——手機國包商省級市場渠道扁平報告

為了在終端決戰(zhàn),，各廠家紛紛提出取消三級分銷渠道,、實現(xiàn)二級經(jīng)銷渠道的想法，即“要省代就不要地代,，要地代就沒有省代�,！痹谶@變革的時期,，離終端甚遠的省級渠道如何自救？

2004年初,，手機國包商所面臨的形勢更加嚴峻了,。在一,、二級市場，大量的手機廠家開始直供大的零售終端,，在三,、四級市場，則直接越過總代找到區(qū)域代理商,，廠商稱之為“壓低渠道成本的扁平化”,。
作為手機行業(yè)的國包商，有一點我們是非常清楚的,，那就是整個行業(yè)的利潤的確在一天天走低,。形勢不容樂觀，集團公司也開始了適時的部門結(jié)構(gòu)調(diào)整工作,，目的是最大限度地與廠家“扁平化”需要相適應(yīng),，而且由于我們的省級分公司基本上還屬于集團公司的基層辦事處，獨立運作市場的能力明顯不足,，下一步改革與他們休戚相關(guān),。
就在此時，我接到了張經(jīng)理關(guān)于他所在的A省省級市場轉(zhuǎn)換二級渠道的分析報告,。
報告人：A省分公司  張經(jīng)理
時  間：2004/2

省代地位岌岌可危

目前的手機市場面臨如下情況：
1． 為了在終端決戰(zhàn),，各廠家紛紛提出取消三級分銷渠道實現(xiàn)二級經(jīng)銷渠道的想法，即“要省代就不要地代,，要地代就沒有省代,。”
2． 毛利點競相壓縮,。各廠家在制定價格體系時,，批零差價點數(shù)不斷下降，而且原來高毛利的國產(chǎn)手機更有超過流水機之勢,。
比如：康佳近期最低的批零差最低8%,，最高也僅為12%，聯(lián)想的平均價差15%,，MOTO的在12%左右,。在此基礎(chǔ)上，傳統(tǒng)的省代→     地代→零售終端的三級分銷體系,，根本無法取得盈利,，也很難保證集團公司實現(xiàn)年初制定的毛利點。
3． 各廠家為擴大銷量,，頻繁推出產(chǎn)品新型號,，給省代帶來巨大庫存壓力和經(jīng)營風(fēng)險。
比如，以前一個產(chǎn)品生命周期為6個月左右,，今年很可能在3個月,，2003年單款手機全國銷售8萬臺以上的不足5%，2004年一定會低于這個數(shù)字,。
4． 各家省代紛紛減員,。各省代由于無法取得更高的毛利，只能減員以求經(jīng)營成本上的暫時降低,，并將原有的二級辦事處進行合并,，在全省只保留4～5個區(qū)域銷售人員。人員的減少將使得被慣壞了的二級平臺無法承受原來由省代承擔(dān)的銷售壓力,。
種種跡象表明,，原來省代的境遇正在發(fā)生微妙的變化，他們的地位已經(jīng)開始動搖了,。此種情況下,，省級平臺要想繼續(xù)生存下去，出路只有兩條：
1．更加緊密地聯(lián)系上游資源,，尋機擴大自己的地盤,，形成跨省銷售。但此舉會喪失原有的省內(nèi)渠道優(yōu)勢,，會受到廠家直接做地代模式的沖擊,。
2．管理重心下移。直供終端,，使自己腳跟站得更穩(wěn)更牢靠,，再以此要挾廠家，取得資源優(yōu)勢,。

國包省公司如何抓住終端,？

A省分公司，經(jīng)2002年至2003年的經(jīng)營到現(xiàn)在,，分公司的組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定,，渠道的建設(shè)也初具規(guī)模，但目前仍面臨市場激烈的競爭環(huán)境,。
我銷售部為充分發(fā)揮集團公司的資金優(yōu)勢,、適應(yīng)市場需要，計劃打破原有的“省分公司→地級平臺→零售終端”的分銷模式,，建立“省分公司→零售終端”的分銷體系,。
在這次變革中，省分公司將對地級平臺進行若干次篩選,，那些沒有直控終端的地級經(jīng)銷商將被淘汰,，省分公司將選擇終端資源豐富者進行合營并逐步掌控,。
此舉的優(yōu)勢在于：
1.適應(yīng)大部分廠家和供貨方2004年的兩級銷售網(wǎng)絡(luò)工作計劃（我部已與康佳、聯(lián)想,、中郵華北器材達成共識）。
2.此舉可強化集團公司的終端掌控能力,，進而在采購,、分銷、零售等環(huán)節(jié)上爭取主動位置,。
3.在大部分省級經(jīng)銷商因無法承受費用增長和毛利率降低而大肆裁員的時候乘虛而入,，可以樹立集團公司在A省省級平臺的巨大優(yōu)勢。
4.這些終端資源豐富的地級經(jīng)銷商實際上將是地區(qū)性通訊類產(chǎn)品連鎖體系的潛在候選人,，我們在其發(fā)展壯大過程中,，通過合營等滲透方法掌控它們，達到在未來掌握通訊類產(chǎn)品主流渠道的目的,。
在這樣的變革中,，省代和那些沒有直控終端的地級經(jīng)銷商將成為扁平化的出局者。

