面對OTC和處方藥既不同又交叉的零售終端局面，廠家該如何整飭越來越混亂的中間渠道,？

大水總沖龍王廟

A公司生產(chǎn)非處方藥（OTC）和處方藥,，共有十幾個品種，經(jīng)過10年的發(fā)展,，在全國有近千家經(jīng)銷商,，其市場已相當(dāng)成熟,。最近，A公司卻慌張一片：在某些地區(qū),，A部分產(chǎn)品的市場價比總經(jīng)銷的進(jìn)貨價還低20%,。讓A公司感到火燒眉毛的是，緊急部署的嚴(yán)厲打擊惡意甩貨和出賣假貨的行動并沒能奏效,。
調(diào)查發(fā)現(xiàn),，是當(dāng)?shù)匾恍┐蠼?jīng)銷商造成了A公司的麻煩,。這些經(jīng)銷商規(guī)模較大,，同時經(jīng)營A公司的OTC和處方藥的多個產(chǎn)品，為搶占地區(qū)市場,，他們經(jīng)常把某些產(chǎn)品（通常是自己不擅長的業(yè)務(wù)）作為犧牲性產(chǎn)品,，以極低的價格拋售，然后跟進(jìn)A公司的其他利潤產(chǎn)品,，這樣既彌補(bǔ)了犧牲性產(chǎn)品的損失,，還迅速“顛覆”了市場。但其他經(jīng)銷商跟隨降價,，使公司的渠道利潤銳減,。
經(jīng)銷商利用同一企業(yè)的產(chǎn)品資源相互進(jìn)攻，這種現(xiàn)象會經(jīng)常發(fā)生在藥企身上,，而且此類問題正逐步變得突出,。根本原因在于：同時擁有OTC和處方藥兩條產(chǎn)品線的藥企，未按業(yè)務(wù)鏈條對經(jīng)銷商明確劃分,，造成渠道政策的巨大內(nèi)耗和混亂,。藥企如何避免渠道混亂，如何真正發(fā)揮兩個產(chǎn)品線渠道的不同特點(diǎn),，并形成相互協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)渠道,，是企業(yè)面臨著的難題。

藥批死水生“蟲”

但A公司的問題不止于此,。
隨著醫(yī)藥流通體制改革的推進(jìn),，盡管各地新生了不少藥品經(jīng)銷公司，但原來的“藥批”（大型的商業(yè)客戶）依然掌握著醫(yī)院通道的大部分特殊資源,，特別是某些地區(qū)的大型藥批與當(dāng)?shù)卣�府有著千絲萬縷的聯(lián)系,，因此，要打進(jìn)醫(yī)院或當(dāng)?shù)氐闹髁魇袌�,，藥企無法繞過此類藥批,。
然而，由于陳舊的管理機(jī)制的限制,，這些藥批根本沒有明確的渠道職責(zé),，他們主要充當(dāng)“二傳手”角色,，與之合作的藥企，不得不承擔(dān)大量的進(jìn)院（進(jìn)店）開拓和維護(hù)工作,。藥企演獨(dú)角戲,，藥批卻過得比“寄生蟲”還舒服，藥企和渠道共同開發(fā)市場的放大效應(yīng)成為了泡影,。

OTC渠道多元但低效

在此之外,，隨著客戶對OTC產(chǎn)品主動決策的購買不斷加大，市場上已經(jīng)發(fā)展出各種醫(yī)藥零售終端,。主要有以下幾種類型：
1.傳統(tǒng)的醫(yī)藥零售體系：脫胎于計劃經(jīng)濟(jì)的藥品流通,，比較正規(guī)，渠道層次清晰,，從省到市,、從市到縣，數(shù)量巨大,，目前是OTC藥品的主流渠道,；
2.民營零售體系：由各種民營藥品經(jīng)銷公司及個體店面組成，這個數(shù)量目前已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了原有的醫(yī)藥零售體系,，但內(nèi)部管理較為混亂,，資信程度較差，通常難以控制,；
3.連鎖藥店：這種運(yùn)作方式使藥品流通脫離藥企而形成了獨(dú)立的流通品牌,；
4.消費(fèi)品零售以及特殊渠道：如消費(fèi)品的商場、學(xué)校,、機(jī)場等,，這種渠道對于OTC來說，由于存在諸多政策遺留問題,，尚存在很多禁區(qū),。
對如此復(fù)雜多樣的醫(yī)藥流通渠道，相當(dāng)多的藥企仍就遵循“廣告+自然流量”的經(jīng)營方式,，為了放貨而停留在人海戰(zhàn)術(shù)的層面,，任憑渠道內(nèi)部無序競爭，對終端及市場幾乎沒有控制能力,，效率低下且成本極高,。隨著醫(yī)藥利潤的不斷下降，此類藥企將無路可走,。

