利郎和柒牌的管理變革 【案例2】福建利郎和柒牌服裝就曾經(jīng)面臨以下問(wèn)題：尚未建立起規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)約束公司的決策,、經(jīng)營(yíng)活動(dòng),；各部門的職能存在缺失、交叉,、錯(cuò)位等問(wèn)題,，責(zé),、權(quán)、利不清晰,；組織缺乏有效的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,，部門間無(wú)統(tǒng)籌，各自為戰(zhàn),、相互推諉,；缺乏或不嚴(yán)格執(zhí)行工作標(biāo)準(zhǔn)、制度和規(guī)范,，部門間難以有效對(duì)接,；工作成果無(wú)考核，員工對(duì)本職工作缺乏責(zé)任感,；執(zhí)行力低下,，領(lǐng)導(dǎo)力薄弱；原有的行為習(xí)慣根深蒂固...... 針對(duì)上述問(wèn)題,，我們建議利郎建立基于流程的企業(yè)驅(qū)動(dòng)力,。為此，利郎對(duì)管理體系做出以下調(diào)整： 設(shè)立“計(jì)劃管理部”來(lái)綜合協(xié)調(diào)營(yíng)銷,、生產(chǎn)、研發(fā)等環(huán)節(jié),。 展開(kāi)了一場(chǎng)聲勢(shì)浩大的“鯤鵬行動(dòng)”,，用100天左右的時(shí)間“全體總動(dòng)員”，推動(dòng)利郎明晰關(guān)鍵業(yè)務(wù),，全面,、系統(tǒng)確定組織職能，明確各個(gè)部門的互動(dòng)關(guān)系和對(duì)接標(biāo)準(zhǔn),，優(yōu)化相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程,，建立規(guī)范的績(jī)效管理體系；通過(guò)系統(tǒng)的主題研討和培訓(xùn),，制定管理人員規(guī)范性運(yùn)作的要求,，從而提升各級(jí)崗位人員的整體戰(zhàn)略執(zhí)行能力，為利郎戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型打下良好的基礎(chǔ),。 針對(duì)柒牌,，我們建議其做出以下調(diào)整： 根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，明晰關(guān)鍵業(yè)務(wù),，構(gòu)建一個(gè)推動(dòng)供應(yīng)鏈高效反應(yīng)的組織體系,。 設(shè)立研發(fā)中心，將公司在研發(fā)上的分散職能進(jìn)行統(tǒng)一管理,，加大研發(fā)力度,，打造產(chǎn)品優(yōu)勢(shì),；設(shè)立生產(chǎn)管理中心，對(duì)不同品類的產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)行統(tǒng)籌,；整合物流,、倉(cāng)儲(chǔ)等環(huán)節(jié)，提高生產(chǎn)的計(jì)劃性,、時(shí)效性和交付的及時(shí)性,。 進(jìn)一步加強(qiáng)營(yíng)銷中心建設(shè)，設(shè)立大客戶部,，對(duì)代理商,、經(jīng)銷商和加盟門店進(jìn)行分類管理和服務(wù)。 推動(dòng)柒牌盡快從高度集權(quán)向決策集權(quán),、制度授權(quán),、組織分權(quán)轉(zhuǎn)變，由家族式企業(yè),、家族化管理向家族式企業(yè),、規(guī)范化管理轉(zhuǎn)變。 在對(duì)組織體系重組的同時(shí),，我們還幫助利郎和柒牌調(diào)整了績(jī)效體系,，建立KPI指標(biāo)體系，將薪酬與業(yè)績(jī)考核掛鉤,，從而充分調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的積極性,。