零售商都在運(yùn)用什么業(yè)態(tài)組合,？
1．跨國零售商
除了沃爾瑪外，家樂福實(shí)際上也擁有大綜超（Hypermarkets）,、超市（Supermarkets）,、折扣店（Hard discount）、便利店,、會(huì)員制現(xiàn)付自運(yùn)店（Cash & Carry）五個(gè)業(yè)態(tài),。從家樂福本部看來，如圖顯示：大綜超,、標(biāo)準(zhǔn)超市和折扣店是它的核心業(yè)態(tài),。如今它們各自的代表家樂福,、冠軍和迪亞都已進(jìn)入中國。
伊藤洋華堂也擁有多種業(yè)態(tài),，現(xiàn)進(jìn)入中國的有三種：華堂（GMS,，百貨+超市）、York Benimaru（食品標(biāo)超）,、7-11（便利店）。這也都是它最核心的業(yè)態(tài),。
正大集團(tuán)有三個(gè)業(yè)態(tài)進(jìn)入過中國：7-11（便利店）,、正大會(huì)員店（現(xiàn)付自運(yùn)）、易初蓮花（社區(qū)購物中心式的大綜超）,。但正大會(huì)員店早在兩年前已關(guān)閉,。

2．本土一線零售商
這是從那些消費(fèi)力旺盛、零售業(yè)發(fā)達(dá)地區(qū)成長起來的大型零售商,，如北京,、天津、上海,、深圳,、武漢、廣州,、大連等,。它們包括：
上海百聯(lián)集團(tuán)中的聯(lián)華集團(tuán)，擁有大綜超,、標(biāo)超,、便利店、生鮮折扣和專業(yè)店（藥店）等業(yè)態(tài),；
大連大商集團(tuán)擁有百貨,、社區(qū)購物中心式大綜超、專業(yè)店（家居類的家家廣場）等業(yè)態(tài),；
武漢武商集團(tuán)擁有購物中心,、百貨、大綜超（量販店）,、專業(yè)店（連鎖家電城）等業(yè)態(tài),；
北京物美集團(tuán)擁有大綜超、綜合超市和便利店三種業(yè)態(tài),。
先行一步的大型專業(yè)店零售商,，也在實(shí)施靈活而積極的業(yè)態(tài)創(chuàng)新與組合。例如三聯(lián)電器就有傳統(tǒng)家電大賣場,、家電網(wǎng)絡(luò)便利店和網(wǎng)上shop365商城三種業(yè)態(tài),。而國美電器創(chuàng)立新的音像專業(yè)店連鎖后,，又將該音像連鎖的業(yè)態(tài)分為四種：商圈店、社區(qū)店,、國美電器內(nèi)的店中店,、以及大型旗艦店。

3．本土二,、三線零售商
它們的業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)相對簡單,，幾乎是利用“身邊”的各種資源在開店，強(qiáng)守區(qū)域市場,，力爭成為區(qū)域獨(dú)占性巨頭,。

