新白酒品牌進入一個新市場后,，無論是強弱總會遭遇強烈圍攻，這種圍攻既有本土品牌竭盡全力防守式的進攻,，也有全國品牌奮起直追式的驅(qū)逐性圍攻,。防守品牌總是能采用相同的或者比進攻品牌更加偏激的手段來保護已有的市場份額。
這種群雄逐鹿的現(xiàn)象在大部分區(qū)域市場表現(xiàn)明顯,，例如眾多省會城市的白酒市場,，在每一個價格帶，每一個渠道都聚集著很多白酒品牌,。各品牌在狹窄的競爭空間中刀光劍影，雖然勝出的不一定是名酒,，但勝出的往往是營銷方法巧妙,、方法獨特的品牌,。
在群雄逐鹿的激烈競爭環(huán)境中，實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移是進攻型品牌甩開競爭對手圍攻的有效方法,，在區(qū)域市場中進取型品牌境遇尷尬,，如何跳出已有白酒品牌的圍堵是進取型品牌的必修課。那么,，弱勢白酒如何另辟蹊徑來進行巧妙進攻呢,？

一、細分區(qū)域,，選定品牌生存環(huán)境

進取型品牌在區(qū)域市場中的處境往往是前有狙擊,、后有追兵，在波濤洶涌的市場競爭環(huán)境中,，企業(yè)的資源總是有限,，參與激烈競爭，資源投入無法保證持續(xù)穩(wěn)定支撐,；不參與激烈競爭,，品牌便龜縮在市場的角落里，永遠沒有展示,、上位的機會,。因此，尋找進取型品牌合適的市場環(huán)境是進取型品牌突破競爭的核心,�,；�于此，進取型品牌必須把市場目光放得足夠長遠,，可以從目前被邊緣化的市場尋找適合自己品牌成長的環(huán)境,，徹底回避圍攻品牌的擠壓，也可以從目前競爭相對較弱,、渠道盲點明顯的某個細分市場做起,。只有擺脫成熟品牌競爭的旋渦，保持自身品牌的生命力才能有機會突圍,。
湖北稻花香集團旗下關(guān)公坊品牌,，在武漢市場運作之初，品牌力和產(chǎn)品力都不是太強勢,，其沒有選擇在武漢城區(qū)與枝江,、黃鶴樓、白云邊等成熟品牌直接對抗,，而是選擇武漢周邊的郊區(qū)以農(nóng)村包圍城市的深度分銷策略切入市場,。武漢的郊區(qū)市場因為成熟品牌關(guān)注度相對不高，關(guān)公坊牢牢抓住了這個機會,，在郊區(qū)市場全面成熟后反撲滲透武漢城區(qū)市場,，短短幾年的時間就從名不見經(jīng)傳的小品牌成長為湖北區(qū)域重量級的白酒品牌,。
河北三井酒業(yè)是河北酒界近年發(fā)展最為耀眼的企業(yè)，但是三井酒業(yè)如何發(fā)展成為這樣的一個小強企業(yè),，卻很少有人關(guān)注,。在2004年至2008年期間，滄州可以說是老滄州,、御河珍品的天下,，同時還有衡水老白干、板城燒鍋酒,、郎酒,、枝江、宋河等品牌的瘋狂掠奪與滲透,，這對于一個區(qū)域弱勢品牌千里香來說,，日子并不好過,，硬拼沒有資本,，鏖戰(zhàn)只能受傷。
許多做酒人都很喜歡采取“中心突破,，周邊輻射”的營銷戰(zhàn)略,，來布局市場,，渴望通過中心市場做活以后，迅速盤活整個大市場,。殊不知,，一個核心市場、中心市場的拿下,，和自身是否擁有足夠的資本,，是否經(jīng)得起市場鏖戰(zhàn)有關(guān)系，如果自身沒有足夠的實力還想擠獨木橋,，不元氣大傷才是怪事,。
面對目前這種競爭局面，面對自己目前現(xiàn)狀,，只能根據(jù)自己現(xiàn)有優(yōu)勢,、資源，進攻市場最薄弱或競品最不愿意進軍的市場,，從側(cè)翼進攻,，占領(lǐng)一個一個確保生存的革命根據(jù)地后，再連點成線,、連線成面,，讓星星之火，形成燎原之勢。于是,，三井十里香采取“點狀布局”的營銷策略,，對“中心市場由點及面滲透式操作,，培育市場”,，對“（縣）鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場堡壘推進式操作，進攻市場”,，讓農(nóng)村來包圍城市,，讓城市呼應(yīng)農(nóng)村。
滄州市區(qū)和一些縣級市場雖容量大,，但競爭激烈,，十里香采取由點及面的滲透式策略，慢慢培育市場,，對潛力大,、競爭程度低和容易攻占的一些縣級市場及鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場進行集中攻打，必然會收到事半功倍之效,。
只要市場潛力和銷售潛力大,，在企業(yè)資源能夠配合稱的情況下，企業(yè)都會集中優(yōu)勢資源,，通過一系列標準化運作,，如終端盤中盤、意見領(lǐng)袖群體教育,、商超,、名煙名酒店分類陳列等，引起了市場的高度配合與支持,，開創(chuàng)一片屬于自己的藍海,。十里香正是依靠這種在競爭者不愿意競爭，在競爭者疏于競爭的市場,，為自己以后的發(fā)展積蓄了能量和資本,，為搶灘與影響中心市場以及未來的大滄州市場奠定了良好的基礎(chǔ)。

