跑得最快的,，不一定是勝利者,。從2007年10月創(chuàng)業(yè)伊始，便被資本裹挾著快速奔跑,，被認為是中國B2C的符號,，凡客僅用4年時間便站到了行業(yè)的領(lǐng)跑線上。然而,，隨著凡客IPO推遲,、資金鏈斷裂、高管跳槽,、被傳收購......種種不利消息接踵而來，一度形象光鮮的凡客,，忽然被推到電商泡沫論的風(fēng)口浪尖上,。似乎在一夜之間，凡客回到了起跑線,。
其實,，凡客只不過是整個電商行業(yè)調(diào)整的縮影，略顯激進的擴張導(dǎo)致系列問題被放大,。

陷入“產(chǎn)品驅(qū)動”的誤區(qū)

凡客初期只有兩個品類,，襯衫和POLO衫，幾乎是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地切入了電子商務(wù),。那時候的凡客一心只想把這兩類產(chǎn)品做好,。不過，凡客逐漸發(fā)現(xiàn)這個全新市場本身的需求比想象的旺盛得多,，進多少賣多少的經(jīng)營狀態(tài)讓凡客的銷售頻頻超出預(yù)期,。
2009年,，凡客開始嘗試帆布鞋。帆布鞋的思路來源于凡客創(chuàng)始人和CEO陳年的小侄女,，她是帆布鞋粉絲,，永遠穿一雙帆布鞋，而且很精心地清洗它,。陳年大為觸動,，決定試水帆布鞋。第一批貨,，陳年做了5萬雙帆布鞋,，第一天就賣了2萬雙，5萬雙鞋居然在一周內(nèi)賣完了,。
到2009年年底,，凡客開始嘗試多品類，進入2010年,，凡客徹底跨界,，不再拘泥于襯衫、Polo恤和褲子,，而開始賣帆布鞋,、短袖T、雪地靴和羽絨服等等,，依然樣樣熱賣,。
2010年，陳年去義烏轉(zhuǎn)了一圈,，回來和兩個員工說“你們?nèi)プ鼋z襪吧”,，那兩個人就開始行動，居然稀里糊涂做成了2010年的暢銷品,。
從此,，凡客走上了一條品類擴張之路。這種SKU（庫存量單位）的迅速擴張意外地給2010年的凡客帶來了巨大變化和收獲,。2008,、2009年，凡客的復(fù)合增長為150%,，而2010年則增長了300%,。
在經(jīng)歷了用戶群和產(chǎn)品激增的刺激后，再保守的商家也會激動起來,。這時候,，凡客發(fā)現(xiàn)，“產(chǎn)品驅(qū)動”替代“用戶驅(qū)動”，已經(jīng)成為推動自身高速發(fā)展的動力,。
凡客相信,，播下的種子越多，收成就一定會更好,。于是,，凡客幾乎是一發(fā)不可收地陷入“產(chǎn)品驅(qū)動”的旋渦。
這種本末倒置的營銷思路也正符合凡客“銷量為王”的“結(jié)果論”營銷管理文化,。當(dāng)凡客正在享受追求規(guī)模帶來的極速快感時,，殘酷的是，凡客的管理文化更加速了這場失控的提前來臨,。據(jù)傳,，在凡客，有的部門只有銷量不斷上升的時候,，主管會揚眉吐氣地給陳年發(fā)一封郵件,；如果銷售勢頭很猛，那么這個團隊在公司“基本橫著走”,。
沉重的銷售目標之下凡客擴大了產(chǎn)品線,，一切能增加營收的商品似乎都被納入了網(wǎng)上柜臺。因此凡客的品類擴張也到了驚人的地步,，不僅絲襪,、面膜、家紡,，甚至拖把,、電火鍋都開始賣。
但是,，陷入“產(chǎn)品驅(qū)動”誤區(qū)的凡客“失控”了,。用戶的增長速度沒有超過SKU的增長速度，勢必帶來某種程度的不平衡,，從而造成對市場的誤判和對顧客接納程度的損傷,。
凡客的品類不斷擴張，SKU最高峰時達到12000個,，造成了過多的庫存和錯誤的庫存,。同時,，其他方面的弊端暴露了,。比如，產(chǎn)品事業(yè)部多為傳統(tǒng)服裝領(lǐng)域人才,，推出的新產(chǎn)品,，營銷中心和推廣中心不一定看好，營銷和推廣不一定給力，最后銷售效果不理想,，部門之間相互推卸責(zé)任,。
加速快跑的凡客的確有很多問題，品類上急速擴充和試錯讓這家體量快速膨脹的公司感受到了前所未有的壓力,，問題的核心就是發(fā)展速度和能力成長之間的博弈,。

銷售與市場網(wǎng) sysyfmy.com(作者: 陳 宇)
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