“多業(yè)態(tài)”的操作技巧
這三種零售商都在盡力實(shí)施自己的“多業(yè)態(tài)”戰(zhàn)略，但由于掌握的內(nèi)外資源和規(guī)劃方式的不同,，它們在具體布點(diǎn)時(shí)表現(xiàn)并不一樣,。
長久以來，一般各地方政府,，尤其是城市及市內(nèi)各區(qū)政府的官員,，都將引進(jìn)外資超市當(dāng)做大事來抓，并在熱點(diǎn)商圈給予了充分照顧,，乃至在市政建設(shè)上也給予協(xié)助,。例如家樂福在某市建店后，其來客動(dòng)線上有個(gè)十字路口不允許汽車左轉(zhuǎn)彎,，于是該地政府特與交通部門聯(lián)絡(luò)將路口車行規(guī)則變動(dòng),。這使得2公里外的某本土大賣場頗感不平。
但外界資源終究是不定的,，對于中外零售商,，都不能完全把握。我們認(rèn)為,，更重要的,，還在于零售商對自身業(yè)態(tài)管理的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。
家樂福在各地都按照以下布局：以輻射力強(qiáng)的大店覆蓋城市周邊大型社區(qū),，用小店覆蓋小型社區(qū)——但在小社區(qū)這里,，它用了兩種業(yè)態(tài)來針對不同人群：
* 迪亞在歐洲被稱為Hard discount——硬折扣店，它更多是針對工薪階層和中老年人居多的社區(qū),；
* 新進(jìn)的冠軍店作為標(biāo)準(zhǔn)超市,，實(shí)際上是生鮮加強(qiáng)型的小超市，尤其在速食和熟食方面可以滿足更年輕,、生活節(jié)奏更快,、收入水平更高的社區(qū)。
家樂福選在中國大賣場風(fēng)起云涌、遍地開花的時(shí)候,，把兩個(gè)小兄弟引入,，這有其深意。但由于家樂福一向重門店的銷售力,，因此過于相信單店的生存能力和輻射能力,。所以就目前看，其幾種業(yè)態(tài)選點(diǎn)之間只有大局配合,。例如對于規(guī)范形狀的城市,，一般家樂福大賣場占據(jù)四邊或四角，而由迪亞和冠軍進(jìn)市郊區(qū)的老社區(qū)和獨(dú)立新社區(qū)去挖掘市場,。
由于家樂福的大賣場和折扣店之間距離都很遠(yuǎn),，這給了對手很多攻擊的機(jī)會(huì)——即便家樂福的大賣場再具有誘惑力，但居民實(shí)在沒有必要連買些日用小商品都要跑去家樂福上萬平米店里跑一圈,。這種顧客需求對于各種業(yè)態(tài)都一樣。
例如在北京某個(gè)社區(qū)內(nèi),，就出現(xiàn)超市發(fā),、物美一起“打”家樂福的現(xiàn)象。這兩家都將便利店開在通往家樂福的客流最多的兩個(gè)路口處,。這兩個(gè)店互相之間也進(jìn)行了差異化：物美實(shí)際上用了一個(gè)生鮮加強(qiáng)型的折扣店,，而超市發(fā)的便利店更側(cè)重于快速食用品——這是因?yàn)槲锩栏浇�是個(gè)老年人相當(dāng)多的社區(qū)，而超市發(fā)店則面對一條流動(dòng)人口非常多的大街,。當(dāng)然這里的選點(diǎn)非常重要,，我們知道，即便對于一條馬路,，它兩邊人行道的客流是不一樣的,。
在山東，三聯(lián)家電攻擊“來犯”的國美電器也用了同樣策略,。三聯(lián)創(chuàng)辦網(wǎng)絡(luò)便利店業(yè)態(tài)的營銷要素如表4顯示：
因此在國美濟(jì)南開元店開張時(shí),，三聯(lián)就曾在其東西兩側(cè)各20米左右開了兩家網(wǎng)絡(luò)便利店，以截?cái)鄧�美的店外客流�?dòng)線,。
但當(dāng)零售商們采取上述攻擊性策略時(shí),，往往忽視了一件事：小店必須和大店配合，才能更有效的互為犄角,，強(qiáng)占市場份額,。沃爾瑪正在實(shí)驗(yàn)的社區(qū)店，實(shí)際上就是和其超級(jí)中心互相配合以攻擊競爭對手的,。
另外,，小店的數(shù)量并非越多越好——小店經(jīng)營要求店面庫存少。品類精到，由于中國城市社區(qū)的居民階層混住,，非常復(fù)雜,，因此各個(gè)小店的主力商品也不能相同，這些綜合因素導(dǎo)致了：物流配送成本非常高,。
因此,，對于大賣場數(shù)量少或不擅長經(jīng)營大賣場的零售商，例如物美,，獨(dú)立社區(qū)店的攻擊性就被削弱很多,。而三聯(lián)的網(wǎng)絡(luò)便利店，則更要求有極強(qiáng)的物流配送能力,，以保證顧客滿意度,，這就是三聯(lián)幾年來大力建設(shè)省內(nèi)物流系統(tǒng)的原因之一。但由于三聯(lián)在山東有大量商場做后盾,，因此使其便利店的攻擊力強(qiáng)盛不少——其濟(jì)南分部網(wǎng)上交易額已近1億元/年,。

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