解放老板，企業(yè)重生

2012-4-13 11:39| 查看: 325871| 評論: 0|原作者: 鄢和平

摘要: 問診有研究認為,，中外公司之所以在市場競爭力上差距甚大，其根本原因是公司治理水平的差異,。所以，研究公司治理機制現(xiàn)實意義重大,。在探討企業(yè)機制問題前,，請大家思考以下5個問題：1.你的員工能否為了企業(yè)利益而犧牲自身利益嗎？2.為什么老板越做越累,，而員工卻越來越閑,？ ...

而今許多企業(yè)也出現(xiàn)了和諸葛亮同樣的情況，公司內(nèi)無論大事小情,，都必須要經(jīng)過老板這一關(guān),，“老板不發(fā)話，什么事情都干不了”,。例如公司人事招聘需要老板親鑒,、10元的費用沒得老板簽子報銷不了。甚至連辦公室衛(wèi)生,，低值易耗品都要老板點頭,。更為甚者，老板若是幾天外出,，公司的運營幾乎停擺,。這樣一來，企業(yè)構(gòu)架中的各層組織形便如空殼,，各種職位基本是擺設(shè),。老板一人說了算的機制，無疑給了下屬投機取巧的“理由”,。因為你老板親力親為,，事必躬親，下屬也只好無奈的 “大樹底下好乘涼”,，更談不上創(chuàng)新創(chuàng)造,、盡心盡力了。企業(yè)的最終結(jié)果是：萬能老板,，低能下屬。
為避免以上現(xiàn)象的出現(xiàn),，老板怎么放權(quán),？對放權(quán)后可能出現(xiàn)的問題，事先預(yù)設(shè)預(yù)警機制和監(jiān)管機制，就顯得非常重要了,。
例如,，筆者曾就職的一家國內(nèi)上市公司，江西省最大的民營企業(yè),，銷售規(guī)模已突破150億,。該集團總資產(chǎn)達20多億人民幣，員工1萬多人,。集團有60多家分/子公司分布在全國各地,，銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全國20多個省、市,、自治區(qū),。而該集團的掌門人，自始至終秉持,、堅守 “把小公司辦成大公司,，把大公司做成大家的公司” 理念。充分運用企業(yè)產(chǎn)權(quán)治理機制,，強化制度建設(shè),，目標管理，績效考核,，權(quán)力監(jiān)督,，使得決策權(quán)既有集中，又有分權(quán)自治,，而且采取經(jīng)理人股權(quán)激勵,、技術(shù)參股、營銷業(yè)績參股和股份置換等方式,，激活了經(jīng)理人的創(chuàng)業(yè)本能,，以及事業(yè)的成就感，真正實現(xiàn)了“大家的公司”的目標,。這樣就非常成功的規(guī)避老板什么都想抓,，但又什么都沒抓好的窘態(tài)。
企業(yè)機制最核心的一點就是“解放老板”,，老板必須從事必躬親中跳出來,，并要轉(zhuǎn)變觀念。以一雙慧眼識珠的眼睛,，一對兼聽則明的耳朵,，一個辨別氣息的敏感鼻子，以及“親情”與資源駕輕就熟的手腕,，才是老板的“本職”工作之一,。另外，老板還需認真貫徹權(quán)責劃分、中層管理者執(zhí)行力以及問責機制,，以鍛煉中低層管理者能力,，實現(xiàn)企業(yè)決策層解放，企業(yè)效益穩(wěn)步提高,、員工能力快速提升,。再者，有意識進行放權(quán),，解放自我,，必然釋放出大量可供員工施展才智的空間，形成企業(yè)決策層,、中低層管理者和一線員工三者的良性循環(huán),。同時強調(diào)企業(yè)內(nèi)文化建設(shè)，實現(xiàn)員工個人理想與企業(yè)使命的重合,，讓員工感受到是在為自己的理想而不懈奮斗,。
當然，老板還要退讓舍給,，毫不吝嗇地獎勵對企業(yè)有突出貢獻的員工,，讓精英的貢獻得到認可，最終形成管理,、文化,、激勵三者相輔相成和密不可分的企業(yè)生態(tài)管理網(wǎng)，將精英人才盡數(shù)網(wǎng)羅在其麾下,。
毋庸置疑,，老板唯有這樣方可徹底解放自己，從而有更多的時間和精力專注于公司的宏觀規(guī)劃,，為企業(yè)的發(fā)展樹立明確,、準確的目標。

