在許多企業(yè)中,，盡管“執(zhí)行力”的口號喊得震天響，但在認(rèn)識上和實施中還存在相當(dāng)?shù)木窒扌�,，很多非直接的營銷部門,，如人力資源部,、行政部、財務(wù)部,、后勤及服務(wù)部門甚至是市場部,，都認(rèn)為公司銷售業(yè)績的好壞、市場運作的順暢與否,、貨款的回收快慢,，是銷售部的事，和自己沒有太直接的切身利害關(guān)系,。
在這種背景下,，招聘人員,、分派車輛、多方力量確保貨款如期到賬及安全等等,，就會在支持與配合不到位等情況下,，難以切實落實和執(zhí)行，在一定程度出現(xiàn)了玩“太極”推脫責(zé)任的現(xiàn)象,。
作為決策管理層,，他們或許會和自己的銷售主管通宵達(dá)旦地坐在一起，討論渠道政策和營銷方案,，或許經(jīng)常會給自己的經(jīng)銷商打電話或登門拜訪,，甚至還能從中獲得調(diào)整政策和落實政策的信息及靈感；但在另一邊,，他們又崇尚“雞蛋不放在一個籃子里”的理念,，將本來就非常有限的資金和營銷資源挪作他用，一旦發(fā)生資金鏈緊張問題,，首先就拿銷售部門和經(jīng)銷商開刀,。
而渠道激勵過于價格化、物質(zhì)化,，使渠道規(guī)劃與執(zhí)行過程缺乏權(quán)力制衡,，許多經(jīng)銷商會挾通路資源以令廠家，通過向銷售人員施壓,，甚至是與他們串通一氣向總部要政策,、要關(guān)照，導(dǎo)致渠道執(zhí)行中“黑手”頻出,。
有一個泰來食品公司的例子：公司給區(qū)域經(jīng)理小劉核準(zhǔn)的是6位業(yè)代的人員配置,，但小劉實際招聘的人員卻只有4名，小劉每個月便可私吞兩個人的薪水,。按照上年的銷售回款量,，公司根據(jù)政策核定了20萬元的廣告費，但小劉與經(jīng)銷商商量找人多開了2萬元的發(fā)票,，拉攏一部分核心下屬瓜分了這筆錢,。而他的下屬小張也不簡單，瞅著公司就要開展針對大客戶的“進(jìn)500件贈100件”的活動,，自籌資金當(dāng)起了大客戶,，直接向終端放貨。
那么,，如何解決渠道執(zhí)行力,？我們認(rèn)為，需要以寬闊的渠道管理視野采取行動,。
1．“全員營銷”和反對銷售腐敗,。不要空喊口號，而應(yīng)該樹立跨部門的管理層,、執(zhí)行層的榜樣,，積淀以市場、營銷為中心的“全員營銷”文化,；需要將銷售配合,、政策執(zhí)行支持的好壞，與“全員”的收入,、晉升等實在利益聯(lián)系起來,，用利益分配及制度來為渠道政策在非直接營銷部門的協(xié)助執(zhí)行“抹油”和加速。
2．完善督導(dǎo)渠道運作的組織架構(gòu)與機(jī)制,。公司針對部門配合差,、政策落實難以到位的情況，應(yīng)專門成立直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)的市場監(jiān)察處,，督導(dǎo)執(zhí)行過程中部門的配合落實,、執(zhí)行監(jiān)控，核實相關(guān)的證明及票據(jù)是否屬實,，用協(xié)調(diào),、督導(dǎo)、考核方面的力量促進(jìn)執(zhí)行效果,。如果組織中出現(xiàn)了“大企業(yè)病”,，不妨跨部門抽調(diào)工作人員兼職負(fù)責(zé)，由營銷高管直接統(tǒng)管,。
3．主管營銷的高層應(yīng)該更多地負(fù)擔(dān)起過程管理的責(zé)任,。所謂的“不看過程只看結(jié)果”的觀點，已經(jīng)淪為限制中國企業(yè)做大,、做強(qiáng),、做長久的野蠻化管理糟粕。如果連執(zhí)行層都開始崇尚結(jié)果導(dǎo)向管理,，執(zhí)行過程缺乏通向正確方向的細(xì)節(jié)保障,，能不發(fā)生用扣點、返利做支撐進(jìn)行竄貨,、傾銷的行為嗎,？
4．營銷高管要管住自己的手，強(qiáng)化走動管理,，完善審批機(jī)制,。要將呆在辦公室坐而論道的渠道政策制定者趕出辦公室，要將活動在市場前沿的渠道政策制定者及參與者，從維護(hù)小集體利益的私心中拉出來,。

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