任何渠道的發(fā)展大致都可以分為三個階段：初期——需要以鼓勵為主,，“放水養(yǎng)魚”,；發(fā)展期——以規(guī)范為主,，“授人以漁”；成熟期——以保持活力為主,，“激活休克魚”,。從“渠道”這個概念引入到現(xiàn)在，十年過去了,，每一個行業(yè)的渠道都經歷了初期和發(fā)展期,，進入相對的成熟期。在渠道發(fā)展初期,，廠家對代理商選擇類似“抓到籃子里都是菜”,，只要有意愿和符合條件的經濟實力，都可做代理,，并且在具體業(yè)務操作上以鼓勵為主,，任其自由成長,，即所謂的“放水養(yǎng)魚”,。當代理商的業(yè)績成長到一定數(shù)量，管理上的問題就出現(xiàn)了,，這時候廠家就會為之灌輸規(guī)范工作標準,、嚴格各項指標考核和信用控制等概念，著重培養(yǎng)代理商從事本廠家產品業(yè)務銷售及管理的方法,，所謂“授人以漁”,。經歷了這兩個時期,，代理商大了，業(yè)績提升了,，新的問題出現(xiàn)了：或躺在過去的功勞簿上沾沾自喜不思進取,，或疏于管理，執(zhí)行各項工作時不再嚴格要求自己,，或被市場上新出現(xiàn)的不利情況嚇倒,，覺得沒有可為空間，原地踏步甚至后退……我們姑且可以把出現(xiàn)這類問題的代理商稱為“休克魚”,，那么我們的任務就是激活它,。

激情激發(fā)渠道活力
怎么樣才能激活這些“休克魚”以保持渠道的活力呢？第一,，保持激情,；第二，保持激情,；第三,，還是保持激情！
大眾市場上的產品,，多數(shù)情況下產品同質化都非常嚴重,，消費者不買A家的，可以到B家買到同樣功能和效用的東西,，很難界定誰的產品一定比誰的好,。在這種情況下，廠家對自身產品的信心和激情,，對于穩(wěn)定代理商隊伍,、保持代理商的銷售熱情起著幾乎可以說是決定性的作用。一旦廠家自己都覺得做產品久了,，疲了,，一旦廠家的銷售人員在對代理商做產品培訓時面無表情、照本宣科,，一旦廠家的各個職能部門在工作中缺乏信心,，代理商一定會在與廠家的“親密接觸”中感受到這種消極影響，無法堅定投入業(yè)務的信心,。試想,，面對競爭對手制造的危機，如果渠道人員都苦著臉,，代理商又怎么敢拿自己公司的前途跟沒有辦法的廠家去賭呢,？所以激情是使代理商堅定合作信心進行創(chuàng)新銷售的基礎。產品不行,，改進它,，改變目標客戶群,，或者推出新一代產品替代它；工作人員沒信心,，通過公司內部各種管理辦法改變他,；代理商疲了，拿利益引誘他,、拿考核鞭策他,、拿銷售人員的進取心影響他；總之,，要想渠道活起來,，廠家必須想盡辦法從上到下對代理商傳遞積極的、正面的信息,，以達到激勵的效果,。
【案例】C公司去年國慶時驚訝地發(fā)現(xiàn)，一家強有力的競爭對手做通了自己公司總代理商的工作,，通過自己的渠道以低于本公司產品10個點的價格放貨,。這個發(fā)現(xiàn)一度引起了C公司渠道人員的恐慌：如果同樣降價，公司是賠本賺吆喝,，還不知降到什么價位才會停止,；如果不降價，自己一分錢的貨都出不了,，整個渠道建設的成果也將隨之付諸流水,。經過一周的猶豫和彷徨后，C公司想起以前為幫助代理商出貨而組織和儲存過6000個網點信息,，決定從中挑出2000個網點,，拿出專項經費組織人員走訪這些網點，并以銷售抽獎的方式,，按較以前優(yōu)惠的價格限量鋪貨給它們,。一傳十，十傳百,，當一周內C公司完成2000個網點的鋪貨后,，得到消息的其他近2000個網點主動找了代理商要求進貨。代理商看到廠家采取了如此積極有效的措施應對價格戰(zhàn)的危機,，打消了對合作的顧慮,，也采取了相應措施加入到這場危機管理中來。
所以,，在保持激情的基礎上采取措施,，經歷了發(fā)展期,、有一套成熟運作方法的渠道才能永遠像發(fā)展初期那么充滿活力和干勁,。

