從長期來看,，優(yōu)秀企業(yè)一定不只具備單點優(yōu)勢，而是在整個系統(tǒng)上具備優(yōu)勢,。比如,，僅從產品上看,，娃哈哈并不比競品有多大優(yōu)勢，但從整個管理體系上看,，娃哈哈的優(yōu)勢就非常明顯了,，比如具有完整的產品線、深度分銷策略和聯銷體,、完善的激勵制度......這些優(yōu)勢形成的合力令任何對手都不敢小覷,。對中國企業(yè)而言,，如何通過管理力構建強大的營銷體系呢,？
建立營銷體系，是許多國內企業(yè)面臨的問題,。我們發(fā)現,，有不少企業(yè)對于體系的重要性缺乏足夠的認知，他們孤立看待戰(zhàn)略和模式本身,，而忽視了實現戰(zhàn)略和模式運行所需要的內部環(huán)境和管理保障,。實質上，體系是企業(yè)確保戰(zhàn)略和模式有效運行的保障和先行條件,。
如果沒有強大的組織體系,，無論是戰(zhàn)略還是商業(yè)模式都無法實現。只有通過組織體系為企業(yè)創(chuàng)造一個良好的內部環(huán)境,，統(tǒng)籌所有資源,，戰(zhàn)略才能夠得以執(zhí)行。
優(yōu)秀的組織體系應當具備哪些特征呢：通過對企業(yè)關鍵業(yè)務活動的提煉,，準確定位企業(yè)核心職能,，構建起整個部門和職位體系，從而形成良好的管理平臺,，推動整體戰(zhàn)略和模式的有效執(zhí)行,。很多企業(yè)都缺乏構建組織體系的能力，沒有將組織的構建與戰(zhàn)略和模式聯結起來,，只是單純考慮部門和崗位設置,，但是對整個組織缺乏策略性的考慮，不能有效支持戰(zhàn)略的執(zhí)行,。所以,，企業(yè)必須在戰(zhàn)略和模式的前提下，根據關鍵業(yè)務及核心職能來構建企業(yè)的組織體系,，明確每個崗位詳盡的工作職責,，提煉出關鍵業(yè)務流程，從而為組織的運行提供保障,。
而組織力恰是中國企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)：不少老板都渴望得到一位營銷人才,，這樣,，他們就可以從繁重的日常事務中解脫出來。毋庸置疑,，職業(yè)經理人很重要,，但如果企業(yè)老板對其期望過高，甚至將其當做“英雄式”的人物來對待,，反而會給企業(yè)帶來傷害,。
職業(yè)經理人的能力和經驗對于企業(yè)非常重要，但這并不意味著企業(yè)的組織能力能夠就此提升,。企業(yè)絕不能過分依賴其個人能力,，而是應該先借助專業(yè)機構構建一套完善的管理體系，然后在此基礎上再賦予高管們恰當的職責和權利,。
其實,，提升組織和系統(tǒng)營銷能力的難度很容易理解，讓一個人做好一件事情比較容易,，要讓一群人把同一件事情做好則極為不易,，人越多，想法就越多,，行為方式也就越多樣化,，結果也就越難以預料。實現企業(yè)戰(zhàn)略目標的關鍵在于：如何讓一群人按照同樣的規(guī)范和標準做事,，并且最終達到預期的結果,。
為了實現這一目標，企業(yè)必須制定規(guī)范化的管理制度,，為整個團隊建立工作標準,，確保團隊成員在工作中對戰(zhàn)略和模式的認識保持一致，從而提升執(zhí)行力,。企業(yè)應該制訂出系統(tǒng)的關鍵管理制度,，通過嚴格的規(guī)范來明確經營過程中的工作標準，并對工作結果進行有效評估,，從而保障流程的正確執(zhí)行,。
如果說沒有制度算一個誤區(qū)，不少企業(yè)陷入另外一個誤區(qū)——“為制度而制度”,。這些企業(yè)針對自身存在的問題,，出臺了不少制度，但是這些制度大都缺乏明確的指向性,，與整體戰(zhàn)略,、模式之間的關聯度不高，沒有反映出關鍵價值鏈環(huán)節(jié)的要求。因此,，這些制度非但發(fā)揮不了什么作用,，反過來可能成為戰(zhàn)略和模式的阻礙。因此,，制度體系的構建決不能脫離戰(zhàn)略和模式,，一定要圍繞價值鏈中的關鍵環(huán)節(jié)來建立，否則難免竹籃打水一場空,。

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