VMI項目初衷
記者：先拋開戰(zhàn)略性目的，請問你們當時計劃實施VMI,，主要針對的是哪些一線問題,？
陳捷：說到底,，光明實施VMI是為了更好地滿足最終顧客和零售終端的需求，提高我們產(chǎn)品在分銷渠道上的競爭力,。其中針對顧客,，我們是希望達到“無間斷供貨”的地步,，盡最大努力降低缺貨率,；對于零售客戶，則是想通過VMI提高訂單精度和處理效率,，進而最終實現(xiàn)電子化訂單、網(wǎng)上對賬及支付,。
你談到“一線問題”,，我可以分析得再具體一點。我舉三個方面的實例,，它們曾經(jīng)讓我們重點客戶部非常頭疼：
▲由于乳制品是保鮮產(chǎn)品,，它的渠道和配送都有很高的特殊性,，其他快速消費品幾乎都不能比。僅以聯(lián)華一家K/A客戶為例,，它每天傳給我們的訂單數(shù)量就能達到幾千張,。這使我們雙方的工作量都極大，在訂單的采集和處理上成本極高,；
▲以往,，我們多靠那些跑店的銷售人員下訂單，這里時常會產(chǎn)生誤差,。例如：如果某天銷售人員行程安排不當,，他就可能隨便編一個數(shù)據(jù)傳回來，這種人為因素干擾數(shù)據(jù)來源,，所以即使給銷售人員配備了PDA終端掃描儀也沒法防止誤差。而且,，銷售人員對銷量的判斷和預測日久天長也成為個人的經(jīng)驗,，不能轉化為公司的財富。那么一旦銷售人員流動,，短期內,，他負責的業(yè)務信息就會有異常,，導致大批銷量損失。
▲銷售部門采用的PDA每天只能導入一次訂單,，這從根本上妨礙了二次配送的實現(xiàn),。但對于零售終端來說，很多商品一日兩配是很常見的,。無法及時配送,，根本意義上講就是不能滿足消費者的需求。
記者：我看到一則報道說,，讓銷售人員通過PDA進行訂單輸入,，已經(jīng)是個大進步——這可以使數(shù)據(jù)統(tǒng)計結果具有了很高的時效性和準確率。
陳捷：對,，但它的實質還是靠“兩條腿”來采集數(shù)據(jù),，這就需要大量銷售人員花費大量時間和精力在這上面，而且由于各種人為因素,，例如交通,、溝通、輸入等,，信息仍然不能做到完全的實時,、準確。
因此,，我們在開展VMI項目時,，就將表1中的幾項定為要達到的目標。                       
記者：看得出,，你們在設定目標時盡力兼顧著短期目標和長期目標,。
陳捷：不僅要兼顧我們自己的短期和長期目標，我們還要盡可能地使項目同時兼顧我們和零售客戶雙方的利益,。而VMI正是這樣一個工具,，它從下游客戶的需求出發(fā)來提高整個鏈條的分銷效率,。