多贏的渠道運作模式
在傳統(tǒng)渠道這個生態(tài)系統(tǒng)中,，廠家、商家,、商家的下級代理或業(yè)務員,、最終用戶是被利益紐帶聯(lián)系在一起的，每個環(huán)節(jié)的利潤空間都被預先設置,，因而一切正常的時候大家都好,，而一旦某一環(huán)節(jié)的利潤空間低于其預期值，廠家就可能撤產品,，經銷商就可能不再進貨,。下面用一個案例來說明合理利潤分配下，被政策激活的渠道的巨大效能,。
【案例】A保健品公司成立之初,，采用固定代理價的方式啟動市場，給出指導性的市場價,，拉大代理價與市場價之間的差額,，刺激經銷商的積極性。由于回報較高,，公司很容易就在一些大中型城市找到了代理商,，市場占有率節(jié)節(jié)上升。隨著市場競爭逐步加劇,，產品市場價越降越低,，為保證自身利益，A沒有跟著調低代理價,。由于收益減少,，代理商開始消極怠工，銷量日益下降,，自己的市場成了死水一潭,。
2002年，A開始改變策略：取消各地代理,，與一致藥店等幾家較大型連鎖藥店展開全面合作,，希望借助這條通路簡單快速地提高市場占有率，同時保證公司的利潤率,。
調整后的效果可謂立竿見影,，同代理商怠工下的銷量相比，A產品借助連鎖店的優(yōu)勢迅速地把貨鋪開了,。但在第二年卻又開始疲軟,，原來連鎖公司與A的結款方式是代銷月結，連鎖店沒有銷售壓力；連鎖店不容忍產品利潤的降低,，而且對A這種名氣不大的廠家很不客氣,，促銷等名目繁多的各種收費一旦不按要求交納，A產品馬上被擺到了不起眼的角落里……費用過多壓得廠家喘不過氣來,，貨款積壓非常嚴重,，而廠家的貨也成為了“等客上門”的被動銷售，銷量當然不升反降,。
2003年年底盤點的時候,，公司再次作出了戰(zhàn)略轉型的決定：重新發(fā)展區(qū)域代理商，在中等以上城市,，將原有的連鎖渠道交給區(qū)域代理商管理,，使之同各類小診所、各級醫(yī)院附近的百貨店,、城鎮(zhèn)主要百貨商場一樣成為二級代理,，同時A鼓勵區(qū)域代理商開拓三、四級市場,。  
在利潤分配上,，公司打破以前合作時固定代理價的模式，要求代理商在繳納一定數(shù)量保證金的基礎上以市場價返款,，公司與代理商之間進行月結或周結,，并以相對穩(wěn)定的傭金點位進行回報，保證在市場價變化時廠家與代理商共享收益,、同擔風險,。同時，為鼓勵代理商積極性,，公司還每月制訂一些量化考核指標,，根據(jù)這些指標的完成情況進行1-5個點的傭金獎勵，還指導代理商將這些獎勵用于激勵二級代理或業(yè)務員,。
A利用區(qū)域代理商發(fā)展現(xiàn)代連鎖客戶取得了意外的收獲：由于區(qū)域代理商通常與當?shù)剡B鎖公司或連鎖分店關系密切,，代理商利用各店都有一定的進貨自主權的特點，采取同各個分店分別談判進貨的方式,，使得各分店所得的利潤更加明顯,，回款速度更快，連鎖店面在銷售中動力更加充足,。連鎖店面在銷售中由被動銷售變成了受到鼓勵和監(jiān)督的主動銷售,。

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