OTC和處方藥的渠道分流

筆者認(rèn)為,，以上實際問題，均與企業(yè)自身的渠道功能混亂,、角色不清,、層級模糊,、管理失控有著直接的聯(lián)系。藥企若對應(yīng)問題下手,，系統(tǒng)化解自身發(fā)展矛盾并不是奢望,。

根據(jù)目標(biāo)群體重新定位渠道職能
醫(yī)藥企業(yè)可根據(jù)OTC及處方藥的不同特性，重新設(shè)計渠道管理體系：使OTC渠道側(cè)重于渠道層級,、底端覆蓋以及良好的現(xiàn)金流量,；處方藥方面則更加側(cè)重于醫(yī)院直銷、大客戶維護(hù)以及后期服務(wù)（如圖）,。
首先,，讓各層級的渠道伙伴重新選擇產(chǎn)品線，重新定義自己的渠道職能,，并最終形成OTC與處方藥兩大體系,，不同體系中的渠道成員如兼營其他產(chǎn)品線,，必須受當(dāng)?shù)卦摦a(chǎn)品線經(jīng)銷商的管理,。
其次，根據(jù)產(chǎn)品線的特點(diǎn),，為不同的渠道體系制定不同的渠道策略,，并且實行體系內(nèi)成員與體系外成員區(qū)別對待。
這種方式有效地保證了渠道成員的積極性與專一性,，職能的專業(yè)化有效地避免了產(chǎn)品線的沖突,，使得特定的“渠”跑特定的水，增強(qiáng)渠道的專業(yè)性,。

歸攏上游渠道,，強(qiáng)化區(qū)域分銷
渠道功能重新劃分之后，下一步需解決渠道的層級建設(shè)問題,。
為突出技術(shù)支持能力,、專業(yè)的推廣能力以及對重點(diǎn)醫(yī)院的攻堅能力，處方藥渠道應(yīng)盡可能減少中間環(huán)節(jié)：除收縮一級經(jīng)銷商的數(shù)量之外,，應(yīng)鼓勵更有服務(wù)能力的經(jīng)銷公司發(fā)展成為區(qū)域經(jīng)銷商,，對之重點(diǎn)培養(yǎng)，完成本地的從進(jìn)院到后期服務(wù)的直銷工作,，但不鼓勵區(qū)域經(jīng)銷商再次分銷,。
OTC產(chǎn)品則應(yīng)避免采用“廣告加自然流量”的松散管理方式，因此應(yīng)收攏一級分銷商,，控制其成本,；加強(qiáng)區(qū)域分銷能力和管理，從而帶動末端渠道的發(fā)展,。具體方式如下：
1． 剔除規(guī)模較小的一級分銷商,，使符合條件的一級分銷商逐步向物流平臺轉(zhuǎn)化,，增加高端的規(guī)模效益，降低成本,。其中被剔除的可以轉(zhuǎn)化為專業(yè)直銷或者是區(qū)域分銷商,。
2． 以省為單位，設(shè)立一到兩家區(qū)域分銷商,，區(qū)域分銷商應(yīng)有較強(qiáng)的市場管理與渠道管理能力,，并嚴(yán)格限制經(jīng)營區(qū)域及范圍。
3． 將連鎖藥店及大型的連鎖賣場直接納入一級分銷商管轄,，并成立專門的控制體系,，縮短管理路徑。
4． 區(qū)域分銷商實行嚴(yán)格的認(rèn)證制度,。其中應(yīng)根據(jù)渠道的類型配備不同數(shù)量的渠道管理人員和技術(shù)支持人員,，以確保終端用戶的利益和渠道伙伴的專業(yè)性。
5． 建立可查詢的企業(yè)與區(qū)域分銷商之間的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng),，加強(qiáng)企業(yè)與渠道接口的規(guī)范化管理,，加強(qiáng)對區(qū)域市場的控制，尤其是對終端的直接控制,。
6． 貫徹渠道合作伙伴的專業(yè)培訓(xùn)計劃,，通過培訓(xùn)提高區(qū)域分銷商的服務(wù)能力。