二,、品牌形象公關(guān),，打造品牌勢能

進取型品牌雖然在資源上相對欠缺，但是在品牌形象上,，進取型品牌必須加以重視并拿出有效的方法進行運作,，成熟品牌因為強大，容易注重銷量而忽略形象,。在品牌突圍中,，進取型品牌恰當?shù)剡\用品牌形象攻關(guān)，可以達到為品牌造勢的目的，從而擠身強勢品牌之列,，引起消費者的好感,。如今是品牌制勝的年代，任何成熟品牌在成長的過程中都走過品牌塑造的路,，只是年代不同表現(xiàn)方式不同罷了,。
例如：安徽宣酒2009年進入合肥市場，其總銷量雖然并不大,，但其品牌傳播的公式確很明顯,。宣酒在宣城是本土成熟品牌，但是其開發(fā)合肥市場面臨嚴重的品牌知名度不足的問題,，為了能改變并樹立宣酒在消費者心中的形象并提高認知,，其先聘請了李幼斌為其品牌形象代言人，同時在合肥開展多種渠道傳播和品牌傳播活動來進行品牌公關(guān),。在市場調(diào)研中我們發(fā)現(xiàn),，在合肥市場銷量并不大的宣酒品牌美譽度相當高，足以證明其品牌形象的塑造是成功的,，加以時日必定會在合肥市場上有好的表現(xiàn),。

