作中逐漸弱化支持舊模式的部門,，使其循序漸進地過渡到新模式,。

2.決策幅度
雖然A公司不一定需要增加新的產(chǎn)品品類，但是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)需要重新調(diào)整,，以使其能適應新的渠道模式,。
這是因為連鎖加盟店是不同于傳統(tǒng)渠道的，客觀上需要一店能滿足消費者在化妝上的主要需求,。如果說傳統(tǒng)的代理商方式是尋求市場占有率的話,，那么加盟店的方式就要尋求顧客占有率，也就是對單一消費者需求線的占有率,。這就是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整要解決的問題,。
這個問題解決了，能吸引更多投資者的加盟,，招商部運作起來會更加方便,，從而減少和原渠道之間的沖突,。

3.市場幅度
因公司原先存在代理商渠道,，在發(fā)展加盟店時，必須考慮不能在短期內(nèi)和代理商發(fā)生沖突,。同時,，在地域戰(zhàn)略上，也是需要作調(diào)整的,，要考慮如何“攻城略地”,。
在決定以新的方式進入那些區(qū)域時，要遵循兩個原則：首先是公司戰(zhàn)略為先,，其次是不要急于和舊渠道發(fā)生沖突,。第二點要服從于第一點。
必須確定哪些區(qū)域具有戰(zhàn)略意義,，需要先行布點,。對于具有戰(zhàn)略意義的點，則要果斷地撤掉代理商,，集中火力開發(fā)加盟店,。而對于暫時還不是很重要的點，則可繼續(xù)由代理商經(jīng)營,，待戰(zhàn)略點全攻下來后,，再作調(diào)整。
也就是說,，一要分步驟,，二要分區(qū)域，這樣使得舊渠道和新渠道涇渭分明,，自然不會產(chǎn)生沖突,。這也是解決與代理商關(guān)系的原則,。

4.與相關(guān)合作者的密切度
A公司轉(zhuǎn)型后，與代理商的密切度降低,，而與加盟店的密切度加強,。長期來說代理商銷售與加盟店銷售不宜共存，或在區(qū)域上不能重疊,。
而A公司在轉(zhuǎn)型過程中,，僅僅是在原有生態(tài)上作了些許調(diào)整，就匆忙推行其連鎖加盟計劃了,。如果A公司能事先規(guī)劃合理的企業(yè)生態(tài)來支持轉(zhuǎn)型后的企業(yè)行為,，依A企業(yè)的實力應是不會慘敗的。

轉(zhuǎn)型期設(shè)立協(xié)調(diào)部門

A企業(yè)不僅需要規(guī)劃轉(zhuǎn)型后的企業(yè)生態(tài),，而且應該規(guī)劃合理的轉(zhuǎn)型期生態(tài),。
從連鎖經(jīng)營計劃實施開始，到處理完原先傳統(tǒng)的代理商渠道,，直至新的經(jīng)營方式良性運作,，都屬于轉(zhuǎn)型期。在轉(zhuǎn)型期,，A企業(yè)應該成立一個指揮協(xié)調(diào)機構(gòu),，全面負責企業(yè)的轉(zhuǎn)型工作。該機構(gòu)負責理清轉(zhuǎn)型前的企業(yè)生態(tài),，設(shè)計轉(zhuǎn)型后所需的企業(yè)生態(tài),，并對如何過渡進行規(guī)劃：
1.對轉(zhuǎn)型所需的人、財,、物進行合理調(diào)整與配置,，對產(chǎn)、供,、銷,、存等各職能進行相應的調(diào)整與設(shè)置，使之符合轉(zhuǎn)型后的需要,。
2.制定對原有銷售渠道的整改方案,，并監(jiān)督實施，使善后工作做得井井有條,，不致于出現(xiàn)混亂,。
3.制定加盟店的發(fā)展策略與進度，并監(jiān)督實施,。
4.制定對加盟店的支持方案,，并監(jiān)督執(zhí)行。
成立指揮協(xié)調(diào)機構(gòu)有利于順利地轉(zhuǎn)型,，待轉(zhuǎn)型成功后,，這個機構(gòu)便可撤消,。
企業(yè)內(nèi)部體制與架構(gòu)會直接影響到對外的行為，并進而影響到其成長與發(fā)展,。從這個案例來看,，我們很容易認為，轉(zhuǎn)型后的慘敗是由于“部門利益”導致,，但這只是表面現(xiàn)象,。而表面化的認識也容易導致表面化的解決手段，這只能使局面變得更糟,。平衡“部門利益”,，需要從企業(yè)生態(tài)入手。

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