數(shù)據(jù)顯示,，中國民營企業(yè)平均壽命僅為2.9年，美國企業(yè)平均達(dá)40年,。中國大多數(shù)知名企業(yè)和明星品牌,，都難以擺脫“一紅就死”的宿命,。這也許解釋了為什么曾幾何時(shí)，詹姆斯·C·柯林斯的《基業(yè)長青》在中國受到令人難以置信的熱捧,。為何中美兩國的企業(yè)壽命差異如此之大,？當(dāng)我們剝繭抽絲，尋求個(gè)中原因時(shí),。我們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)驚人的秘密：在市場的快速變化之中,，中國企業(yè)往往都是靠“守正出奇”取得了單點(diǎn)或不對稱優(yōu)勢，但過分強(qiáng)調(diào)“奇”卻忽略了“正”,，而所謂的“正”就是管理,。
不少中國企業(yè)患有“營銷過度癥”，具體表現(xiàn)為：企業(yè)不遺余力地追求營銷策略,，而忽視了令企業(yè)良性發(fā)展的根基——管理,，為企業(yè)盛極而衰埋下了隱患�,？陀^地說,，本土企業(yè)在營銷上的表現(xiàn)并不差，但在管理上的短板卻令營銷策略的實(shí)際效果大打折扣,。
事實(shí)上,，很多企業(yè)在營銷上所面臨的問題都不是由營銷本身所帶來的，而是與組織,、流程,、激勵(lì)等更深層次的因素有關(guān)。如果說營銷是“術(shù)”,，管理就是“道”,。過于偏重“術(shù)”，而忽略了“道”,。企業(yè)就如同無本之木,，無法贏得長久生存,；只有“道”“術(shù)”并重,，中國企業(yè)才能夠獲得持續(xù)發(fā)展的力量。
營銷的成功也許能夠讓企業(yè)成為“短跑冠軍”,，而只有管理的成功才能讓企業(yè)成為”長跑冠軍”,。格力公司總裁董明珠曾經(jīng)表示：“一個(gè)企業(yè)的成功，不僅是營銷的成功,，更要依靠技術(shù)領(lǐng)先和管理領(lǐng)先,。”
正是依靠研發(fā)和管理,，格力電器保持著20％以上的增長率,，是業(yè)內(nèi)無可爭議的王者,。
福建柒牌最初的成功同樣得益于營銷：依靠“中華立領(lǐng)”的品類定位、較大的毛利空間,、連鎖專賣店模式和成功的廣告代言,，柒牌一度創(chuàng)造了令人稱奇的發(fā)展速度。
不過,，瓶頸很快到來,，柒牌銷售業(yè)績停滯不前。從表面上看,，其原因有二：其一,，渠道問題，不少加盟商經(jīng)營狀況不佳,，得不到企業(yè)足夠的支持,。其二，總部缺乏規(guī)劃和標(biāo)準(zhǔn),，專賣店貨品不是積壓就是缺貨,。據(jù)統(tǒng)計(jì)，柒牌因庫存和缺貨而帶來的隱性損失高達(dá)上億元,。
兩個(gè)問題看似都是營銷問題,，實(shí)則都是管理問題。第一個(gè)問題的本質(zhì)是渠道管理問題,，第二個(gè)則是供應(yīng)鏈管理問題,。
由此可見，營銷的問題最終都能歸結(jié)為管理的問題,。企業(yè)做營銷必須“跳出營銷看營銷”,，避免所謂“營銷依賴癥”。
【案例1】安徽小劉瓜子是一家有名的炒貨企業(yè),，該企業(yè)在發(fā)展過程中遇到困惑：盡管近年銷售業(yè)績保持增長,，但其仍存在不少問題，比較突出的一個(gè)是終端產(chǎn)品陳列不夠理想,。該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為,，這種情況主要是缺乏陳列標(biāo)準(zhǔn)造成的。
