——手機國包商省級市場渠道扁平報告

為了在終端決戰(zhàn),，各廠家紛紛提出取消三級分銷渠道、實現二級經銷渠道的想法,，即“要省代就不要地代,，要地代就沒有省代�,！痹谶@變革的時期,，離終端甚遠的省級渠道如何自救？

2004年初,，手機國包商所面臨的形勢更加嚴峻了,。在一、二級市場,，大量的手機廠家開始直供大的零售終端,，在三、四級市場,，則直接越過總代找到區(qū)域代理商,，廠商稱之為“壓低渠道成本的扁平化”。
作為手機行業(yè)的國包商,，有一點我們是非常清楚的,，那就是整個行業(yè)的利潤的確在一天天走低。形勢不容樂觀,，集團公司也開始了適時的部門結構調整工作,，目的是最大限度地與廠家“扁平化”需要相適應，而且由于我們的省級分公司基本上還屬于集團公司的基層辦事處,，獨立運作市場的能力明顯不足,，下一步改革與他們休戚相關。
就在此時,，我接到了張經理關于他所在的A省省級市場轉換二級渠道的分析報告,。
報告人：A省分公司  張經理
時  間：2004/2

省代地位岌岌可危

目前的手機市場面臨如下情況：
1． 為了在終端決戰(zhàn)，各廠家紛紛提出取消三級分銷渠道實現二級經銷渠道的想法,，即“要省代就不要地代,，要地代就沒有省代�,！�
2． 毛利點競相壓縮,。各廠家在制定價格體系時，批零差價點數不斷下降,，而且原來高毛利的國產手機更有超過流水機之勢,。
比如：康佳近期最低的批零差最低8%，最高也僅為12%,，聯想的平均價差15%,，MOTO的在12%左右。在此基礎上,，傳統(tǒng)的省代→     地代→零售終端的三級分銷體系,，根本無法取得盈利,，也很難保證集團公司實現年初制定的毛利點。
3． 各廠家為擴大銷量,，頻繁推出產品新型號,，給省代帶來巨大庫存壓力和經營風險。
比如,，以前一個產品生命周期為6個月左右,，今年很可能在3個月，2003年單款手機全國銷售8萬臺以上的不足5%,，2004年一定會低于這個數字,。
4． 各家省代紛紛減員。各省代由于無法取得更高的毛利,，只能減員以求經營成本上的暫時降低,，并將原有的二級辦事處進行合并，在全省只保留4～5個區(qū)域銷售人員,。人員的減少將使得被慣壞了的二級平臺無法承受原來由省代承擔的銷售壓力,。
種種跡象表明，原來省代的境遇正在發(fā)生微妙的變化,，他們的地位已經開始動搖了,。此種情況下，省級平臺要想繼續(xù)生存下去,，出路只有兩條：
1．更加緊密地聯系上游資源,，尋機擴大自己的地盤，形成跨省銷售,。但此舉會喪失原有的省內渠道優(yōu)勢,，會受到廠家直接做地代模式的沖擊。
2．管理重心下移,。直供終端,，使自己腳跟站得更穩(wěn)更牢靠，再以此要挾廠家,，取得資源優(yōu)勢,。

國包省公司如何抓住終端？

A省分公司,，經2002年至2003年的經營到現在,，分公司的組織結構相對穩(wěn)定，渠道的建設也初具規(guī)模,，但目前仍面臨市場激烈的競爭環(huán)境,。
我銷售部為充分發(fā)揮集團公司的資金優(yōu)勢、適應市場需要，計劃打破原有的“省分公司→地級平臺→零售終端”的分銷模式,，建立“省分公司→零售終端”的分銷體系,。
在這次變革中，省分公司將對地級平臺進行若干次篩選,，那些沒有直控終端的地級經銷商將被淘汰,，省分公司將選擇終端資源豐富者進行合營并逐步掌控。
此舉的優(yōu)勢在于：
1.適應大部分廠家和供貨方2004年的兩級銷售網絡工作計劃（我部已與康佳,、聯想、中郵華北器材達成共識）,。
2.此舉可強化集團公司的終端掌控能力,，進而在采購、分銷,、零售等環(huán)節(jié)上爭取主動位置,。
3.在大部分省級經銷商因無法承受費用增長和毛利率降低而大肆裁員的時候乘虛而入，可以樹立集團公司在A省省級平臺的巨大優(yōu)勢,。
4.這些終端資源豐富的地級經銷商實際上將是地區(qū)性通訊類產品連鎖體系的潛在候選人,，我們在其發(fā)展壯大過程中，通過合營等滲透方法掌控它們,，達到在未來掌握通訊類產品主流渠道的目的,。
在這樣的變革中，省代和那些沒有直控終端的地級經銷商將成為扁平化的出局者,。

