公司牽手商超,，區(qū)域銷售主管轉(zhuǎn)任著名K/A的專職經(jīng)理,。從未接觸商超的傳統(tǒng)渠道高手如何對付位高權(quán)重的大型K/A？

A公司最近大刀闊斧地從上到下進(jìn)行了一場全方位的渠道整肅,，將整個銷售系統(tǒng)從組織到人員進(jìn)行了一次脫胎換骨式的調(diào)整。
在此之前,，A公司一直走傳統(tǒng)的批零渠道,，很少牽手商超,。但近年來大小商超馬不停蹄地圈地擴(kuò)張,，在中國零售市場的比重日益加大，A公司的主要消費(fèi)群正大量地從傳統(tǒng)渠道中游離出來,，A公司再不采取措施調(diào)整自己的渠道結(jié)構(gòu),，情勢將不容樂觀。
根據(jù)A公司所面對的主要零售客戶的規(guī)模和結(jié)構(gòu)構(gòu)成,，A公司采取了混合式的K/A組織架構(gòu),，分設(shè)了一個獨立的K/A部門，由一個K/A經(jīng)理轄管,，專門負(fù)責(zé)公司與K/A全國采購總部的交涉和維護(hù),，K/A經(jīng)理對區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)，區(qū)域K/A店的物流配送由各分區(qū)的分銷商承擔(dān),。
小王原來是區(qū)域銷售主管,，在這次全面的公司組織變動中，被任命為某著名K/A的專職經(jīng)理,。小王說不清楚這是不是幸運(yùn),，因為在此之前，小王從未接觸商超,，更別說這種位高權(quán)重的大型K/A了,。沒辦法，只有硬著頭皮頂了,。

基本硬件合標(biāo)

新官上任三把火,，但K/A進(jìn)場有什么門檻、要進(jìn)場得先與哪些人洽談,、程序是怎樣的,，小王一概不知，毫無頭緒,，快成了熱鍋上的螞蟻,。
小王找來熟悉商超的老朋友小李，一個小時的促膝懇談后,，小王有了自己的思路,。
了解K/A的品類采購的基本標(biāo)準(zhǔn)是當(dāng)務(wù)之急。K/A店大都出于賣場整體氛圍和諧的考慮,，會對進(jìn)場產(chǎn)品的品類,、包裝,、價格標(biāo)識、促銷POP等進(jìn)行一系列的限制,，這些是最基本的合標(biāo)硬件,，這些都達(dá)不到，商家的進(jìn)場提案根本不可能被提上議程,。
小王很快就開始著手收集該K/A店的硬件指標(biāo),，這包括采購產(chǎn)品的質(zhì)量、規(guī)格和標(biāo)準(zhǔn),；采購的數(shù)量,、總量和批量（單次采購的最高和最低訂量）；送貨交貨的時間,、地點,、最高和最低送貨量、驗收方式以及送貨產(chǎn)品的保質(zhì)期,；價格及各種折扣的優(yōu)惠,，如付款折扣、促銷折扣等,；付款的條件,、期限和方式；陳列和促銷政策的要求和限制,；售后服務(wù)的提供以及退換貨的條件和程序等,。
不過這些還只是一些大略的方面，在信息收集中,，要時刻注意信息收集的細(xì)致入微,。比如說商品包裝，就有常規(guī)的彩盒和紙箱包裝,、透明的PVC材料包裝,、吊裝式包裝，促銷時有促銷裝和促銷捆綁式包裝,。而一般的超市,，對某些產(chǎn)品，還有專門的超市專用裝的規(guī)定,。除此之外,，根據(jù)執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)、包裝的大小和條碼的不同,，包裝配號上也會有所差異,。

