“李寧們”不斷重復著被動

每隔一段時間，不同行業(yè)的中國企業(yè)總會發(fā)生一些整體性的“危機”,。

由于市場的多元性和多層次性,，中國的市場環(huán)境、消費水平,、消費觀念,、渠道變化太快，因此,，出現(xiàn)這種現(xiàn)象,，也許并沒有什么不正常。

不正常的是同一行業(yè)的中國企業(yè)不斷地重復著被動,。比如從多年前的雙星,，到現(xiàn)在的李寧、安踏,。

去年在看到李寧公司計劃拿出3億元用于從經(jīng)銷商手中回收存貨,，并且存貨清理收入占到銷售收入15％的比例時，我曾經(jīng)感嘆：如果不是產(chǎn)品出了問題,，那一定是營銷管理出現(xiàn)了問題,。

更讓我疑惑的是李寧對于工廠店的認識和安排。由于李寧的工廠店運轉(zhuǎn)效果良好,，平均單店的月流水達到40萬元,，高于李寧折扣店和品牌店，它據(jù)此認定工廠店是效率最高的一種門店業(yè)態(tài),�,！袄顚帯鄙踔琳J為，工廠店更重要的價值在于有助于維護品牌,，而沒有工廠店以前,，正價店常年打折促銷，不利于品牌建設,。

隨著清貨渠道成為整個渠道結(jié)構(gòu)的重要組成部分,，李寧堅持認為應該形成“工廠店、折扣店進行數(shù)量競爭,，正價店經(jīng)營品牌”的良性發(fā)展模式,。為此，李寧繼續(xù)增加工廠店的數(shù)量,。

我當時就預測：

1．工廠店都將在很大程度上左右著“李寧們”未來的發(fā)展。

2．工廠店會迅速從“主要經(jīng)營的產(chǎn)品是剩余或積壓產(chǎn)品、過季產(chǎn)品”,，轉(zhuǎn)化為“主要經(jīng)營工廠店產(chǎn)品”——專門為工廠店供應的產(chǎn)品,。耐克、阿迪達斯的工廠店,，較新款式的產(chǎn)品已經(jīng)占到一定比重,。

3．強大品牌的品牌店、旗艦店因其強大的品牌力和忠誠的顧客群體,，會繼續(xù)得到強化,。而二線品牌則極有可能會被工廠店拖下水，甚至自己的工廠店可能干脆淹沒自己的品牌店與旗艦店,。由此,，工廠店會很意外地成為強大品牌狙擊中小品牌的“防火墻”渠道，或渠道防火墻,。

4．耐克,、阿迪達斯的工廠店越紅火，“李寧們”的品牌建設越?jīng)]戲,；而“李寧們”的工廠店越紅火,，效率越高，“李寧們”的品牌提升就越發(fā)艱難,。

事實上,，工廠店也好，折扣店也好,，對耐克,、阿迪達斯來說，已經(jīng)培育了市場下沉的營銷基因：在一線市場逐步飽和的情況下,，向下滲透是再正常不過的事情,。

透過汽車行業(yè)、飲料行業(yè),、快餐行業(yè),，運動用品行業(yè)早就該意識到，那些有堅定的中國戰(zhàn)略的跨國品牌,，早晚會經(jīng)由依靠核心競爭搶占中國市場,，轉(zhuǎn)變?yōu)樵谥袊�再造競爭�?yōu)勢扎根中國市場——即所謂的本土化戰(zhàn)略。

汽車擁有了越來越多的中國元素,；可口可樂在產(chǎn)品組合中,，擁有了越來越多的中國化飲料；肯德基走得更遠,，甚至更徹底,。

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