零售商都在運用什么業(yè)態(tài)組合,？
1．跨國零售商
除了沃爾瑪外,，家樂福實際上也擁有大綜超（Hypermarkets）、超市（Supermarkets）,、折扣店（Hard discount）,、便利店、會員制現(xiàn)付自運店（Cash & Carry）五個業(yè)態(tài),。從家樂福本部看來,，如圖顯示：大綜超、標準超市和折扣店是它的核心業(yè)態(tài),。如今它們各自的代表家樂福,、冠軍和迪亞都已進入中國。
伊藤洋華堂也擁有多種業(yè)態(tài),，現(xiàn)進入中國的有三種：華堂（GMS,，百貨+超市）、York Benimaru（食品標超）,、7-11（便利店）。這也都是它最核心的業(yè)態(tài),。
正大集團有三個業(yè)態(tài)進入過中國：7-11（便利店）,、正大會員店（現(xiàn)付自運）、易初蓮花（社區(qū)購物中心式的大綜超）,。但正大會員店早在兩年前已關閉,。

2．本土一線零售商
這是從那些消費力旺盛、零售業(yè)發(fā)達地區(qū)成長起來的大型零售商,，如北京,、天津、上海,、深圳,、武漢、廣州,、大連等,。它們包括：
上海百聯(lián)集團中的聯(lián)華集團,，擁有大綜超、標超,、便利店,、生鮮折扣和專業(yè)店（藥店）等業(yè)態(tài)；
大連大商集團擁有百貨,、社區(qū)購物中心式大綜超,、專業(yè)店（家居類的家家廣場）等業(yè)態(tài)；
武漢武商集團擁有購物中心,、百貨,、大綜超（量販店）、專業(yè)店（連鎖家電城）等業(yè)態(tài),；
北京物美集團擁有大綜超,、綜合超市和便利店三種業(yè)態(tài)。
先行一步的大型專業(yè)店零售商,，也在實施靈活而積極的業(yè)態(tài)創(chuàng)新與組合,。例如三聯(lián)電器就有傳統(tǒng)家電大賣場、家電網絡便利店和網上shop365商城三種業(yè)態(tài),。而國美電器創(chuàng)立新的音像專業(yè)店連鎖后,，又將該音像連鎖的業(yè)態(tài)分為四種：商圈店、社區(qū)店,、國美電器內的店中店,、以及大型旗艦店。

3．本土二,、三線零售商
它們的業(yè)態(tài)結構相對簡單,，幾乎是利用“身邊”的各種資源在開店，強守區(qū)域市場,，力爭成為區(qū)域獨占性巨頭,。

“多業(yè)態(tài)”的操作技巧
這三種零售商都在盡力實施自己的“多業(yè)態(tài)”戰(zhàn)略，但由于掌握的內外資源和規(guī)劃方式的不同,，它們在具體布點時表現(xiàn)并不一樣,。
長久以來，一般各地方政府,，尤其是城市及市內各區(qū)政府的官員,，都將引進外資超市當做大事來抓，并在熱點商圈給予了充分照顧,，乃至在市政建設上也給予協(xié)助,。例如家樂福在某市建店后，其來客動線上有個十字路口不允許汽車左轉彎,，于是該地政府特與交通部門聯(lián)絡將路口車行規(guī)則變動,。這使得2公里外的某本土大賣場頗感不平,。
但外界資源終究是不定的，對于中外零售商,，都不能完全把握,。我們認為，更重要的,，還在于零售商對自身業(yè)態(tài)管理的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術,。
家樂福在各地都按照以下布局：以輻射力強的大店覆蓋城市周邊大型社區(qū)，用小店覆蓋小型社區(qū)——但在小社區(qū)這里,，它用了兩種業(yè)態(tài)來針對不同人群：
* 迪亞在歐洲被稱為Hard discount——硬折扣店,，它更多是針對工薪階層和中老年人居多的社區(qū)；
* 新進的冠軍店作為標準超市,，實際上是生鮮加強型的小超市,，尤其在速食和熟食方面可以滿足更年輕、生活節(jié)奏更快,、收入水平更高的社區(qū),。
家樂福選在中國大賣場風起云涌、遍地開花的時候,，把兩個小兄弟引入,，這有其深意。但由于家樂福一向重門店的銷售力,，因此過于相信單店的生存能力和輻射能力,。所以就目前看，其幾種業(yè)態(tài)選點之間只有大局配合,。例如對于規(guī)范形狀的城市,，一般家樂福大賣場占據四邊或四角，而由迪亞和冠軍進市郊區(qū)的老社區(qū)和獨立新社區(qū)去挖掘市場,。
由于家樂福的大賣場和折扣店之間距離都很遠,，這給了對手很多攻擊的機會——即便家樂福的大賣場再具有誘惑力，但居民實在沒有必要連買些日用小商品都要跑去家樂福上萬平米店里跑一圈,。這種顧客需求對于各種業(yè)態(tài)都一樣。
例如在北京某個社區(qū)內,，就出現(xiàn)超市發(fā),、物美一起“打”家樂福的現(xiàn)象。這兩家都將便利店開在通往家樂福的客流最多的兩個路口處,。這兩個店互相之間也進行了差異化：物美實際上用了一個生鮮加強型的折扣店,，而超市發(fā)的便利店更側重于快速食用品——這是因為物美附近是個老年人相當多的社區(qū)，而超市發(fā)店則面對一條流動人口非常多的大街,。當然這里的選點非常重要,，我們知道,，即便對于一條馬路，它兩邊人行道的客流是不一樣的,。
在山東,，三聯(lián)家電攻擊“來犯”的國美電器也用了同樣策略。三聯(lián)創(chuàng)辦網絡便利店業(yè)態(tài)的營銷要素如表4顯示：
因此在國美濟南開元店開張時,，三聯(lián)就曾在其東西兩側各20米左右開了兩家網絡便利店,，以截斷國美的店外客流動線。
但當零售商們采取上述攻擊性策略時,，往往忽視了一件事：小店必須和大店配合,，才能更有效的互為犄角，強占市場份額,。沃爾瑪正在實驗的社區(qū)店,，實際上就是和其超級中心互相配合以攻擊競爭對手的。
另外,，小店的數(shù)量并非越多越好——小店經營要求店面庫存少,。品類精到，由于中國城市社區(qū)的居民階層混住,，非常復雜,，因此各個小店的主力商品也不能相同，這些綜合因素導致了：物流配送成本非常高,。
因此,，對于大賣場數(shù)量少或不擅長經營大賣場的零售商，例如物美,，獨立社區(qū)店的攻擊性就被削弱很多,。而三聯(lián)的網絡便利店，則更要求有極強的物流配送能力,，以保證顧客滿意度,，這就是三聯(lián)幾年來大力建設省內物流系統(tǒng)的原因之一。但由于三聯(lián)在山東有大量商場做后盾,，因此使其便利店的攻擊力強盛不少——其濟南分部網上交易額已近1億元/年,。

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