1．應(yīng)該對傳統(tǒng)渠道商給予足夠的重視和相應(yīng)地位
和現(xiàn)代渠道所受的“禮遇”相比,，傳統(tǒng)渠道商普遍遭遇冷落,，因此存在著較大的心理落差，導(dǎo)致經(jīng)營積極性不足,。所以,，廠家應(yīng)該加大重視，從精神上,、物質(zhì)上多加以鼓勵(lì),，讓傳統(tǒng)渠道商找回原有的自信，在合作中更加投入,。

2．理念引導(dǎo),、轉(zhuǎn)變思路、提升素質(zhì),、發(fā)掘潛力
在新時(shí)期,，很多傳統(tǒng)渠道商其實(shí)也清楚自己所面臨的困境，他們也在積極追求發(fā)展,，希望能與時(shí)俱進(jìn),，所以這就需要品牌廠商能夠提供理念方面的交流和指導(dǎo)，定期給傳統(tǒng)渠道商進(jìn)行培訓(xùn),，讓傳統(tǒng)渠道商改變思路,，大力規(guī)范終端形象、增強(qiáng)服務(wù)意識,、提升業(yè)務(wù)水準(zhǔn),，和公司一同成長。

3．開展多層次的合作
廠商與渠道商的合作不應(yīng)該僅僅停留在簡單的貨品和現(xiàn)金交易方面,，而可以綜合利用傳統(tǒng)渠道商的優(yōu)勢,，充分發(fā)揮其所長。合作可以是多層次、多方面的,。比如現(xiàn)在很多公司采用滲透式管理,，針對區(qū)域市場，由廠家來負(fù)責(zé)招聘,、培訓(xùn)業(yè)務(wù)人員和管理人員,，提供系統(tǒng)的品牌運(yùn)作方法，而渠道商負(fù)責(zé)提供這些人員的工資福利,；還有的則是采用市場托管制,，市場由廠家來直接開發(fā)管理，渠道商專門負(fù)責(zé)提供貨品的物流配送,。有的企業(yè)則采用控股的方式和渠道商合作成立銷售分公司,，結(jié)合成利益共同體來操作區(qū)域市場。

4．讓傳統(tǒng)渠道與現(xiàn)代渠道有效對接
傳統(tǒng)渠道和現(xiàn)代渠道并沒有嚴(yán)格的界限,，有時(shí)候是相互糾纏在一起的,，傳統(tǒng)渠道商同樣也可以操作現(xiàn)代渠道。有很多企業(yè)會(huì)與商場,、大賣場等先直接合作一段時(shí)間,，在運(yùn)作完全正常以后，則將其放手轉(zhuǎn)交給區(qū)域內(nèi)的傳統(tǒng)渠道商來經(jīng)營管理,，使其性質(zhì)逐漸轉(zhuǎn)化為品牌管理商,，從而實(shí)現(xiàn)利益的共享。而企業(yè)此舉既不影響其對現(xiàn)代渠道的經(jīng)營,，又綜合利用了傳統(tǒng)渠道的優(yōu)勢,，照顧了渠道商的感情，還節(jié)約了大量的人力物力,。

5．讓傳統(tǒng)渠道與現(xiàn)代渠道平行并進(jìn)
有些企業(yè)在做大以后,，為了充分挖掘原有渠道的價(jià)值，又不想和現(xiàn)代渠道的經(jīng)營有所沖突,，一般會(huì)采用雙管齊下的方式,，衍生出另外的品牌，利用不同的定位,，然后采用不同的分銷體系來取得渠道間的平衡,。比如中低檔的品牌利用原來的批發(fā)渠道，中高檔的品牌則主要走連鎖賣場,、商超等主流現(xiàn)代渠道,，互為補(bǔ)充,，各得其所,。也是對傳統(tǒng)渠道的一種充分利用。

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