任何渠道的發(fā)展大致都可以分為三個(gè)階段：初期——需要以鼓勵(lì)為主,，“放水養(yǎng)魚”；發(fā)展期——以規(guī)范為主,，“授人以漁”,；成熟期——以保持活力為主,，“激活休克魚”。從“渠道”這個(gè)概念引入到現(xiàn)在,，十年過去了,，每一個(gè)行業(yè)的渠道都經(jīng)歷了初期和發(fā)展期，進(jìn)入相對(duì)的成熟期,。在渠道發(fā)展初期,，廠家對(duì)代理商選擇類似“抓到籃子里都是菜”，只要有意愿和符合條件的經(jīng)濟(jì)實(shí)力,，都可做代理,，并且在具體業(yè)務(wù)操作上以鼓勵(lì)為主，任其自由成長(zhǎng),，即所謂的“放水養(yǎng)魚”,。當(dāng)代理商的業(yè)績(jī)成長(zhǎng)到一定數(shù)量，管理上的問題就出現(xiàn)了,，這時(shí)候廠家就會(huì)為之灌輸規(guī)范工作標(biāo)準(zhǔn),、嚴(yán)格各項(xiàng)指標(biāo)考核和信用控制等概念，著重培養(yǎng)代理商從事本廠家產(chǎn)品業(yè)務(wù)銷售及管理的方法,，所謂“授人以漁”,。經(jīng)歷了這兩個(gè)時(shí)期，代理商大了,，業(yè)績(jī)提升了,，新的問題出現(xiàn)了：或躺在過去的功勞簿上沾沾自喜不思進(jìn)取，或疏于管理,，執(zhí)行各項(xiàng)工作時(shí)不再嚴(yán)格要求自己,，或被市場(chǎng)上新出現(xiàn)的不利情況嚇倒，覺得沒有可為空間,，原地踏步甚至后退……我們姑且可以把出現(xiàn)這類問題的代理商稱為“休克魚”,，那么我們的任務(wù)就是激活它。

激情激發(fā)渠道活力
怎么樣才能激活這些“休克魚”以保持渠道的活力呢？第一,，保持激情,；第二,，保持激情,；第三，還是保持激情,！
大眾市場(chǎng)上的產(chǎn)品,，多數(shù)情況下產(chǎn)品同質(zhì)化都非常嚴(yán)重，消費(fèi)者不買A家的,，可以到B家買到同樣功能和效用的東西,，很難界定誰的產(chǎn)品一定比誰的好。在這種情況下,，廠家對(duì)自身產(chǎn)品的信心和激情,，對(duì)于穩(wěn)定代理商隊(duì)伍、保持代理商的銷售熱情起著幾乎可以說是決定性的作用,。一旦廠家自己都覺得做產(chǎn)品久了,，疲了，一旦廠家的銷售人員在對(duì)代理商做產(chǎn)品培訓(xùn)時(shí)面無表情,、照本宣科,，一旦廠家的各個(gè)職能部門在工作中缺乏信心，代理商一定會(huì)在與廠家的“親密接觸”中感受到這種消極影響,，無法堅(jiān)定投入業(yè)務(wù)的信心,。試想，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手制造的危機(jī),，如果渠道人員都苦著臉,，代理商又怎么敢拿自己公司的前途跟沒有辦法的廠家去賭呢？所以激情是使代理商堅(jiān)定合作信心進(jìn)行創(chuàng)新銷售的基礎(chǔ),。產(chǎn)品不行,，改進(jìn)它，改變目標(biāo)客戶群,，或者推出新一代產(chǎn)品替代它,；工作人員沒信心，通過公司內(nèi)部各種管理辦法改變他,；代理商疲了,，拿利益引誘他、拿考核鞭策他,、拿銷售人員的進(jìn)取心影響他,；總之，要想渠道活起來，廠家必須想盡辦法從上到下對(duì)代理商傳遞積極的,、正面的信息,，以達(dá)到激勵(lì)的效果。
【案例】C公司去年國(guó)慶時(shí)驚訝地發(fā)現(xiàn),，一家強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做通了自己公司總代理商的工作,，通過自己的渠道以低于本公司產(chǎn)品10個(gè)點(diǎn)的價(jià)格放貨。這個(gè)發(fā)現(xiàn)一度引起了C公司渠道人員的恐慌：如果同樣降價(jià),，公司是賠本賺吆喝,，還不知降到什么價(jià)位才會(huì)停止；如果不降價(jià),，自己一分錢的貨都出不了,，整個(gè)渠道建設(shè)的成果也將隨之付諸流水。經(jīng)過一周的猶豫和彷徨后,，C公司想起以前為幫助代理商出貨而組織和儲(chǔ)存過6000個(gè)網(wǎng)點(diǎn)信息,，決定從中挑出2000個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，拿出專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)組織人員走訪這些網(wǎng)點(diǎn),，并以銷售抽獎(jiǎng)的方式,，按較以前優(yōu)惠的價(jià)格限量鋪貨給它們。一傳十,，十傳百,，當(dāng)一周內(nèi)C公司完成2000個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的鋪貨后，得到消息的其他近2000個(gè)網(wǎng)點(diǎn)主動(dòng)找了代理商要求進(jìn)貨,。代理商看到廠家采取了如此積極有效的措施應(yīng)對(duì)價(jià)格戰(zhàn)的危機(jī),，打消了對(duì)合作的顧慮，也采取了相應(yīng)措施加入到這場(chǎng)危機(jī)管理中來,。
所以,，在保持激情的基礎(chǔ)上采取措施，經(jīng)歷了發(fā)展期,、有一套成熟運(yùn)作方法的渠道才能永遠(yuǎn)像發(fā)展初期那么充滿活力和干勁,。