企業(yè)與渠道伙伴間的角色應(yīng)革新
轉(zhuǎn)變整個鏈條下的角色,，對經(jīng)營OTC業(yè)務(wù)的藥企來說尤其必要,，這將有效地幫助藥企定位和提高渠道成員的價值，并剔除沒有價值的渠道環(huán)節(jié),。
其一,，轉(zhuǎn)變企業(yè)角色。藥企應(yīng)偏重于品牌維護(hù),、產(chǎn)品研發(fā),、市場推廣以及渠道管理等職責(zé)，企業(yè)的OTC業(yè)務(wù)人員應(yīng)改變跑終端店面的被動銷售方式,，而應(yīng)主要從事渠道管理,、渠道發(fā)展、經(jīng)銷商隊伍培養(yǎng)的工作,。
其二,，轉(zhuǎn)變一級經(jīng)銷商角色。一級經(jīng)銷商將向物流企業(yè)的規(guī)�,；�角色轉(zhuǎn)變,，將從單純重視產(chǎn)品銷量，轉(zhuǎn)變到依靠物流周轉(zhuǎn),、產(chǎn)品組合,、資金運(yùn)作,、信息化建設(shè)來降低成本、獲得規(guī)模效益,，提高整體競爭能力,。
其三，轉(zhuǎn)變區(qū)域分銷商角色,。區(qū)域分銷商應(yīng)加強(qiáng)對渠道的開拓和管理,，加快建立區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷體系，進(jìn)而從原來簡單的調(diào)貨工作轉(zhuǎn)變到渠道管理的方向上來,。
其四,，轉(zhuǎn)變末端經(jīng)銷商角色。對末端經(jīng)銷商的店面管理應(yīng)向精細(xì)化方向轉(zhuǎn)變,，進(jìn)一步強(qiáng)化特色服務(wù),，在地區(qū)選擇、產(chǎn)品陳列,、店面促銷等方面形成特色模式,。

舉“胡蘿卜加大棒”強(qiáng)化渠道管理
一方面，應(yīng)保護(hù)渠道利潤,。藥企可按照OTC渠道及處方藥渠道分別設(shè)計價格體系,，并精確計算每一個渠道層級的渠道利潤，特別是區(qū)域分銷商與終端渠道的利潤,，同時有效控制區(qū)域分銷商的進(jìn)貨與出貨的價格，在此基礎(chǔ)上監(jiān)督其建立下級渠道網(wǎng)絡(luò)的交易,，必要的條件下實行貨物批號的信息化管理,，掌握第一手資料，杜絕渠道內(nèi)部的亂價行為,。
另一方面則應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)市場管理,，嚴(yán)懲違規(guī)。要堅決打擊竄貨行為,，可與各經(jīng)銷商達(dá)成共識,，形成大家共同遵守的渠道法典，在此基礎(chǔ)上成立專門的渠道監(jiān)察機(jī)構(gòu),，對于觸犯法典的各種行為應(yīng)當(dāng)果斷予以解決,，特別是在前期或比較復(fù)雜的問題上，更應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)簡單,，不要過分地分析原因,，那樣只會使問題更加復(fù)雜。
掌握好以上“胡蘿卜加大棒”的關(guān)系,，可凈化渠道的生態(tài)環(huán)境,，有效保證了那些愿意與公司長久發(fā)展的伙伴的利益,，構(gòu)筑起穩(wěn)定的伙伴關(guān)系。

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