以顧客購買行為為起點的分銷網(wǎng)絡設計，將替代以產品特性為基點的渠道模式選擇,，因為產品的市場定位必須與顧客購買行為相吻合,，而不是相反。
簡單地熱衷于總代到地包的分銷推進,，不如逆向考慮一下你的目標顧客到底是在怎樣的終端消費,、如何消費，免得找錯了渠道,，不但多花冤枉錢,，還可能壞了大事。
產品的市場定位決定了營銷的基本策略,，所有組合策略的基礎都決定于此,。那么在分銷網(wǎng)絡設計中應如何考慮市場定位問題呢？

兩種不同的設計起點
傳統(tǒng)的分銷網(wǎng)絡設計時考慮的出發(fā)點就是產品,，以產品的特性為基本點進行渠道模式的選擇,。
比如產品按照物理屬性歸類到相應的渠道里：奶制品就歸類到副食品渠道，家電歸類到五金家電系統(tǒng),。又如容易變質的產品選擇短渠道,，價值大的產品選擇短渠道，價值低,、價格低的產品選擇長渠道等,。然后從始端（廠家）開始，一般先招商：省級代理商——地區(qū)經銷商——縣鎮(zhèn)經銷商,。
這種分銷設計是建立在物的基礎上的,，完全忽視了顧客的需求差異，適應于供小于求的時代,。
結構分銷則以顧客購買行為為研究的起點,，研究目標顧客群體經常接觸產品的銷售場所在哪里,，分布的特點是什么，目標顧客與它們的接觸特點等,，由此找尋出有效的終端,。
這就直接把我們的視角帶到終端，從而與傳統(tǒng)的分銷設計區(qū)別開來,。

什么樣的終端
那么,，如何以終端為起點進行分銷設計呢？
1.通過市場調查,，確定我們的目標顧客群體,。
2.尋找目標顧客群體出沒的所有終端。如定位為大眾消費的軟飲料,，就應該將產品分布到所有的便利小店,、超市、食品商場,、娛樂場所等終端,；斯沃琪手表所選擇的終端則是那些高級精品商場、專賣店與時尚商場,。
3.確定目標顧客群體與終端的接觸特點,。
有資料表明，百事可樂在杭州就是靠深入研究顧客在終端的消費特點,，從可口可樂口中搶下地盤的,。
因可口可樂進入杭州早，一直獨占著杭州的碳酸飲料市場,，百事雖然窺探這個市場已久,，但久攻不下。
直到百事通過大量調查發(fā)現(xiàn)：杭州大中專院校學生消費的可樂量很大,，但現(xiàn)有的可口可樂對這個渠道的關注度不夠,，其為學校提供的仍然是大瓶裝可樂，現(xiàn)調機只放置于繁華街道的路旁,。而學生十分需要的是杯裝的現(xiàn)調機沖飲與小瓶裝可樂。
于是,，百事為學生制訂了特別的經營模式并一舉成功,，進而突破到其他終端。現(xiàn)在杭州的局面已是百事可樂與可口可樂共分天下,。
因此,，企業(yè)建立終端的過程本質上就是研究市場的過程。市場行為研究的越透徹,，終端的了解就越準確全面,。
另外,，有許多對顧客購買行為產生決定性影響的終端環(huán)節(jié)不是銷售場所，他們表面上不經手錢與物,，但事實上他們是與最終顧客交易的一個關鍵性環(huán)節(jié),。
如鋼結構等建筑產品的銷售大多是由設計院來決定的，醫(yī)藥產品的銷售大多是醫(yī)生來決定的,。設計院與醫(yī)院本身都不是銷售場所,，不經手錢物交換，但卻在事實上決定了銷售行為,。這與消費品營銷顯然大不一樣,。
在傳統(tǒng)的分銷設計中，不把這種歸類到分銷網(wǎng)絡,。但是,，以結構分銷的觀點來看，決定終端的關鍵環(huán)節(jié)是看其對最終顧客發(fā)生的影響力,。如果影響十分重大,，就不能忽視這個環(huán)節(jié)，應建立專門的渠道進行管理,。從這個角度看,，結構分銷中所納入的終端渠道的廣度要比傳統(tǒng)的渠道大得多,。
以目標顧客群體的購買行為為研究的起點,，不僅是發(fā)現(xiàn)終端的過程,，更是創(chuàng)造終端的過程,。由于顧客的購買行為是變動的,，因此，終端也會跟著顧客的需求而變化,。如傳統(tǒng)的藥店只銷售藥品,，但當藥店星羅棋布后，它就帶有明顯的便利店性質,。人們進入藥店就可以順帶購買其他便利品,，如化妝品,、一些保健食品,。
市場的發(fā)展不僅培育了大量新產品,，導致供求關系大變革，更有大量滿足不同顧客群體的新終端出現(xiàn),。如從前的終端只有百貨商場,、便利小店,，現(xiàn)在則有專賣店,、精品店,、便宜貨店,、大賣場、微型超市,、高級超市,、倉儲式銷售、汽車店,、店中店,、百貨商場、精品商廈,、時尚商廈─這些不同形式的終端都有自己特定的顧客群體。

