落地難
因?yàn)楣ぷ鞯木売�,，筆者平時(shí)會(huì)高頻率地走訪終端,。春節(jié)前后，百事在終端的表現(xiàn)并不搶眼,。筆者很難感覺到“把樂帶回家”在線下的活動(dòng)配合,。當(dāng)然，筆者的活動(dòng)范圍有限,，所在區(qū)域不能代表全國(guó),，但是筆者工作的城市是華南的中心，春節(jié)回家的城市是大西南的中心,，如果百事在這兩個(gè)城市的超市都表現(xiàn)一般，那其他二,、三線城市就更不用說(shuō)了,。
筆者還做了一個(gè)小范圍內(nèi)的統(tǒng)計(jì)，春節(jié)期間,，在筆者去拜年的近20個(gè)家庭中,，飯桌上有百事可樂的屈指可數(shù)，大概只有不到20%,。這也可以佐證百事的終端促銷的執(zhí)行不如人意,。

百事的尷尬和挑戰(zhàn)
百事集團(tuán)為何在去年把大陸的業(yè)務(wù)賣給康師傅？
也是因?yàn)榘偈碌倪@種營(yíng)銷模式,，導(dǎo)致在傳播上燒掉了太多的營(yíng)銷費(fèi)用,，加上百事可樂面臨可口可樂的激烈競(jìng)爭(zhēng)，不得不用直控渠道的模式,，使得渠道的各個(gè)環(huán)節(jié)利潤(rùn)被壓縮,，渠道對(duì)百事系列產(chǎn)品的主動(dòng)售賣興趣大降,，直控終端又讓百事自身的營(yíng)銷費(fèi)用和人力成本、物流成本居高不下,。
百事可樂現(xiàn)在面臨著三大挑戰(zhàn)：第一是在城市有可口可樂,、康師傅、統(tǒng)一的激烈競(jìng)爭(zhēng),，各種費(fèi)用居高不下,；第二是在農(nóng)村遇到了飲料界營(yíng)銷奇才宗慶后的阻擊，產(chǎn)品難以下鄉(xiāng),；第三是地方分公司的各自為政,，總部的指令難以高標(biāo)準(zhǔn)地執(zhí)行，以及一定程度上存在冗員和費(fèi)用管控不嚴(yán)的問題,。如果不引入康師傅等外部力量,，百事自身是很難對(duì)各地方分公司展開變革的。
   以筆者近幾年對(duì)飲料界的觀察,，百事可樂的營(yíng)銷戰(zhàn)斗力其實(shí)已經(jīng)下滑到統(tǒng)一,、農(nóng)夫山泉等所在的第二集團(tuán)了，被第一集團(tuán)的可口可樂,、娃哈哈,、王老吉、康師傅遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后,。這又是值得我們深思的,。

飲料品牌傳播：終端致勝

微電影等廣告還是屬于品牌信息的單方面?zhèn)鞑ァ６�售賣終端,，則是品牌信息與消費(fèi)者的雙向傳播,。消費(fèi)者的確有可能僅僅因?yàn)槠髽I(yè)的大量廣告而購(gòu)買產(chǎn)品，但是這樣的幾率越來(lái)越小,。大多數(shù)消費(fèi)者還是選擇了將企業(yè)的廣告淡忘,，到終端面對(duì)面地感受品牌的精彩，進(jìn)而產(chǎn)生臨門一腳的購(gòu)物行為,。
大家還記得廣告最早是從什么地方產(chǎn)生的嗎,？當(dāng)年武松過(guò)景陽(yáng)崗，之所以喝醉,，就是被“三碗不過(guò)崗”的店門口招牌所吸引,。對(duì)了，終端店招,！廣告最早,、最原始、最有效的媒體形態(tài),。
廣告的目的本來(lái)就是“廣而告之”,。當(dāng)大眾的電視廣告,、報(bào)紙廣告甚至網(wǎng)絡(luò)廣告的邊際效果遞減，廣而告之的性價(jià)比越來(lái)越差的時(shí)候,，廣告必然要回歸最合理,、最原始、最經(jīng)濟(jì)的形態(tài)——終端店招為代表的終端相關(guān)的小媒體,。
當(dāng)年王老吉為什么從千軍萬(wàn)馬中脫穎而出,，能一個(gè)產(chǎn)品單挑百事可樂、可口可樂,、娃哈哈,、康師傅等天王巨星？王老吉,、康師傅,、“兩樂”拼命在一二線城市搶占終端的店招廣告？這些現(xiàn)象背后合理的邏輯解釋在哪里,？
當(dāng)很多企業(yè)由于缺乏傳播的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和理論,，被所謂的策劃大師忽悠要砸大量電視廣告才能打造品牌的時(shí)候，很多像王老吉,、怡寶,、藍(lán)劍水這樣踏踏實(shí)實(shí)做終端和渠道的企業(yè)已經(jīng)發(fā)展壯大了。很多專家開口稱可口可樂成功是因?yàn)槠浯�表了美�?guó)文化,、閉口百事可樂的新一代品牌傳播策略是其成功的根本,，認(rèn)為品牌強(qiáng)于終端，廣告是品牌傳播的最好載體,。如果他們認(rèn)真研讀下“兩樂”的發(fā)展歷史以及中國(guó)飲料的發(fā)展史,，大概會(huì)有更客觀的不同結(jié)論。
而且,，百事可樂在中國(guó)的表現(xiàn),，可以證明企業(yè)營(yíng)銷模式最終還是要回到幫助企業(yè)盈利上。如果不賺錢,，“神馬”美國(guó)文化、超級(jí)品牌都是“浮云”,。一部片子云集眾多巨星,，傳播預(yù)算不考慮投資回報(bào)率，這種模式在多年前就已經(jīng)被宗慶后批評(píng)過(guò),，百事可樂在大陸的失敗印證了宗慶后,、陳鴻道等本土企業(yè)家才更了解中國(guó)市場(chǎng)。
研究近年來(lái)飲料新品的上市案例會(huì)發(fā)現(xiàn)：終端為主導(dǎo)的模式,，成功概率會(huì)大過(guò)廣告為主導(dǎo)的模式,。
選擇什么樣的模式開展傳播,，從實(shí)踐的角度考慮，筆者認(rèn)為這也是傳播中（甚至營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)中）的最重要工作之一,。相信中國(guó)企業(yè)飲料市場(chǎng)部,、廣告代理商等相關(guān)專業(yè)人士，會(huì)有更精彩,、更創(chuàng)新,、更務(wù)實(shí)的傳播策劃出臺(tái)。

編輯：劉鵬[email protected]

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