毛利與費(fèi)用平衡

花了幾天的時間，小王好不容易消化了所有收集的資料,，然后擬定了一個細(xì)致的產(chǎn)品修正草案,，提交給總部進(jìn)行按單調(diào)整,。在這段時間里，小王聯(lián)系好小李,，對K/A的敏感部位作了進(jìn)一步的探討,。
小李說的很簡單，所有的K/A之所以對進(jìn)入賣場的商家百般刁難,，原因無他,，就是想壓低采購價，以獲得一個較高的毛利,。不過,，不同規(guī)模和組織結(jié)構(gòu)的K/A零售商，對毛利的要求也是不同的,。
如沃爾瑪這樣強(qiáng)悍的對手，可能會要求至少30%的毛利率,，并且要求售價低于市場同類售價的10%～15%,，如此要求的采購價必然很低。不過,，惟一的好處是：在沃爾瑪,，它是不收進(jìn)場費(fèi)的，只收5%的倉庫折扣,，2%的年終返利和首單免費(fèi),，加上新品上市首單折扣50%，總費(fèi)用不超過8%,。加總來看,，其費(fèi)用是最低的。
其他一些K/A店,，可能剛好與此相反,，要求的毛利可能只有沃爾瑪?shù)囊话耄�但費(fèi)用多得驚人,。供應(yīng)商要承擔(dān)較高的供貨成本,，最后年終總結(jié)，發(fā)現(xiàn)總的營業(yè)費(fèi)用與沃爾瑪模式相差無幾,。
小王發(fā)現(xiàn),，自己的對手正是后一種。這個K/A很棘手,，他在同行中的口碑并不好,，談判時狠命地壓價，簽單后又有多如牛毛的苛捐雜稅,。供應(yīng)商們一個個苦不堪言,，但礙于他的強(qiáng)勢地位,，苦水也只能往肚里吞。
小王心里盤點了一下,，如果像其他供應(yīng)商一樣沖進(jìn)去,，自己肯定會重蹈覆轍。不僅費(fèi)用擔(dān)重難支,，而且極有可能會因為過程中與該K/A店的政策相左或執(zhí)行不力,，而招致其貨款延遲支付、黃金貨架隔離,、甚至全品清場的懲罰,，這樣勢必會影響自己銷量的順利實現(xiàn)。到最后不僅錢花了,，銷量也沒完成,，還有何顏面留存！
苦思之下,，小王決定采用一種業(yè)內(nèi)剛剛興起的包費(fèi)制的風(fēng)險共擔(dān)方式與K/A店合作,。
由于該K/A的商品吞吐量比較大，A公司的全線系列產(chǎn)品一年下來,，銷量起碼可以達(dá)到1000萬元以上,。小王琢磨著：反正每年都要給他雜費(fèi)和年終銷量返利，不如采用一次買斷的打包方式,，將所有費(fèi)用在合同洽談中就一次敲定,，這樣表現(xiàn)的返利額就比傳統(tǒng)的返利額要高出一大截，但它可以免除中途K/A收取雜費(fèi)的麻煩,，也可防止K/A中途因擴(kuò)張失誤等原因?qū)е碌馁Y金周轉(zhuǎn)不力而拿供應(yīng)商當(dāng)擋箭牌,，亂行收費(fèi)或回款延遲。不過,，施行這種方案,，供應(yīng)商前期充足的費(fèi)用支持是前提。
為了平衡K/A店的心態(tài),，小王將包費(fèi)制的實行進(jìn)行了階段籌劃：合作初,，兌現(xiàn)返利總額的1/3；合作中期,，銷量達(dá)到預(yù)定總額的40%～60%時,，小王再支付1/3；合作尾聲,，在K/A按協(xié)議完成了年銷售總額后,，公司將兌現(xiàn)剩下的1/3。當(dāng)然，如果達(dá)不到銷量,，K/A就只能兌現(xiàn)已實現(xiàn)銷售額的8%～10%,，在合作的過程中，任何的費(fèi)用追加,，都將與小王無關(guān),，任何有損小王賣場陳列合同利益的，小王都有理找K/A的麻煩,。
無疑,，小王是想變被動為主動。

促銷支持到位

很顯然,，K/A店接到了小王拋擲過來的一個略顯燙手的“山芋”——那極具誘惑性的高額返利,。
小李不失時機(jī)地向小王提了個醒：K/A為了盡可能地壓低自己的風(fēng)險，肯定不會善罷甘休,。為了保證自己能夠拿到小王高高懸起的銷量返利,，他必然會要求小王給予大量的促銷支持。
小王思量：要沖銷量,，促銷肯定是必不可少,，即使超市不做，我們也會做的,。然而好鋼要用在刀刃上，花錢要花得值,，不能往水里砸,。況且促銷控制不力，與相關(guān)區(qū)域其他分銷渠道的價格失衡,，隨之而起的渠道爭端將是一場災(zāi)難,，自己也不能不謹(jǐn)慎為之。
要預(yù)先處理和控制好這一切,，就必須在給K/A店定制促銷政策前,，對區(qū)域市場進(jìn)行必要的市場分析。這些調(diào)查分析包括：區(qū)域市場是多品牌混戰(zhàn)還是單品為王,，以確定促銷針對的對象,；針對品牌的產(chǎn)品特征、價格特征,、銷售特征,、促銷頻率分析和新品上市情況和其他枝節(jié)品牌的類似情況，控制可能橫空出世的黑馬,；在該K/A賣場中,，自己產(chǎn)品品類里的品牌競爭情況；主要品牌的促銷方式和效果評估等,。
產(chǎn)品的促銷支持在很大程度上是為了增加K/A店對自己產(chǎn)品的信心,。在雙方交涉過程中,，K/A買手肯定會不斷地提示他的競爭品牌能給予多少支持，并詢問小王能給予多少促銷支持,，而小王事前就應(yīng)有充足的心理準(zhǔn)備,。一旦他將自己和競品橫向比較，就可以理直氣壯地一一展現(xiàn)競爭品牌的促銷活動效果分析和自己的促銷規(guī)劃,。到時候,，K/A買手在小王面前就只有心悅誠服了。

