廠家銷售欲振乏力
許多廠家把銷售渠道當做重要的一項“資產(chǎn)”來管理,，但是,，如何使這項“資產(chǎn)”保持不斷升值的活躍狀態(tài),，卻是令不少廠家頭痛的問題。
A涂料廠商雖然不是全國知名品牌,，但在湖南地區(qū)也具有較高的知名度,，年銷售額約有2億元，已具備了一定的規(guī)模,。銷售渠道主要是采取“自有門店+經(jīng)銷商”的模式,，自有渠道約占80%的銷售額。
由于涂料市場需求較旺,，所以廠家在1995～2000年間銷售增長較快,。最近幾年,，雖然市場仍保持較快的增長勢頭，但廠家的銷售增長卻明顯減緩,，客戶開發(fā)停滯,，甚至有部分客戶流失。雖然廠家采取了不少的措施,，但成效不大,。
經(jīng)過調研分析，我們發(fā)現(xiàn),，渠道成員中存在著“小富即安”的心態(tài),，主要有如下三方面的特征：
1.對廠商促銷政策執(zhí)行不到位；廠家的渠道政策在落實的時候出現(xiàn)了變形,。部分渠道成員對廠商政策持一種無所謂的態(tài)度,，落實不力。
2.部分渠道成員安于現(xiàn)狀,，不思進取,，導致新客戶開發(fā)幾乎處于停滯狀態(tài)，進展緩慢,，基本是在維持老客戶的銷售,。而部分老客戶已有流失的跡象。
3.市場信息反饋不及時,，廠商和渠道之間互動性不強,，渠道成員間的聯(lián)動性不高，以致廠商對市場的變化不能及時作出反應和調整,。

衣食無憂,，何不守業(yè)？
面對近幾年立邦,、華潤,、ICI等強勢品牌對內(nèi)地市場越來越強烈的攻勢，難道這些門店經(jīng)理們就一點都沒有壓力了嗎,？帶著這個問題我們對渠道進行了研究,，發(fā)現(xiàn)渠道成員“小富即安”心態(tài)的產(chǎn)生有如下原因：

1. 渠道模式中缺乏淘汰機制。
一直以來,，該廠商都采取自有門店為主,、少數(shù)經(jīng)銷商為輔的渠道模式。和純粹以經(jīng)銷商為主的模式相比,，“自有門店+經(jīng)銷商”的模式無疑有更大的靈活性,，而且門店也比經(jīng)銷商有更高的忠誠度和穩(wěn)定性。但是，由于門店管理缺乏淘汰機制,，一些門店在達到一定銷量之后,，進取心減弱，守著幾個固定客戶,，過著不緊不慢的日子,，從根本上影響了廠家的市場開發(fā)。

2.渠道管控重回款,，輕開發(fā),。
在年度的銷售任務和相關的激勵考核政策中，我們發(fā)現(xiàn),，對于銷售回款的考核是非常嚴格的,，處罰和獎勵的比例比銷售任務要大得多，這樣的結果是廠家的銷售回款率幾乎都達到了95%以上,，完成得相當不錯,。
但這種缺乏彈性的管理，也造成了另一種負面結果：貨款的催收成了許多門店經(jīng)理的頭等大事,，而對新市場的開拓則往往被忽略,，甚至有門店經(jīng)理表示寧愿守著幾個信譽好的老客戶，即使銷量任務無法完成,，也不愿去冒開拓新市場帶來的貨款回收風險,。

3.渠道成員素質較低，懼怕風險,。
門店經(jīng)理多從廠家普通員工出身,，文化素質不高,，在一定程度上仍帶有小農(nóng)意識,，做到一定的業(yè)務量，每年都保持了一定的高收入,，衣食無憂,，對現(xiàn)狀有一定的滿足感，缺乏危機意識,，因此,，繼續(xù)進取的積極性不足，由初期的創(chuàng)業(yè)心態(tài)逐漸轉向了守業(yè)的心態(tài),。
此外,，門店大多數(shù)是夫妻店的形式，店面不大,，裝修落后,，前店后倉庫，請幾個工人或者家人代替，大多都以手工操作,，缺乏現(xiàn)代化的辦公條件,，效率低下，根本談不上正規(guī)化的管理,，當業(yè)務做到一定的量,，就較難應付，直接限制了業(yè)務的做大做強,；甚至有部分門店經(jīng)理和經(jīng)銷商擔心業(yè)務做大了管理不過來,，反而加大了門店經(jīng)營的風險。