渠道建設(shè)框架和前景展望

渠道建設(shè)框架基本沿襲總部目前對各省分公司的管理模式,，將其套用于省分公司下屬各地級辦事處,。
1．堅持三大原則：現(xiàn)款現(xiàn)貨；公司控制物流,；合法經(jīng)營,。
2．具體方法：
一是分公司在通過地級經(jīng)銷商掌控一定數(shù)量的終端資源后，可以在各地市建立物流庫,，由公司統(tǒng)一采購產(chǎn)品,，業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商回款后，分公司發(fā)布出貨指令,，允許出貨,。
二是與地級經(jīng)銷商合營。地級經(jīng)銷商在我部長期用10萬元左右作為保底資金,，每次提貨時占用公司貨款不得超過10萬元,。考慮到三級市場經(jīng)常需要送貨下去后再收款回來的經(jīng)營模式,，此方式較為可行,。
3．需要注意的是，在操作市場過程中,，可能會出現(xiàn)這樣幾種情況：
□當(dāng)40%以上市場被我部控制時,，我部可以爭取省代資格，甚至可將原某品牌的核心省代架空,，直至使其出局,。
□我部渠道深入終端后,，會使渠道更加穩(wěn)定，最終成為省內(nèi)最具實力的省級代理,。
□由于省去了一級分銷,，使集團公司的產(chǎn)品在毛利和最終價格上都具有更強的優(yōu)勢。

變革的SWOT分析

我們的優(yōu)勢
1.資金優(yōu)勢
要想一統(tǒng)終端資源豐富的地級經(jīng)銷商,，就必須有豐富而充足的貨源,。目前我們能提供高毛利的統(tǒng)包和自有品牌產(chǎn)品，但在包銷制的格局下,，不同的國包,、省包控制著不同的貨源，可能造成從對手處拿不到貨或者拿到貨沒什么利可圖,。
但由于我部在地級自采（分公司會經(jīng)營統(tǒng)包和自有品牌之外的某一廠家全系列或幾個廠家全系列產(chǎn)品）中的資金優(yōu)勢比一般地代商明顯,，這樣就能在一定程度上保證貨源的豐富。這樣,，先期我部可以主攻條件最為成熟的地區(qū),，將其做大做強之后，再向其他區(qū)域擴展,，到時可再向總部申請更大資金額度,。
2.人員優(yōu)勢
我部自2002年組建銷售隊伍以來，人員一直都很穩(wěn)定,，形成了有能力,、能吃苦、干勁足的銷售團隊,，而且在各省代減員將使我部的管理重點下沉顯得更加難能可貴,。

我們的機會
1.爭取更大利潤
節(jié)省地級平臺，可爭取更大毛利點,，而銷售的變動費用只會增長20～30元左右,，但我們可將原來地代商的50～100元的價差全部吞下。
2.爭取主動
將原本的市場資源格局打亂,，進而向有利于我方的方向發(fā)展,。
例如，眾所周知,，夏新的省代資格是最難爭取到的,，我們可利用做地代的機會，擴大各地在夏新分公司的經(jīng)營規(guī)模,，進而爭取其省代資格,，將其原有資源格局打亂。
在省代這一層級上,，進一步擴大集團公司的影響力度,，使其更易進入三甲行列,。

我們的威脅
1．公司合法的問題會受當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的牽制，我們盡量通過合營,、加盟等形式完善,，使其合法。
2.公司的物流安全
我們通過保證金或與正規(guī)物流公司簽訂二級市場物流合同加以保障,。

我們的弱勢
操作經(jīng)驗不足,，雖然分公司在總部的指導(dǎo)下，管理上獲得一定提升,，但具體操作仍會遇到非常多的難題，我部會在有條件的區(qū)域試運行,，堅持前述三大原則,，將風(fēng)險降至最低。

總部支持什么

1.采購數(shù)量減小,，但頻率增高,，給總部工作人員帶來較大的工作量。但由于數(shù)量小,，也可以降低經(jīng)營風(fēng)險,，頻次多可以加速資金周轉(zhuǎn)。
2.總部產(chǎn)品在此建議下操作,，一定要到貨后我們才能回款,，因為縣級經(jīng)銷商很難實現(xiàn)預(yù)付款銷售。
3.單批回款小,，客戶量成倍增長,，為公司營銷管理上提出新的考驗。
總之,，我部認為此操作是我分公司今后取得長足發(fā)展的重要途徑,。
在公司積極探尋改革的過程中，張經(jīng)理的這一份報告顯得頗有些分量,。在行業(yè)利潤走低大背景下,，如何在變革時代渾水摸魚，如何在四分五裂的既有格局中找準(zhǔn)自己的方向,、覓到支點,，因為這是自己可能成為行業(yè)（渠道）新貴的大好機會。
不能否認,，手機從高利潤行業(yè)向一般利潤行業(yè)演變過程中,，中間商必須考慮如何變革，才能保持或者獲得優(yōu)勢,。廠家成天叫喊著“扁平化”,，代理商們要想的就是“如何利用渠道扁平的混亂局面獲得新的競爭優(yōu)勢,，而不被扁平出局”。

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