三、鎖定核心渠道,，發(fā)揮單一渠道操作模式最大效能

傳統(tǒng)的大面積撒網(wǎng),、四處鋪貨的經(jīng)銷渠道體系，對于資金有限,、沒有突出品牌優(yōu)勢,、價格優(yōu)勢或有特定功用的進取型弱勢白酒品牌而言是行不通的，因此弱勢白酒必須對目標消費者,、渠道進行精確細分,，仔細研究自身產(chǎn)品的特點以及相關(guān)的渠道模式，進入分眾化之下的渠道,，才能找到最符合目標消費者的渠道,。并逐步形成渠道差異化的優(yōu)勢，從而可在產(chǎn)品同質(zhì)化的陷阱中成功進行突圍,，獲取商機,。
所以，固化操作模式,，占領(lǐng)單一渠道是弱勢品牌的生存關(guān)鍵,，弱勢品牌本身自有的資源不多，可以借助的市場資源也不多,，只能選擇以退為進的市場策略,。固化渠道模式,，占領(lǐng)單一渠道可以有效地集中資源，在該渠道中做到最好,，形成自己獨特的品牌競爭力,。同時，進取型品牌的生存根基是細致的市場管理和周到的市場服務(wù),，如果沒有這些,，那么進取型品牌就沒有任何理由能夠在市場上生存、發(fā)展,。
如來自安徽霍山的“迎駕貢酒”,，當年來合肥市場初期,，市場上很難看到迎駕品牌光鮮的身影,。但迎駕進入合肥市場后，就一頭扎進酒店渠道,，在酒店渠道將自身資源最大化聚焦,，配合其在多個市場操作后相對成熟的酒店盤中盤渠道模式進行細化管理操作，將酒店渠道牢牢封鎖,，密不透風(fēng),，從而形成其他品牌兜里揣著錢都沒有酒店做的境況。在此期間,，迎駕雖然遭遇口子窖,、種子、古井,、文王等徽酒品牌的前擠后壓,，但沒有阻礙其一路過關(guān)斬將，在短短幾年時間一躍升為銷量第一的徽酒品牌的勢頭,。
目前隨著渠道的扁平化,，越來越多的白酒廠家和經(jīng)銷商注“后備廂”工程，白酒營銷越來越多出現(xiàn)了“會員俱樂部”,、“白酒沙龍”,、“團購會”、“品鑒聯(lián)誼”等新模式,，一方面是為回避高額的渠道和終端費用,，另一方面是培養(yǎng)忠實的消費者。
皖酒旗下的百年皖酒天青產(chǎn)品是蚌埠某一經(jīng)銷商買斷產(chǎn)品,，盡管皖酒品牌在當?shù)赜兄鴱姶笃放票尘�,，但由于資金的限制，該經(jīng)銷商在渠道推進方面并沒有選擇全面鋪開,，而是選擇自身資源相對豐富某個區(qū),。通過渠道細分和資源聚焦，大力開拓公關(guān)團購渠道，成功打入該區(qū)的接待用酒,，同時選擇性地對一些公務(wù),、商務(wù)活動頻繁的酒店、會所進行輔助操作,。經(jīng)過一段時間的精耕細作后,，天青已在意見領(lǐng)袖群中建立起很強的消費口碑，普通消費者也已主動消費該產(chǎn)品,，消費氛圍即將形成,，在2010年春節(jié)來臨之際，藍青通過向二批,、名煙名酒店等常規(guī)渠道滲透,，最后大獲成功。

四,、謀取外部資源的支持

弱勢品牌的處境因前有狼后有虎,，發(fā)展十分困難，為了發(fā)展,，就必須謀求外部資源的支持,。而外部資源主要是經(jīng)銷商的理解和配合，對于弱勢品牌來說,，巧借經(jīng)銷商資源是一個不錯的選擇,。
江蘇古順河酒廠曾經(jīng)是一個名不見經(jīng)傳的小酒廠，一度面臨著停產(chǎn)重組的境地,，但在山窮水盡的時候,，出現(xiàn)了柳暗花明的新景象。自2001年改制以來,，在本埠市場淮安地區(qū)已經(jīng)實現(xiàn)了2億元的銷售目標,，市場占有率達80%以上。2006年,，古順河更是進入全國白酒企業(yè)100強,。古順河的異軍突起，給那些在區(qū)域市場掙扎的小企業(yè)樹立了榜樣,，而探索古順河的“發(fā)家史”,，更為二、三線白酒企業(yè)提供了可借鑒的經(jīng)驗,。2001年,，瀕臨破產(chǎn)邊緣的古順河開始步履艱難的重組，那時的古順河不過三五十人,，企業(yè)規(guī)模小且員工積極性不高,，更沒有一支像樣的銷售隊伍,。而當時的淮安市場，幾乎被雙溝和今世緣兩家壟斷,，經(jīng)銷商都圍著這兩個品牌轉(zhuǎn),，古順河當時面臨的最大問題就是誰來經(jīng)銷他們的產(chǎn)品。為此,，古順河采用了新的合作模式——成立古順河銷售聯(lián)合體,，一方面對當時的強勢經(jīng)銷商進行公關(guān)，以高于雙溝,、今世緣的利潤空間為回報,；另一方面，以每家經(jīng)銷商出資30萬元共同組成古順河銷售公司,，同時承諾這筆錢專用于品牌建設(shè),、市場推廣，廠家并不占用經(jīng)銷商的股金,。此外,，出資的經(jīng)銷商還享有分紅的待遇。依靠這一策略,，古順河前期吸引了20多位經(jīng)銷商加盟古順河銷售公司，經(jīng)銷商變成了股東,，都有發(fā)言權(quán),，享有產(chǎn)品開發(fā)、資金調(diào)撥,、市場共同維護的職能,。同時，各個股東之間的利潤不但豐厚了,，而且更有保障,，形成了古順河的營銷力量。
（編輯：苗東明[email protected]）

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