家族成員何以成為企業(yè)“蛀蟲”,？

三國時期的蜀國,，前期人才濟濟，但在諸葛亮身死之后,，就只有一個姜維勉強撐起大梁,。在內(nèi)外交困之中，蜀國成了三國中最早滅亡的國家,，其中一個重要的原因就是人才培養(yǎng)工作,。
家族化是中國大量民營企業(yè)具有的共同特征。憑心而論,，在企業(yè)發(fā)展的起始階段,，家族成員間與生俱來的相互信任,、同舟共濟,，無疑是這些民營企業(yè)成功的法寶之一,，它幫助眾多民企熬過了那段最為艱難的草創(chuàng)歲月。然而這一寶貴財富的正面作用并不一定永恒,，隨著企業(yè)的壯大,，企業(yè)家族成員的角色便顯得微妙起來。
　　首先是企業(yè)家族成員與人才之間的矛盾,。復旦大學胡君辰教授對此的解釋是：“當企業(yè)發(fā)展到一定程度之后,，對于人才的要求就會越來越高，一些家族成員逐漸無法勝任在企業(yè)中的工作,。在此情況下,，如果依舊讓他們擔任重要的管理崗位，那就會對企業(yè)產(chǎn)生極大的負面影響,�,！�
家族化企業(yè)的另一個特征就是家族化成員人人都覺得自己貢獻大，于是他們把握要塞,、權(quán)力顯貴甚或狐假虎威,。這些家族成員仗著是老板的“七大姑、八大姨”,，往往更有可能徇私舞弊,，因為他覺得我是你親戚，你不敢對我怎么樣嘛,。反而“外來人才”會兢兢業(yè)業(yè),，會更加自律，因為他們明白一旦工作中出現(xiàn)有違職業(yè)操守的事情,，自然就要被革命,。
企業(yè)做大之后，有些家族成員再也無法勝任他們的工作,，這時就必須毫不猶豫地把他換下,。這樣做一方面促使他們身上不再有“貝勒爺性格”，另一方面讓他們在一個沒有特權(quán),、沒有特殊關(guān)照的冷峻環(huán)境中成長,，再摔打磨練幾年甚至更長時間后，在他們完全了解現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營模式并積累了一定經(jīng)驗之后,，如果可能的話,，再回到公司擔任要職。
只有通過去家族化手段,，以“任人唯賢”而不是“用人為親”的機制,、強調(diào)核心精英人才的接班培養(yǎng)戰(zhàn)略,，才能實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部核心精英人才的持續(xù)供應(yīng)，保證企業(yè)的長期,、穩(wěn)定增長,。

如何激活團隊的戰(zhàn)斗力？

企業(yè)機制的終極目標就是打造高效團隊,，實現(xiàn)企業(yè)快速成長,。因此，如何激活團隊是時下民營企業(yè)一堂必修課,。
中小企業(yè)的公司治理不同于大型,、股份制企業(yè)，有其特殊性,。很多中小企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)是“合一”的,，因此大多數(shù)中小企業(yè)老板認為自身不存在公司機制問題，公司治理觀念薄弱,，也就忽略了公司治理方面的相關(guān)工作,。
由于中小公司沒能厘清公司治理機制問題，各方利益相關(guān)者關(guān)注的問題不同,，勢必影響企業(yè)活動或被企業(yè)活動所影響的人或組織,，導致其不合作行為，損害利益相關(guān)者的利益,，特別是員工的利益,。
由此不難看出，企業(yè)治理機制簡單的理解實際是利益問題,，而且員工利益處于非常重要的位置,。如何才能激活團隊和諧的戰(zhàn)斗力，將力量發(fā)揮到最大,，最終獲得利益最大化,，是為當下中小企業(yè)成功之道。

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