事實(shí)并非如此,，該管理者未曾想到,，即使有所謂的標(biāo)準(zhǔn)，終究要靠人來實(shí)現(xiàn),。那么,，問題隨之而來，要實(shí)現(xiàn)這些標(biāo)準(zhǔn)需要多少銷售人員,？如何對銷售人員的業(yè)績進(jìn)行評估,？如何設(shè)計(jì)銷售人員的薪酬體系......當(dāng)企業(yè)面臨這些問題的時(shí)候,，已經(jīng)遠(yuǎn)非制定一套產(chǎn)品陳列標(biāo)準(zhǔn)這么簡單。
這就是中國企業(yè)的一個(gè)常見誤區(qū)：只看到表象,，但卻無法洞察本質(zhì),！對小劉瓜子而言，制定一套陳列標(biāo)準(zhǔn)是工具層面的問題,，要想從根本上解決這個(gè)問題,，絕非這么簡單，必須從銷售模式和管理體系上著手,。
像許多中國企業(yè)一樣,，小劉炒貨也是一家“銷售驅(qū)動(dòng)型企業(yè)”——銷售人員對市場開拓相對擅長，對于渠道管理或終端管理并不重視,。在這種導(dǎo)向之下,，公司對銷售人員的績效考核體系偏重銷量等指標(biāo)，由此導(dǎo)致銷售人員重“開拓”而輕“管理”,。盡管公司也試圖通過培訓(xùn)來提升員工的管理能力,，但由于缺乏公司層面的推動(dòng)，培訓(xùn)收效甚微,。
實(shí)際上,，小劉炒貨在銷售模式和管理體系上都是空缺的，形成了所謂的“弱總部,、強(qiáng)區(qū)域”狀況,。實(shí)際上，產(chǎn)品終端陳列差掩蓋了更多的問題如區(qū)域市場拓展成效不高,，對全國性KA缺乏統(tǒng)籌,，同一產(chǎn)品在不同門店的價(jià)格差異大，區(qū)域之間的沖流貨嚴(yán)重等,。
問題的根源在于：公司總部缺乏一套完善的銷售模式和體系,。要建立這樣一個(gè)體系，公司總部就必須對整體營銷規(guī)劃,、營銷模式,、營銷體系和費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行統(tǒng)籌，并根據(jù)策略和模式制訂系統(tǒng)而細(xì)致的操作方法（比如陳列標(biāo)準(zhǔn),、績效考核體系等）,。
優(yōu)秀的企業(yè)通常遵循一個(gè)定律：企業(yè)的成功靠戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的成功靠模式,，模式的成功靠管理，管理的成功靠體系,。什么是體系,？體系是一個(gè)組織運(yùn)作的結(jié)構(gòu),、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，主要包括組織體系,、流程體系,、激勵(lì)體系和制度體系等幾大模塊。建立這些模塊之后,，整個(gè)組織的運(yùn)營便有章可循,、有法可依，從而大大降低由于人的不確定性而給企業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn),。在很大程度上,，中國企業(yè)的“短命”和“人治”有很大的關(guān)系。
從長期來看,，優(yōu)秀企業(yè)一定具備系統(tǒng)優(yōu)勢,，而僅非單點(diǎn)優(yōu)勢。比如,，從產(chǎn)品上看,，哇哈哈并不比農(nóng)夫山泉有多大優(yōu)勢，但從整個(gè)管理體系上看,，哇哈哈的優(yōu)勢就非常明顯了,，比如其深度分銷和聯(lián)銷體、產(chǎn)品線都成為其他企業(yè)競相模仿的對象,。
這就是體系的力量,，我們必須反思：中國企業(yè)究竟靠什么才能夠建立自己牢固的江山。答案就是：構(gòu)建完善的管理體系,。除了戰(zhàn)略和模式,，企業(yè)還必須在整個(gè)管理體系上展開綜合競爭，才能夠贏得最終的勝利,。

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