戰(zhàn)略和模式下的“管理總動員”

2012-4-13 15:45| 查看: 323893| 評論: 0|原作者: 張戟

摘要: 優(yōu)秀的企業(yè)通常遵循一個定律：企業(yè)的成功靠戰(zhàn)略,，戰(zhàn)略的成功靠模式,，模式的成功靠管理,，管理的成功靠體系,。

利郎和柒牌的管理變革

【案例2】福建利郎和柒牌服裝就曾經(jīng)面臨以下問題：尚未建立起規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)約束公司的決策,、經(jīng)營活動,；各部門的職能存在缺失,、交叉,、錯位等問題,，責(zé)、權(quán),、利不清晰,；組織缺乏有效的內(nèi)部競爭機(jī)制，部門間無統(tǒng)籌,，各自為戰(zhàn),、相互推諉；缺乏或不嚴(yán)格執(zhí)行工作標(biāo)準(zhǔn),、制度和規(guī)范,，部門間難以有效對接；工作成果無考核,，員工對本職工作缺乏責(zé)任感,；執(zhí)行力低下,，領(lǐng)導(dǎo)力薄弱；原有的行為習(xí)慣根深蒂固......
針對上述問題,，我們建議利郎建立基于流程的企業(yè)驅(qū)動力,。為此，利郎對管理體系做出以下調(diào)整：
設(shè)立“計(jì)劃管理部”來綜合協(xié)調(diào)營銷,、生產(chǎn),、研發(fā)等環(huán)節(jié)。
展開了一場聲勢浩大的“鯤鵬行動”,，用100天左右的時(shí)間“全體總動員”,，推動利郎明晰關(guān)鍵業(yè)務(wù)，全面,、系統(tǒng)確定組織職能,，明確各個部門的互動關(guān)系和對接標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程,，建立規(guī)范的績效管理體系,；通過系統(tǒng)的主題研討和培訓(xùn)，制定管理人員規(guī)范性運(yùn)作的要求,，從而提升各級崗位人員的整體戰(zhàn)略執(zhí)行能力,，為利郎戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型打下良好的基礎(chǔ)。
針對柒牌,，我們建議其做出以下調(diào)整：
根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略,，明晰關(guān)鍵業(yè)務(wù)，構(gòu)建一個推動供應(yīng)鏈高效反應(yīng)的組織體系,。
設(shè)立研發(fā)中心,，將公司在研發(fā)上的分散職能進(jìn)行統(tǒng)一管理，加大研發(fā)力度,，打造產(chǎn)品優(yōu)勢,；設(shè)立生產(chǎn)管理中心，對不同品類的產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)行統(tǒng)籌,；整合物流,、倉儲等環(huán)節(jié)，提高生產(chǎn)的計(jì)劃性,、時(shí)效性和交付的及時(shí)性,。
進(jìn)一步加強(qiáng)營銷中心建設(shè)，設(shè)立大客戶部,，對代理商,、經(jīng)銷商和加盟門店進(jìn)行分類管理和服務(wù)。
推動柒牌盡快從高度集權(quán)向決策集權(quán)、制度授權(quán),、組織分權(quán)轉(zhuǎn)變,，由家族式企業(yè)、家族化管理向家族式企業(yè),、規(guī)范化管理轉(zhuǎn)變,。
在對組織體系重組的同時(shí)，我們還幫助利郎和柒牌調(diào)整了績效體系,，建立KPI指標(biāo)體系,，將薪酬與業(yè)績考核掛鉤，從而充分調(diào)動團(tuán)隊(duì)的積極性,。另外,，我們還統(tǒng)籌并推動利郎和柒牌的各相關(guān)部門共同研討、制訂各部門及業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)之間的工作標(biāo)準(zhǔn),，制訂與之相匹配的評估標(biāo)準(zhǔn),，從而保障各流程的順暢運(yùn)行。通過對組織,、流程,、激勵及管理制度的整體梳理和重組，利郎和柒牌原有組織執(zhí)行力不高的局面大有改觀,，公司整體戰(zhàn)略的執(zhí)行力大幅提升,。

V9崛起的“幕后英雄”

【案例3】福建雅客食品在構(gòu)建產(chǎn)品/渠道復(fù)合管理體系的過程中同樣并不容易。2003年,，雅客計(jì)劃推出全新產(chǎn)品——V9,。當(dāng)時(shí)，這款產(chǎn)品對公司意義重大,，如若成功，它將不僅開創(chuàng)了全新的品類,，也將令雅客的整體品牌知名度以及綜合實(shí)力大幅提升,。盡管雅客對V9有十足的信心，但管理層對于能否實(shí)現(xiàn)預(yù)期的戰(zhàn)略構(gòu)想及目標(biāo)心中沒底,。雅客深知,，公司整體營銷體系薄弱，缺乏足夠的力量來支持V9,，產(chǎn)品越成功,，風(fēng)險(xiǎn)也很大。
為此,，雅客面臨一個艱巨的任務(wù)：改變其原有粗放的營銷運(yùn)作體系,，構(gòu)建確保新產(chǎn)品推廣成功的保障平臺。最初,，雅客在營銷管理上采用“抓兩端”的模式,，一端是產(chǎn)品研發(fā),，另一端則是經(jīng)銷商政策，而中間的營銷管理體系卻相對薄弱,，具體表現(xiàn)在營銷規(guī)劃,、產(chǎn)品管理、推廣,、渠道管理,、客戶管理、銷售管理等層面做得不夠好,。盡管雅客有自身的人力資源體系以及清晰的職位說明書,，但是在如何做好營銷管理上卻缺乏具體的操作方式和經(jīng)驗(yàn)。
剝繭抽絲之后,，我們認(rèn)為,，雅客所面臨的問題可以歸結(jié)為以下幾類：
其一，在價(jià)格體系和市場運(yùn)作方面,，雅客只向經(jīng)銷商提供產(chǎn)品的底價(jià),，不再提供其他費(fèi)用支持，市場運(yùn)作完全由經(jīng)銷商自行開展,，這造成公司對市場的掌控和經(jīng)銷商幫扶力度都不夠,。
其二，公司旗下銷售人員采用“包干制”,，強(qiáng)調(diào)“單兵作戰(zhàn)”,，使銷售人員容易產(chǎn)生短期行為，從而阻礙了其對市場的深耕細(xì)作,。
其三,，績效考核指標(biāo)無法做到客觀、全面,，雅客對于銷售人員的考核偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)（比如銷售回款）,，對非財(cái)務(wù)指標(biāo)（比如客情關(guān)系維護(hù)等）方面卻有所欠缺，這導(dǎo)致銷售人員重市場開拓,，輕市場維護(hù),。
其四，雅客的管理架構(gòu)不大合理：比如重心過高,、幅度過寬,，缺乏專業(yè)化的職能部門等。
在渠道管理和產(chǎn)品管理方面,，雅客同樣存在較大的問題,。

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