多大的終端密度
市場定位對分銷網(wǎng)絡終端的制約是通過顧客心理發(fā)生的,。所有顧客的外在形式特征，如年齡,、教育水平、性別,、經濟收入,、住址,、社會階層等地理特征與人口統(tǒng)計特征，在決定是否購買一個產品或服務時，就會轉化為他（她）的需求心理,。顧客覺得這個場所與他（她）所有的特質相吻合,，他（她）就愿意去消費。而從企業(yè)的角度看,，就必須去營造目標顧客所需要的銷售場所,，進而在網(wǎng)絡布局上也吻合購買者的心理需求。
案例：市場定位與分銷網(wǎng)絡密度設計的關系
可視電話是近年來剛出現(xiàn)的一個新產品,。由于產品前期的研發(fā)成本極高,、產量小，公司將產品定價為8000元一對,。
為了迅速將產品推向市場,，公司在全國選擇了國內幾個主要的財經報紙與雜志登載招商廣告，根據(jù)經銷商首批訂貨量的大小來劃分分銷片區(qū),。于是，一些喜歡喝頭啖湯的商人獲得了經銷權,。他們將批量購進的可視電話打入商場或者家電市場，經他們所有可以利用的終端進行銷售,，有些也通過關系走團體購買渠道。一時間,，該公司似乎取得了一定的銷售量,。
在由經銷商所組織的大大小小的銷售活動中，沈陽的銷售業(yè)績反響最好,。據(jù)說，一個商場一個月里走了地區(qū)一半的貨,。經銷商很興奮,，決定把產品打進包括大慶等周邊所有的大中城市,。
但是，兩個月后,，情況就急轉直下。幾乎所有的經銷商都反饋產品在終端走不動,，即使是沈陽,，原銷售情況本來不錯,，但在大慶等周邊城市設立分銷點后,，大慶的銷量沒有起來，沈陽也更差了,。公司想不明白，為什么我把網(wǎng)點鋪開了,，銷量反而下降了呢,？
事實上,，該公司忽略了分銷網(wǎng)絡與產品市場定位的關系——設計分銷網(wǎng)絡時應充分關照目標顧客的心理需求。
可視電話作為一個新興產品,，價格極高，在剛進入市場階段,，只能是前衛(wèi)的、有經濟實力的人購買,。從心理上分析,，這批購買者購買價格昂貴的可視電話，除了確實有一定的功能性需求外,，更重要的是滿足自己特定的價值地位,�,？梢曤娫挼母哳~溢價部分需要通過產品物理屬性之外的東西來填補,，比如品牌力,。但這家公司剛入市場,，品牌力在市場上可以說是零,，企業(yè)實力也不允許企業(yè)在終端傳播上大量投入。
怎么辦,？這時就需要在分銷網(wǎng)絡的設計上彌補該產品的價值缺失,。
渠道終端的密度、廣度與深度的設計都應考慮如何保證目標群體的心理需求,。顯然,，任由經銷商將新興產品打入任何可能的終端，既出現(xiàn)在高檔商場的精品專柜,，也出現(xiàn)在家電批發(fā)市場雜亂無章的攤頭，企業(yè)又沒有任何統(tǒng)一的形象規(guī)范要求,，自然不能帶給人們價值感,。
因此，此時在分銷網(wǎng)點密度上,，一定要制造稀缺感以維護產品價值,。如果像可樂的渠道策略一樣“隨處可見”，那對購買者的心理打擊就更大了,。設想一個老板千里迢迢地從美國帶回一個并不怎么樣的打火機給他的朋友，他會說：這個東西是美國帶回的,，家門口沒有賣的,。打火機并不昂貴,，昂貴的是“家門口沒有賣的”,。此時渠道的密度應與目標顧客的心理需求吻合，過密的分銷網(wǎng)點只會更加削弱產品的價值,。

多少渠道管理層次
企業(yè)除了在終端的選擇與分布上要考慮目標顧客的心理需求外,，還要在到達終端的管理層次與管理幅度上考慮顧客的需求,。由于管理的層次與幅度不同，直接決定了企業(yè)在分銷網(wǎng)絡上的成本結構,，進而影響到產品的價格,，從而對購買者的需求發(fā)生影響，因此,，企業(yè)在設計分銷時也必須考慮這一點。

如何選擇區(qū)域市場
傳統(tǒng)區(qū)域市場的選擇往往都是以政治經濟為中心,，如北京是政治中心，上海是商業(yè)中心,，因此,，打市場必要進入這兩個市場。如果覺得自己實力不足,，那么,，選擇某省為單位。以某一省的政治經濟中心城市為準則考慮問題,。
結構分銷則不同,。它堅持在區(qū)域市場的選擇上仍然以顧客導向、以定位的目標市場為自己行動的方向,。它考慮的原則是：重點市場與非重點市場的劃分,、非目標市場與目標市場的劃分，取決于該市場所集中的目標顧客的多少,。目標顧客集中度越高,，越適合作為重點市場。如果一個大城市是政治經濟中心,，但目標顧客少,，那么，就不應考慮進入,。

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