廠家銷(xiāo)售欲振乏力
許多廠家把銷(xiāo)售渠道當(dāng)做重要的一項(xiàng)“資產(chǎn)”來(lái)管理,，但是，如何使這項(xiàng)“資產(chǎn)”保持不斷升值的活躍狀態(tài),，卻是令不少?gòu)S家頭痛的問(wèn)題,。
A涂料廠商雖然不是全國(guó)知名品牌，但在湖南地區(qū)也具有較高的知名度,，年銷(xiāo)售額約有2億元,，已具備了一定的規(guī)模。銷(xiāo)售渠道主要是采取“自有門(mén)店+經(jīng)銷(xiāo)商”的模式,，自有渠道約占80%的銷(xiāo)售額,。
由于涂料市場(chǎng)需求較旺，所以廠家在1995～2000年間銷(xiāo)售增長(zhǎng)較快,。最近幾年，雖然市場(chǎng)仍保持較快的增長(zhǎng)勢(shì)頭,，但廠家的銷(xiāo)售增長(zhǎng)卻明顯減緩,，客戶開(kāi)發(fā)停滯，甚至有部分客戶流失,。雖然廠家采取了不少的措施,，但成效不大。
經(jīng)過(guò)調(diào)研分析,，我們發(fā)現(xiàn),，渠道成員中存在著“小富即安”的心態(tài),，主要有如下三方面的特征：
1.對(duì)廠商促銷(xiāo)政策執(zhí)行不到位；廠家的渠道政策在落實(shí)的時(shí)候出現(xiàn)了變形,。部分渠道成員對(duì)廠商政策持一種無(wú)所謂的態(tài)度,，落實(shí)不力。
2.部分渠道成員安于現(xiàn)狀,，不思進(jìn)取,，導(dǎo)致新客戶開(kāi)發(fā)幾乎處于停滯狀態(tài)，進(jìn)展緩慢,，基本是在維持老客戶的銷(xiāo)售,。而部分老客戶已有流失的跡象。
3.市場(chǎng)信息反饋不及時(shí),，廠商和渠道之間互動(dòng)性不強(qiáng),，渠道成員間的聯(lián)動(dòng)性不高，以致廠商對(duì)市場(chǎng)的變化不能及時(shí)作出反應(yīng)和調(diào)整,。

衣食無(wú)憂,，何不守業(yè)？
面對(duì)近幾年立邦,、華潤(rùn),、ICI等強(qiáng)勢(shì)品牌對(duì)內(nèi)地市場(chǎng)越來(lái)越強(qiáng)烈的攻勢(shì)，難道這些門(mén)店經(jīng)理們就一點(diǎn)都沒(méi)有壓力了嗎,？帶著這個(gè)問(wèn)題我們對(duì)渠道進(jìn)行了研究,，發(fā)現(xiàn)渠道成員“小富即安”心態(tài)的產(chǎn)生有如下原因：

1. 渠道模式中缺乏淘汰機(jī)制。
一直以來(lái),，該廠商都采取自有門(mén)店為主,、少數(shù)經(jīng)銷(xiāo)商為輔的渠道模式。和純粹以經(jīng)銷(xiāo)商為主的模式相比,，“自有門(mén)店+經(jīng)銷(xiāo)商”的模式無(wú)疑有更大的靈活性,，而且門(mén)店也比經(jīng)銷(xiāo)商有更高的忠誠(chéng)度和穩(wěn)定性。但是,，由于門(mén)店管理缺乏淘汰機(jī)制,，一些門(mén)店在達(dá)到一定銷(xiāo)量之后，進(jìn)取心減弱,，守著幾個(gè)固定客戶,，過(guò)著不緊不慢的日子，從根本上影響了廠家的市場(chǎng)開(kāi)發(fā),。