4.渠道政策缺乏針對性和落實不到位,。
雖然廠商針對渠道活力不足的現(xiàn)狀推出了種種改善措施,，但這些政策過于空洞，針對性不強,。

對策
我們認為,，“小富即安”只是一個表象。是什么讓渠道成員安于現(xiàn)狀,？說白了：既沒有壓力,，也沒有動力，更害怕風險——這種氛圍的出現(xiàn),，是廠家的渠道政策與管理的直接結果,。
在明晰了問題的癥結所在之后，我們即從如下幾個方面著手解決渠道成員“小富即安”的問題,。

1.引入“虛擬門店”,，激發(fā)鯰魚效應。
分析認為,，解決渠道缺少活力,、危機感的問題，有必要在渠道內(nèi)部引入競爭,，從而讓渠道成員產(chǎn)生危機感,。結合廠家的實際，我們推出了“虛擬門店”的計劃,。
“虛擬門店”計劃的操作思路是：招聘一批優(yōu)秀的業(yè)務精英,，加以系統(tǒng)培訓（主要是營銷管理和產(chǎn)品知識），然后由廠家劃出不與原銷售區(qū)域沖突的銷售片區(qū),，廠家提供一定的資源和政策,，由其進行業(yè)務拓展。在業(yè)務達到一定量之后,，則由廠家出資建立門店,，分配給門店經(jīng)理一定的股份作為獎勵,，鼓勵開拓創(chuàng)業(yè)。
 “虛擬門店”與原有門店建設不同之處在于：改變了原來由門店經(jīng)理和廠家共同出資建立門店的做法,。這樣做不僅給了新進的銷售人員一個創(chuàng)業(yè)的機會,，有利于調動他們的積極性；而且有利于幫助廠家開拓新的區(qū)域市場,，提升了廠家產(chǎn)品的銷售,；更重要的是，我們把“虛擬門店”計劃看做是廠家在改造原有渠道的一個大膽嘗試——如果“虛擬門店”計劃取得成功,，則逐漸引入到原有的模式中來,，取代原有能力較差的門店。
與此同時,，我們也加強了原有門店和經(jīng)銷商的任務指標考核制度,，實行淘汰制度。表現(xiàn)不佳的門店和經(jīng)銷商將取消資格,，而其市場則由“虛擬門店”經(jīng)理接管,。借此舉來增強原有渠道成員的危機感，提高競爭意識,。

2.用信用風險管理替代僵硬的貨款控制政策,。
基于對原有考核政策的分析，我們認為,，沒有建立相應的信用風險管理機制是導致廠商硬性控制貨款的原因,，而僵硬的信用政策使一些渠道成員擔心貨款風險，因而不敢大膽地進行市場開拓,。
因此,，我們制定了《客戶信用風險管理方法（含新客戶）》，幫助門店和經(jīng)銷商建立客戶分類管理機制,，客戶評分機制及信用檔案等等方法,，遴選出優(yōu)質的客戶，并給予一定的彈性政策,。通過客戶分類管理及信用檔案的建立,，降低了渠道成員經(jīng)營的風險,，同時也增強了他們開拓市場的積極性,。
與此同時，我們從廠家內(nèi)部也對渠道成員建立了同樣的信用風險管理制度,。對于優(yōu)秀的門店和經(jīng)銷商,，給予一定的彈性政策，提高渠道成員的積極性,，為他們創(chuàng)造更大的發(fā)揮空間,。

3. 改進渠道政策的執(zhí)行
其一,，重新制定經(jīng)銷商和門店成員的激勵考核制度，改變過去“只罰不獎,，重罰輕獎”的做法,，采取正激勵的方法，提高了年度銷售獎的名額和獎金,，設立了大客戶開發(fā)獎,、回款獎等等獎項，鼓勵經(jīng)銷商和門店大力進行市場開拓,。
其二,，廠家專門成立了市場督察組，加強監(jiān)督廠家渠道政策的落實,，對門店年度任務的完成加強了核查,，同時也加大了違規(guī)操作的處罰力度。

4.培訓和交流提高渠道成員的素質
□針對現(xiàn)有渠道成員進行了系統(tǒng)的營銷管理培訓,，提高專業(yè)知識水平,；
□編制了《門店管理規(guī)范手冊》、《市場開發(fā)報告制度》等等文件規(guī)范,，對門店人員管理,、賬務管理、市場開發(fā)等等提出了較為清晰明確的規(guī)范,，并組織門店經(jīng)理和經(jīng)銷商統(tǒng)一學習,；
□樹立典型，組織門店經(jīng)理間的學習交流,，提高和改進管理水平,。
事實證明，三管齊下是比較有效的,，渠道成員積極性明顯提高,，渠道重新煥發(fā)出勃勃生機。

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