另外，我們還統(tǒng)籌并推動(dòng)利郎和柒牌的各相關(guān)部門共同研討,、制訂各部門及業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)之間的工作標(biāo)準(zhǔn),，制訂與之相匹配的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，從而保障各流程的順暢運(yùn)行,。通過(guò)對(duì)組織,、流程、激勵(lì)及管理制度的整體梳理和重組,，利郎和柒牌原有組織執(zhí)行力不高的局面大有改觀,，公司整體戰(zhàn)略的執(zhí)行力大幅提升。 V9崛起的“幕后英雄” 【案例3】福建雅客食品在構(gòu)建產(chǎn)品/渠道復(fù)合管理體系的過(guò)程中同樣并不容易,。2003年,，雅客計(jì)劃推出全新產(chǎn)品——V9。當(dāng)時(shí),，這款產(chǎn)品對(duì)公司意義重大,，如若成功，它將不僅開(kāi)創(chuàng)了全新的品類,，也將令雅客的整體品牌知名度以及綜合實(shí)力大幅提升,。盡管雅客對(duì)V9有十足的信心,，但管理層對(duì)于能否實(shí)現(xiàn)預(yù)期的戰(zhàn)略構(gòu)想及目標(biāo)心中沒(méi)底。雅客深知,，公司整體營(yíng)銷體系薄弱,，缺乏足夠的力量來(lái)支持V9，產(chǎn)品越成功,，風(fēng)險(xiǎn)也很大,。 為此，雅客面臨一個(gè)艱巨的任務(wù)：改變其原有粗放的營(yíng)銷運(yùn)作體系,，構(gòu)建確保新產(chǎn)品推廣成功的保障平臺(tái),。最初，雅客在營(yíng)銷管理上采用“抓兩端”的模式,，一端是產(chǎn)品研發(fā),，另一端則是經(jīng)銷商政策，而中間的營(yíng)銷管理體系卻相對(duì)薄弱,，具體表現(xiàn)在營(yíng)銷規(guī)劃,、產(chǎn)品管理、推廣,、渠道管理,、客戶管理、銷售管理等層面做得不夠好,。盡管雅客有自身的人力資源體系以及清晰的職位說(shuō)明書,，但是在如何做好營(yíng)銷管理上卻缺乏具體的操作方式和經(jīng)驗(yàn)。 剝繭抽絲之后,，我們認(rèn)為，雅客所面臨的問(wèn)題可以歸結(jié)為以下幾類： 其一,，在價(jià)格體系和市場(chǎng)運(yùn)作方面,，雅客只向經(jīng)銷商提供產(chǎn)品的底價(jià)，不再提供其他費(fèi)用支持,，市場(chǎng)運(yùn)作完全由經(jīng)銷商自行開(kāi)展,，這造成公司對(duì)市場(chǎng)的掌控和經(jīng)銷商幫扶力度都不夠。 其二,，公司旗下銷售人員采用“包干制”,，強(qiáng)調(diào)“單兵作戰(zhàn)”，使銷售人員容易產(chǎn)生短期行為,，從而阻礙了其對(duì)市場(chǎng)的深耕細(xì)作,。 其三，績(jī)效考核指標(biāo)無(wú)法做到客觀,、全面,，雅客對(duì)于銷售人員的考核偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)（比如銷售回款）,，對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)（比如客情關(guān)系維護(hù)等）方面卻有所欠缺，這導(dǎo)致銷售人員重市場(chǎng)開(kāi)拓,，輕市場(chǎng)維護(hù),。 其四，雅客的管理架構(gòu)不大合理：比如重心過(guò)高,、幅度過(guò)寬,，缺乏專業(yè)化的職能部門等。 在渠道管理和產(chǎn)品管理方面,，雅客同樣存在較大的問(wèn)題,。 更多資訊請(qǐng)關(guān)注銷售與市場(chǎng)微信公眾號(hào)。  責(zé)任編輯: 趙艷麗 責(zé)任校對(duì): 肖亞超 審核：徐昊晨 免責(zé)聲明：本網(wǎng)部分文章來(lái)源于第三方平臺(tái),，不代表本網(wǎng)觀點(diǎn),，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系我們刪除！ |
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