2.渠道管控重回款,，輕開(kāi)發(fā)。
在年度的銷(xiāo)售任務(wù)和相關(guān)的激勵(lì)考核政策中，我們發(fā)現(xiàn),，對(duì)于銷(xiāo)售回款的考核是非常嚴(yán)格的,，處罰和獎(jiǎng)勵(lì)的比例比銷(xiāo)售任務(wù)要大得多，這樣的結(jié)果是廠家的銷(xiāo)售回款率幾乎都達(dá)到了95%以上,，完成得相當(dāng)不錯(cuò),。
但這種缺乏彈性的管理，也造成了另一種負(fù)面結(jié)果：貨款的催收成了許多門(mén)店經(jīng)理的頭等大事,，而對(duì)新市場(chǎng)的開(kāi)拓則往往被忽略,，甚至有門(mén)店經(jīng)理表示寧愿守著幾個(gè)信譽(yù)好的老客戶，即使銷(xiāo)量任務(wù)無(wú)法完成,，也不愿去冒開(kāi)拓新市場(chǎng)帶來(lái)的貨款回收風(fēng)險(xiǎn),。

3.渠道成員素質(zhì)較低，懼怕風(fēng)險(xiǎn),。
門(mén)店經(jīng)理多從廠家普通員工出身,，文化素質(zhì)不高，在一定程度上仍帶有小農(nóng)意識(shí),，做到一定的業(yè)務(wù)量,，每年都保持了一定的高收入，衣食無(wú)憂,，對(duì)現(xiàn)狀有一定的滿足感,，缺乏危機(jī)意識(shí)，因此,，繼續(xù)進(jìn)取的積極性不足,，由初期的創(chuàng)業(yè)心態(tài)逐漸轉(zhuǎn)向了守業(yè)的心態(tài)。
此外,，門(mén)店大多數(shù)是夫妻店的形式,，店面不大，裝修落后,，前店后倉(cāng)庫(kù),，請(qǐng)幾個(gè)工人或者家人代替，大多都以手工操作,，缺乏現(xiàn)代化的辦公條件,，效率低下，根本談不上正規(guī)化的管理,，當(dāng)業(yè)務(wù)做到一定的量,，就較難應(yīng)付，直接限制了業(yè)務(wù)的做大做強(qiáng),；甚至有部分門(mén)店經(jīng)理和經(jīng)銷(xiāo)商擔(dān)心業(yè)務(wù)做大了管理不過(guò)來(lái)，反而加大了門(mén)店經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn),。

4.渠道政策缺乏針對(duì)性和落實(shí)不到位,。
雖然廠商針對(duì)渠道活力不足的現(xiàn)狀推出了種種改善措施,，但這些政策過(guò)于空洞，針對(duì)性不強(qiáng),。

對(duì)策
我們認(rèn)為,，“小富即安”只是一個(gè)表象。是什么讓渠道成員安于現(xiàn)狀,？說(shuō)白了：既沒(méi)有壓力,，也沒(méi)有動(dòng)力，更害怕風(fēng)險(xiǎn)——這種氛圍的出現(xiàn),，是廠家的渠道政策與管理的直接結(jié)果,。
在明晰了問(wèn)題的癥結(jié)所在之后，我們即從如下幾個(gè)方面著手解決渠道成員“小富即安”的問(wèn)題,。

1.引入“虛擬門(mén)店”,，激發(fā)鯰魚(yú)效應(yīng)。
分析認(rèn)為,，解決渠道缺少活力,、危機(jī)感的問(wèn)題，有必要在渠道內(nèi)部引入競(jìng)爭(zhēng),，從而讓渠道成員產(chǎn)生危機(jī)感,。結(jié)合廠家的實(shí)際，我們推出了“虛擬門(mén)店”的計(jì)劃,。
“虛擬門(mén)店”計(jì)劃的操作思路是：招聘一批優(yōu)秀的業(yè)務(wù)精英,，加以系統(tǒng)培訓(xùn)（主要是營(yíng)銷(xiāo)管理和產(chǎn)品知識(shí)），然后由廠家劃出不與原銷(xiāo)售區(qū)域沖突的銷(xiāo)售片區(qū),，廠家提供一定的資源和政策,，由其進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展。在業(yè)務(wù)達(dá)到一定量之后,，則由廠家出資建立門(mén)店,，分配給門(mén)店經(jīng)理一定的股份作為獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)開(kāi)拓創(chuàng)業(yè),。
 “虛擬門(mén)店”與原有門(mén)店建設(shè)不同之處在于：改變了原來(lái)由門(mén)店經(jīng)理和廠家共同出資建立門(mén)店的做法,。這樣做不僅給了新進(jìn)的銷(xiāo)售人員一個(gè)創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)，有利于調(diào)動(dòng)他們的積極性,；而且有利于幫助廠家開(kāi)拓新的區(qū)域市場(chǎng),，提升了廠家產(chǎn)品的銷(xiāo)售；更重要的是,，我們把“虛擬門(mén)店”計(jì)劃看做是廠家在改造原有渠道的一個(gè)大膽嘗試——如果“虛擬門(mén)店”計(jì)劃取得成功,，則逐漸引入到原有的模式中來(lái)，取代原有能力較差的門(mén)店。
與此同時(shí),，我們也加強(qiáng)了原有門(mén)店和經(jīng)銷(xiāo)商的任務(wù)指標(biāo)考核制度,，實(shí)行淘汰制度。表現(xiàn)不佳的門(mén)店和經(jīng)銷(xiāo)商將取消資格,，而其市場(chǎng)則由“虛擬門(mén)店”經(jīng)理接管,。借此舉來(lái)增強(qiáng)原有渠道成員的危機(jī)感，提高競(jìng)爭(zhēng)意識(shí),。