與買手交鋒

為了盡可能地配合區(qū)域市場的動作,，總部的動作很快,，根據(jù)小王的草案，一批完全合乎該K/A的產(chǎn)品已完全準(zhǔn)備完畢,。事不宜遲,，小王帶齊了各種產(chǎn)品資料、公司簡介及證明,、保價單,、產(chǎn)品目錄和厚厚的一本促銷活動計劃，與超市負(fù)責(zé)該品類的相關(guān)采購買手取得了聯(lián)系,，并約定了洽談時間,。
見面后一陣寒暄，雙方直入正題,。
果然不出小王所料,，一切均是按部就班的程序，整個洽談的全程進(jìn)行得有條不紊,，雙方迅速達(dá)成了初步的合作意向,。回來后,，小王迅速起草了一份工作報告,，稱一切進(jìn)展流暢。小王的上司有點驚異,，畢竟這一塊是全新的業(yè)務(wù),，小王初次征戰(zhàn)，就大有斬獲,，這真有點不可思議,。原來，在臨上談判場前,，小李已對小王暗授機(jī)宜了,。
與買手交鋒，談判前的周密準(zhǔn)備自是必不可少。但有時候,，談判過程也需掌握一點談判技巧,。如果拿捏得當(dāng)，將會使整個談判過程順風(fēng)順?biāo)��?BR>在與買手的談判中,，真實誠懇的態(tài)度是最重要的,。要真誠地聽，最好是多聽少說,，這樣可以更清楚地了解對方的動機(jī),，揣測對方的行動意向。真要自己說的時候,，一定要真,，特別是報價上，因為買手是該品類的負(fù)責(zé)人,，對該品類產(chǎn)品的市場供應(yīng)價了如指掌,，些微的虛假，極有可能引致整個談判的崩盤,。
在說的時候,，還要講究一點技巧。比如多用假設(shè)性的話語,，如“如果我們答應(yīng)將返利提高一個點,，你是否愿意簽這個合同呢”，又比如,，在一些可以承應(yīng)的議題上故意擱置,，以作為后期的交換物，如對方提出開單后24小時供貨,，可以說“應(yīng)該沒有問題，不過不排除會有一些特殊情況,，我們先談別的”,，在后面有問題僵持不下時，再拋出前面的問題,，“好吧,，我答應(yīng)不管什么情況下保證供貨，您是不是也該讓讓呢,？”
不過,，最重要的還是報價處理上的技巧。報價要么一口咬定不放松,，要么將采用遞降報價方式,，如300—250—200—150、300—280—240—150和300—200—170—150，顯然就應(yīng)采用第三種,，讓別人感覺你的每一步退后都是在忍痛割肉,。
有時候，還得有意識的演演戲,，該白臉時就應(yīng)活動一下面部的肌肉,，該黑臉時就要跺腳，狠命地摔它幾下筆記本,，在有些場合下還是會有些效用,。當(dāng)然不能濫用，搞不好就極有可能弄巧成拙,。
當(dāng)整個談判真的是陷入僵局的時候,，談判要么暫時終止，要么采用一些小花招,，比如現(xiàn)在最流行的“太極推拿功”,，搞一個虛擬上司，爭取一個緩沖的機(jī)會,。
比如說這個條件有點棘手,，我得向我的上司請教一下，您稍等,，然后在佯裝電話聯(lián)系后再一本正經(jīng)地說實在不行,，讓對方覺得似乎到了最后底限。必要的時候,，可以請出上司,，新設(shè)一個折中的條件，這種情況也會讓對方有達(dá)至底限的感覺,。

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