優(yōu)化指標和解決方案
記者：按照項目運作的流程，你們首先面臨著將“定性目標”轉化為“具體定量目標”的環(huán)節(jié),，也就是所謂定指標,。在商品分銷渠道的變革中，可能同時有很多指標需要改進,，你們如何選擇這些指標呢,？
陳捷：的確，分銷領域就有很多不同類型的指標,，但從實際操作看,，我們不可能奢望通過一個VMI項目解決所有指標。但關鍵指標,，也就是KPI（關鍵績效指標）,，一定要抓住并專心于它們的改進——這些指標就要通過研究商品屬性,、下游需求和優(yōu)化目標來確定,。
我們當時確定的三個指標是：產(chǎn)品新鮮度、庫存積壓率和按時到貨率,。其中產(chǎn)品新鮮度用生產(chǎn)日期分布來確定,，庫存積壓率按保鮮牛奶庫存3天以上的比例數(shù)據(jù)確定，按時到貨率按奶制品城市配送至門店的時間段分布來確定,。對這三個指標,，我們先期都作了調研，拿到最細致的數(shù)據(jù),。
例如我們就確定了：早晨6∶30以前到貨,、6∶30～7∶30到貨、7∶30以后到貨三種分布各自的比例,。例如此前早晨6∶30以前到貨的比率是約94.9%,，我們根據(jù)業(yè)務需求，設計一個預計要達到的優(yōu)化值,。
記者：如何提升這些KPI呢,？
陳捷：所有的提升都基于VMI體系所要求的“基本素質”——信息流與物流的高效結合，也就是利用終端的數(shù)據(jù),，使信息流達到“及時,、準確和無紙化”，使物流達到“連續(xù),、快捷,、不間斷”。其整個體系運行的結構請看圖1,，而伴隨這個體系的當然還有復雜的訂單業(yè)務流程模型,。
當我們源源不斷的接受到終端的信息,，就可以判斷終端何時接近缺貨，應該在什么時候補貨,。而且我不用再讓鮮乳品多倒騰幾次,，直接運送到門店即可，而門店也不用老持有很多庫存,，占壓那么多資金和倉庫,，只要專心于銷售即可。這就是VMI——供應商管理庫存帶來的好處,。

優(yōu)化關鍵指標的“關鍵”
記者：在你們的實際操作過程中,，感覺實施整個VMI體系時，最難做,、也是最關鍵的環(huán)節(jié)是什么,？
陳捷：關鍵就在于VMI系統(tǒng)中的那個“預測模型”，我們根據(jù)它來判定第二天或下一次該送多少貨,。
我們銷售部門是市場需求與企業(yè)生產(chǎn)部門的“中介”,，我們對自己產(chǎn)品和市場需求的了解往往影響著整個價值鏈條的運行效率。就拿“庫存”這個指標看,，如果要降低整個渠道體系的庫存,，提高生產(chǎn)線的效率，我們銷售部門至少有兩個相互連接的步驟可以做：
1.掌控銷售額及其變化,。當然不是像以前那樣簡單地看看綜合后的報表,，而是要按不同品類、不同品牌以及不同規(guī)格單品的銷售額進行充分的記錄,、分析和梳理,，并從中“讀”出市場趨勢的變化，以向生產(chǎn)部門提出建議,。
2.建立良好的預測機制與模型,。對銷售數(shù)據(jù)的分析是對“過往信息”的處理，而建立預測模型則是要預見“未來信息”,，這對于生產(chǎn),、物流等部門的意義很大，當然建立好的預測模型更可以幫助我們提高客戶滿意度,，防止盲目情況導致的銷售損失,。
記者：如何來定這個模型呢？就我所知,，影響乳制品銷量的因素太多了,，每天的變動情況也很大，還有節(jié)假日促銷帶來的影響等等。
陳捷：是的,，我們不可能作出絕對精確的預測,，但我們完全可以在聯(lián)華超市這個K/A渠道中將所有影響預測的因素歸納并建立模型。其實核心就是看：是哪些因素在影響著聯(lián)華超市各門店的訂貨量,？
經(jīng)過分析,，最終我們確定了八個因素：每日銷量,、歷史銷量,、當天庫存、天氣因素,、節(jié)假日因素,、促銷因素、冷柜尺寸和其他因素,。
記者：但你們怎么知道哪些因素對最終預測結果的影響力更大,，哪些更小呢？
陳捷：這就需要一線銷售人員的經(jīng)驗,！我們和他們進行溝通,，請他們將個人經(jīng)驗提供出來，來完成VMI預測系統(tǒng)的銷售影響因素系數(shù),。
記者：那么,，項目已經(jīng)執(zhí)行了一段時間了，可以介紹一下初步的成果嗎,？
陳捷：我們只在聯(lián)華43家門店試運行著VMI項目,，針對這些實施了VMI的門店，以上述“按時到貨率”6：30以前到貨的比率看,，3個月里已經(jīng)從項目開始時的94.9%提高到了96.0%,。
記者：銷售額呢？
陳捷：VMI門店的光明乳品銷售額同比增長率要比非VMI門店高7%～10%,。
（感謝ECR中國委員會對本文的貢獻）

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