2.用信用風(fēng)險(xiǎn)管理替代僵硬的貨款控制政策,。
基于對(duì)原有考核政策的分析，我們認(rèn)為,，沒(méi)有建立相應(yīng)的信用風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制是導(dǎo)致廠商硬性控制貨款的原因,，而僵硬的信用政策使一些渠道成員擔(dān)心貨款風(fēng)險(xiǎn)，因而不敢大膽地進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)拓,。
因此,，我們制定了《客戶信用風(fēng)險(xiǎn)管理方法（含新客戶）》，幫助門(mén)店和經(jīng)銷(xiāo)商建立客戶分類(lèi)管理機(jī)制,，客戶評(píng)分機(jī)制及信用檔案等等方法,，遴選出優(yōu)質(zhì)的客戶，并給予一定的彈性政策,。通過(guò)客戶分類(lèi)管理及信用檔案的建立,，降低了渠道成員經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也增強(qiáng)了他們開(kāi)拓市場(chǎng)的積極性,。
與此同時(shí),，我們從廠家內(nèi)部也對(duì)渠道成員建立了同樣的信用風(fēng)險(xiǎn)管理制度。對(duì)于優(yōu)秀的門(mén)店和經(jīng)銷(xiāo)商,，給予一定的彈性政策,，提高渠道成員的積極性，為他們創(chuàng)造更大的發(fā)揮空間,。

3. 改進(jìn)渠道政策的執(zhí)行
其一,，重新制定經(jīng)銷(xiāo)商和門(mén)店成員的激勵(lì)考核制度，改變過(guò)去“只罰不獎(jiǎng),，重罰輕獎(jiǎng)”的做法,，采取正激勵(lì)的方法，提高了年度銷(xiāo)售獎(jiǎng)的名額和獎(jiǎng)金,，設(shè)立了大客戶開(kāi)發(fā)獎(jiǎng),、回款獎(jiǎng)等等獎(jiǎng)項(xiàng)，鼓勵(lì)經(jīng)銷(xiāo)商和門(mén)店大力進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)拓,。
其二,，廠家專(zhuān)門(mén)成立了市場(chǎng)督察組,，加強(qiáng)監(jiān)督廠家渠道政策的落實(shí)，對(duì)門(mén)店年度任務(wù)的完成加強(qiáng)了核查,，同時(shí)也加大了違規(guī)操作的處罰力度,。

4.培訓(xùn)和交流提高渠道成員的素質(zhì)
□針對(duì)現(xiàn)有渠道成員進(jìn)行了系統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)管理培訓(xùn)，提高專(zhuān)業(yè)知識(shí)水平,；
□編制了《門(mén)店管理規(guī)范手冊(cè)》、《市場(chǎng)開(kāi)發(fā)報(bào)告制度》等等文件規(guī)范,，對(duì)門(mén)店人員管理,、賬務(wù)管理、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)等等提出了較為清晰明確的規(guī)范,，并組織門(mén)店經(jīng)理和經(jīng)銷(xiāo)商統(tǒng)一學(xué)習(xí),；
□樹(shù)立典型，組織門(mén)店經(jīng)理間的學(xué)習(xí)交流,，提高和改進(jìn)管理水平,。
事實(shí)證明，三管齊下是比較有效的,，渠道成員積極性明顯提高,，渠道重新煥發(fā)出勃勃生機(jī)。

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