多贏的渠道運(yùn)作模式
在傳統(tǒng)渠道這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)中，廠家,、商家,、商家的下級(jí)代理或業(yè)務(wù)員、最終用戶是被利益紐帶聯(lián)系在一起的,，每個(gè)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)空間都被預(yù)先設(shè)置,，因而一切正常的時(shí)候大家都好，而一旦某一環(huán)節(jié)的利潤(rùn)空間低于其預(yù)期值,，廠家就可能撤產(chǎn)品,，經(jīng)銷商就可能不再進(jìn)貨,。下面用一個(gè)案例來說明合理利潤(rùn)分配下，被政策激活的渠道的巨大效能,。
【案例】A保健品公司成立之初,，采用固定代理價(jià)的方式啟動(dòng)市場(chǎng)，給出指導(dǎo)性的市場(chǎng)價(jià),，拉大代理價(jià)與市場(chǎng)價(jià)之間的差額,，刺激經(jīng)銷商的積極性。由于回報(bào)較高,，公司很容易就在一些大中型城市找到了代理商,，市場(chǎng)占有率節(jié)節(jié)上升。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)逐步加劇,，產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)越降越低，為保證自身利益,，A沒有跟著調(diào)低代理價(jià),。由于收益減少，代理商開始消極怠工,，銷量日益下降,，自己的市場(chǎng)成了死水一潭。
2002年,，A開始改變策略：取消各地代理,，與一致藥店等幾家較大型連鎖藥店展開全面合作，希望借助這條通路簡(jiǎn)單快速地提高市場(chǎng)占有率,，同時(shí)保證公司的利潤(rùn)率,。
調(diào)整后的效果可謂立竿見影，同代理商怠工下的銷量相比,，A產(chǎn)品借助連鎖店的優(yōu)勢(shì)迅速地把貨鋪開了,。但在第二年卻又開始疲軟，原來連鎖公司與A的結(jié)款方式是代銷月結(jié),，連鎖店沒有銷售壓力,；連鎖店不容忍產(chǎn)品利潤(rùn)的降低，而且對(duì)A這種名氣不大的廠家很不客氣,，促銷等名目繁多的各種收費(fèi)一旦不按要求交納,，A產(chǎn)品馬上被擺到了不起眼的角落里……費(fèi)用過多壓得廠家喘不過氣來，貨款積壓非常嚴(yán)重,，而廠家的貨也成為了“等客上門”的被動(dòng)銷售,，銷量當(dāng)然不升反降。
2003年年底盤點(diǎn)的時(shí)候,，公司再次作出了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的決定：重新發(fā)展區(qū)域代理商,，在中等以上城市,，將原有的連鎖渠道交給區(qū)域代理商管理，使之同各類小診所,、各級(jí)醫(yī)院附近的百貨店,、城鎮(zhèn)主要百貨商場(chǎng)一樣成為二級(jí)代理，同時(shí)A鼓勵(lì)區(qū)域代理商開拓三,、四級(jí)市場(chǎng),。  
在利潤(rùn)分配上，公司打破以前合作時(shí)固定代理價(jià)的模式,，要求代理商在繳納一定數(shù)量保證金的基礎(chǔ)上以市場(chǎng)價(jià)返款,，公司與代理商之間進(jìn)行月結(jié)或周結(jié)，并以相對(duì)穩(wěn)定的傭金點(diǎn)位進(jìn)行回報(bào),，保證在市場(chǎng)價(jià)變化時(shí)廠家與代理商共享收益,、同擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí),，為鼓勵(lì)代理商積極性,，公司還每月制訂一些量化考核指標(biāo)，根據(jù)這些指標(biāo)的完成情況進(jìn)行1-5個(gè)點(diǎn)的傭金獎(jiǎng)勵(lì),，還指導(dǎo)代理商將這些獎(jiǎng)勵(lì)用于激勵(lì)二級(jí)代理或業(yè)務(wù)員,。
A利用區(qū)域代理商發(fā)展現(xiàn)代連鎖客戶取得了意外的收獲：由于區(qū)域代理商通常與當(dāng)?shù)剡B鎖公司或連鎖分店關(guān)系密切，代理商利用各店都有一定的進(jìn)貨自主權(quán)的特點(diǎn),，采取同各個(gè)分店分別談判進(jìn)貨的方式,，使得各分店所得的利潤(rùn)更加明顯，回款速度更快,，連鎖店面在銷售中動(dòng)力更加充足,。連鎖店面在銷售中由被動(dòng)銷售變成了受到鼓勵(lì)和監(jiān)督的主動(dòng)銷售。

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