渠道建設框架和前景展望

渠道建設框架基本沿襲總部目前對各省分公司的管理模式,，將其套用于省分公司下屬各地級辦事處。
1．堅持三大原則：現款現貨,；公司控制物流,；合法經營。
2．具體方法：
一是分公司在通過地級經銷商掌控一定數量的終端資源后,，可以在各地市建立物流庫,，由公司統(tǒng)一采購產品，業(yè)務員和經銷商回款后,，分公司發(fā)布出貨指令,，允許出貨。
二是與地級經銷商合營,。地級經銷商在我部長期用10萬元左右作為保底資金,，每次提貨時占用公司貨款不得超過10萬元�,？紤]到三級市場經常需要送貨下去后再收款回來的經營模式,，此方式較為可行。
3．需要注意的是，在操作市場過程中,，可能會出現這樣幾種情況：
□當40%以上市場被我部控制時,，我部可以爭取省代資格，甚至可將原某品牌的核心省代架空,，直至使其出局,。
□我部渠道深入終端后，會使渠道更加穩(wěn)定,，最終成為省內最具實力的省級代理,。
□由于省去了一級分銷，使集團公司的產品在毛利和最終價格上都具有更強的優(yōu)勢,。

變革的SWOT分析

我們的優(yōu)勢
1.資金優(yōu)勢
要想一統(tǒng)終端資源豐富的地級經銷商,，就必須有豐富而充足的貨源。目前我們能提供高毛利的統(tǒng)包和自有品牌產品,，但在包銷制的格局下,，不同的國包、省包控制著不同的貨源,，可能造成從對手處拿不到貨或者拿到貨沒什么利可圖,。
但由于我部在地級自采（分公司會經營統(tǒng)包和自有品牌之外的某一廠家全系列或幾個廠家全系列產品）中的資金優(yōu)勢比一般地代商明顯，這樣就能在一定程度上保證貨源的豐富,。這樣,，先期我部可以主攻條件最為成熟的地區(qū)，將其做大做強之后,，再向其他區(qū)域擴展,，到時可再向總部申請更大資金額度。
2.人員優(yōu)勢
我部自2002年組建銷售隊伍以來,，人員一直都很穩(wěn)定,，形成了有能力、能吃苦,、干勁足的銷售團隊,，而且在各省代減員將使我部的管理重點下沉顯得更加難能可貴。

我們的機會
1.爭取更大利潤
節(jié)省地級平臺,，可爭取更大毛利點,，而銷售的變動費用只會增長20～30元左右，但我們可將原來地代商的50～100元的價差全部吞下,。
2.爭取主動
將原本的市場資源格局打亂,，進而向有利于我方的方向發(fā)展。
例如,，眾所周知,，夏新的省代資格是最難爭取到的,，我們可利用做地代的機會，擴大各地在夏新分公司的經營規(guī)模,，進而爭取其省代資格,，將其原有資源格局打亂。
在省代這一層級上,，進一步擴大集團公司的影響力度,，使其更易進入三甲行列。

我們的威脅
1．公司合法的問題會受當地經銷商的牽制,，我們盡量通過合營,、加盟等形式完善，使其合法,。
2.公司的物流安全
我們通過保證金或與正規(guī)物流公司簽訂二級市場物流合同加以保障,。

我們的弱勢
操作經驗不足，雖然分公司在總部的指導下,，管理上獲得一定提升,，但具體操作仍會遇到非常多的難題,，我部會在有條件的區(qū)域試運行,，堅持前述三大原則，將風險降至最低,。

總部支持什么

1.采購數量減小,，但頻率增高，給總部工作人員帶來較大的工作量,。但由于數量小,，也可以降低經營風險，頻次多可以加速資金周轉,。
2.總部產品在此建議下操作,，一定要到貨后我們才能回款，因為縣級經銷商很難實現預付款銷售,。
3.單批回款小,，客戶量成倍增長，為公司營銷管理上提出新的考驗,。
總之,，我部認為此操作是我分公司今后取得長足發(fā)展的重要途徑。
在公司積極探尋改革的過程中,，張經理的這一份報告顯得頗有些分量,。在行業(yè)利潤走低大背景下，如何在變革時代渾水摸魚,，如何在四分五裂的既有格局中找準自己的方向,、覓到支點,，因為這是自己可能成為行業(yè)（渠道）新貴的大好機會。
不能否認,，手機從高利潤行業(yè)向一般利潤行業(yè)演變過程中,，中間商必須考慮如何變革，才能保持或者獲得優(yōu)勢,。廠家成天叫喊著“扁平化”,，代理商們要想的就是“如何利用渠道扁平的混亂局面獲得新的競爭優(yōu)勢，而不被扁平出局”,。

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