數(shù)據(jù)顯示,，中國民營企業(yè)平均壽命僅為2.9年，美國企業(yè)平均達40年,。中國大多數(shù)知名企業(yè)和明星品牌,，都難以擺脫“一紅就死”的宿命。這也許解釋了為什么曾幾何時,，詹姆斯·C·柯林斯的《基業(yè)長青》在中國受到令人難以置信的熱捧,。為何中美兩國的企業(yè)壽命差異如此之大？當我們剝繭抽絲,，尋求個中原因時,。我們發(fā)現(xiàn)了一個驚人的秘密：在市場的快速變化之中，中國企業(yè)往往都是靠“守正出奇”取得了單點或不對稱優(yōu)勢,，但過分強調(diào)“奇”卻忽略了“正”,，而所謂的“正”就是管理。
不少中國企業(yè)患有“營銷過度癥”,，具體表現(xiàn)為：企業(yè)不遺余力地追求營銷策略,，而忽視了令企業(yè)良性發(fā)展的根基——管理，為企業(yè)盛極而衰埋下了隱患,�,？陀^地說，本土企業(yè)在營銷上的表現(xiàn)并不差,，但在管理上的短板卻令營銷策略的實際效果大打折扣,。
事實上,，很多企業(yè)在營銷上所面臨的問題都不是由營銷本身所帶來的,，而是與組織、流程,、激勵等更深層次的因素有關(guān),。如果說營銷是“術(shù)”，管理就是“道”,。過于偏重“術(shù)”,，而忽略了“道”。企業(yè)就如同無本之木,，無法贏得長久生存,；只有“道”“術(shù)”并重，中國企業(yè)才能夠獲得持續(xù)發(fā)展的力量。
營銷的成功也許能夠讓企業(yè)成為“短跑冠軍”,，而只有管理的成功才能讓企業(yè)成為”長跑冠軍”,。格力公司總裁董明珠曾經(jīng)表示：“一個企業(yè)的成功，不僅是營銷的成功,，更要依靠技術(shù)領(lǐng)先和管理領(lǐng)先,。”
正是依靠研發(fā)和管理,，格力電器保持著20％以上的增長率,，是業(yè)內(nèi)無可爭議的王者。
福建柒牌最初的成功同樣得益于營銷：依靠“中華立領(lǐng)”的品類定位,、較大的毛利空間,、連鎖專賣店模式和成功的廣告代言，柒牌一度創(chuàng)造了令人稱奇的發(fā)展速度,。
不過,，瓶頸很快到來，柒牌銷售業(yè)績停滯不前,。從表面上看,，其原因有二：其一，渠道問題,，不少加盟商經(jīng)營狀況不佳,，得不到企業(yè)足夠的支持。其二,，總部缺乏規(guī)劃和標準,，專賣店貨品不是積壓就是缺貨。據(jù)統(tǒng)計,，柒牌因庫存和缺貨而帶來的隱性損失高達上億元,。
兩個問題看似都是營銷問題，實則都是管理問題,。第一個問題的本質(zhì)是渠道管理問題,，第二個則是供應(yīng)鏈管理問題。
由此可見,，營銷的問題最終都能歸結(jié)為管理的問題,。企業(yè)做營銷必須“跳出營銷看營銷”，避免所謂“營銷依賴癥”,。
【案例1】安徽小劉瓜子是一家有名的炒貨企業(yè),，該企業(yè)在發(fā)展過程中遇到困惑：盡管近年銷售業(yè)績保持增長，但其仍存在不少問題,，比較突出的一個是終端產(chǎn)品陳列不夠理想,。該企業(yè)領(lǐng)導層認為,，這種情況主要是缺乏陳列標準造成的。
事實并非如此,，該管理者未曾想到,，即使有所謂的標準，終究要靠人來實現(xiàn),。那么,，問題隨之而來，要實現(xiàn)這些標準需要多少銷售人員,？如何對銷售人員的業(yè)績進行評估,？如何設(shè)計銷售人員的薪酬體系......當企業(yè)面臨這些問題的時候，已經(jīng)遠非制定一套產(chǎn)品陳列標準這么簡單,。
這就是中國企業(yè)的一個常見誤區(qū)：只看到表象,，但卻無法洞察本質(zhì)！對小劉瓜子而言,，制定一套陳列標準是工具層面的問題,，要想從根本上解決這個問題，絕非這么簡單,，必須從銷售模式和管理體系上著手,。
像許多中國企業(yè)一樣，小劉炒貨也是一家“銷售驅(qū)動型企業(yè)”——銷售人員對市場開拓相對擅長,，對于渠道管理或終端管理并不重視,。在這種導向之下，公司對銷售人員的績效考核體系偏重銷量等指標,，由此導致銷售人員重“開拓”而輕“管理”,。盡管公司也試圖通過培訓來提升員工的管理能力，但由于缺乏公司層面的推動,，培訓收效甚微,。
實際上，小劉炒貨在銷售模式和管理體系上都是空缺的,，形成了所謂的“弱總部,、強區(qū)域”狀況。實際上,，產(chǎn)品終端陳列差掩蓋了更多的問題如區(qū)域市場拓展成效不高,，對全國性KA缺乏統(tǒng)籌,，同一產(chǎn)品在不同門店的價格差異大,，區(qū)域之間的沖流貨嚴重等。
問題的根源在于：公司總部缺乏一套完善的銷售模式和體系,。要建立這樣一個體系,，公司總部就必須對整體營銷規(guī)劃,、營銷模式、營銷體系和費用預算進行統(tǒng)籌,，并根據(jù)策略和模式制訂系統(tǒng)而細致的操作方法（比如陳列標準,、績效考核體系等）。
優(yōu)秀的企業(yè)通常遵循一個定律：企業(yè)的成功靠戰(zhàn)略,，戰(zhàn)略的成功靠模式,，模式的成功靠管理，管理的成功靠體系,。什么是體系,？體系是一個組織運作的結(jié)構(gòu)、規(guī)范和標準,，主要包括組織體系,、流程體系、激勵體系和制度體系等幾大模塊,。建立這些模塊之后,，整個組織的運營便有章可循、有法可依,，從而大大降低由于人的不確定性而給企業(yè)帶來的風險,。在很大程度上，中國企業(yè)的“短命”和“人治”有很大的關(guān)系,。
從長期來看,，優(yōu)秀企業(yè)一定具備系統(tǒng)優(yōu)勢，而僅非單點優(yōu)勢,。比如,，從產(chǎn)品上看，哇哈哈并不比農(nóng)夫山泉有多大優(yōu)勢,，但從整個管理體系上看,，哇哈哈的優(yōu)勢就非常明顯了，比如其深度分銷和聯(lián)銷體,、產(chǎn)品線都成為其他企業(yè)競相模仿的對象,。
這就是體系的力量，我們必須反思：中國企業(yè)究竟靠什么才能夠建立自己牢固的江山,。答案就是：構(gòu)建完善的管理體系,。除了戰(zhàn)略和模式，企業(yè)還必須在整個管理體系上展開綜合競爭,，才能夠贏得最終的勝利,。

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