VMI項(xiàng)目初衷
記者：先拋開戰(zhàn)略性目的,，請問你們當(dāng)時計(jì)劃實(shí)施VMI,，主要針對的是哪些一線問題？
陳捷：說到底,，光明實(shí)施VMI是為了更好地滿足最終顧客和零售終端的需求,，提高我們產(chǎn)品在分銷渠道上的競爭力。其中針對顧客,，我們是希望達(dá)到“無間斷供貨”的地步,，盡最大努力降低缺貨率；對于零售客戶,，則是想通過VMI提高訂單精度和處理效率,，進(jìn)而最終實(shí)現(xiàn)電子化訂單、網(wǎng)上對賬及支付,。
你談到“一線問題”,，我可以分析得再具體一點(diǎn),。我舉三個方面的實(shí)例，它們曾經(jīng)讓我們重點(diǎn)客戶部非常頭疼：
▲由于乳制品是保鮮產(chǎn)品,，它的渠道和配送都有很高的特殊性,，其他快速消費(fèi)品幾乎都不能比。僅以聯(lián)華一家K/A客戶為例,，它每天傳給我們的訂單數(shù)量就能達(dá)到幾千張,。這使我們雙方的工作量都極大，在訂單的采集和處理上成本極高,；
▲以往,，我們多靠那些跑店的銷售人員下訂單，這里時常會產(chǎn)生誤差,。例如：如果某天銷售人員行程安排不當(dāng),，他就可能隨便編一個數(shù)據(jù)傳回來，這種人為因素干擾數(shù)據(jù)來源,，所以即使給銷售人員配備了PDA終端掃描儀也沒法防止誤差,。而且，銷售人員對銷量的判斷和預(yù)測日久天長也成為個人的經(jīng)驗(yàn),，不能轉(zhuǎn)化為公司的財(cái)富,。那么一旦銷售人員流動，短期內(nèi),，他負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)信息就會有異常,，導(dǎo)致大批銷量損失。
▲銷售部門采用的PDA每天只能導(dǎo)入一次訂單,，這從根本上妨礙了二次配送的實(shí)現(xiàn),。但對于零售終端來說，很多商品一日兩配是很常見的,。無法及時配送,，根本意義上講就是不能滿足消費(fèi)者的需求。
記者：我看到一則報(bào)道說,，讓銷售人員通過PDA進(jìn)行訂單輸入,，已經(jīng)是個大進(jìn)步——這可以使數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果具有了很高的時效性和準(zhǔn)確率。
陳捷：對,，但它的實(shí)質(zhì)還是靠“兩條腿”來采集數(shù)據(jù),，這就需要大量銷售人員花費(fèi)大量時間和精力在這上面，而且由于各種人為因素,，例如交通,、溝通、輸入等，信息仍然不能做到完全的實(shí)時,、準(zhǔn)確,。
因此，我們在開展VMI項(xiàng)目時,，就將表1中的幾項(xiàng)定為要達(dá)到的目標(biāo),。                       
記者：看得出，你們在設(shè)定目標(biāo)時盡力兼顧著短期目標(biāo)和長期目標(biāo),。
陳捷：不僅要兼顧我們自己的短期和長期目標(biāo),，我們還要盡可能地使項(xiàng)目同時兼顧我們和零售客戶雙方的利益。而VMI正是這樣一個工具,，它從下游客戶的需求出發(fā)來提高整個鏈條的分銷效率,。

優(yōu)化指標(biāo)和解決方案
記者：按照項(xiàng)目運(yùn)作的流程，你們首先面臨著將“定性目標(biāo)”轉(zhuǎn)化為“具體定量目標(biāo)”的環(huán)節(jié),，也就是所謂定指標(biāo),。在商品分銷渠道的變革中，可能同時有很多指標(biāo)需要改進(jìn),，你們?nèi)绾芜x擇這些指標(biāo)呢？
陳捷：的確,，分銷領(lǐng)域就有很多不同類型的指標(biāo),，但從實(shí)際操作看，我們不可能奢望通過一個VMI項(xiàng)目解決所有指標(biāo),。但關(guān)鍵指標(biāo),，也就是KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)），一定要抓住并專心于它們的改進(jìn)——這些指標(biāo)就要通過研究商品屬性,、下游需求和優(yōu)化目標(biāo)來確定,。
我們當(dāng)時確定的三個指標(biāo)是：產(chǎn)品新鮮度、庫存積壓率和按時到貨率,。其中產(chǎn)品新鮮度用生產(chǎn)日期分布來確定,，庫存積壓率按保鮮牛奶庫存3天以上的比例數(shù)據(jù)確定，按時到貨率按奶制品城市配送至門店的時間段分布來確定,。對這三個指標(biāo),，我們先期都作了調(diào)研，拿到最細(xì)致的數(shù)據(jù),。
例如我們就確定了：早晨6∶30以前到貨,、6∶30～7∶30到貨、7∶30以后到貨三種分布各自的比例,。例如此前早晨6∶30以前到貨的比率是約94.9%,，我們根據(jù)業(yè)務(wù)需求，設(shè)計(jì)一個預(yù)計(jì)要達(dá)到的優(yōu)化值,。
記者：如何提升這些KPI呢,？
陳捷：所有的提升都基于VMI體系所要求的“基本素質(zhì)”——信息流與物流的高效結(jié)合,，也就是利用終端的數(shù)據(jù)，使信息流達(dá)到“及時,、準(zhǔn)確和無紙化”,，使物流達(dá)到“連續(xù)、快捷,、不間斷”,。其整個體系運(yùn)行的結(jié)構(gòu)請看圖1，而伴隨這個體系的當(dāng)然還有復(fù)雜的訂單業(yè)務(wù)流程模型,。
當(dāng)我們源源不斷的接受到終端的信息,，就可以判斷終端何時接近缺貨，應(yīng)該在什么時候補(bǔ)貨,。而且我不用再讓鮮乳品多倒騰幾次,，直接運(yùn)送到門店即可，而門店也不用老持有很多庫存,，占壓那么多資金和倉庫,，只要專心于銷售即可。這就是VMI——供應(yīng)商管理庫存帶來的好處,。

優(yōu)化關(guān)鍵指標(biāo)的“關(guān)鍵”
記者：在你們的實(shí)際操作過程中,，感覺實(shí)施整個VMI體系時，最難做,、也是最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是什么,？
陳捷：關(guān)鍵就在于VMI系統(tǒng)中的那個“預(yù)測模型”，我們根據(jù)它來判定第二天或下一次該送多少貨,。
我們銷售部門是市場需求與企業(yè)生產(chǎn)部門的“中介”,，我們對自己產(chǎn)品和市場需求的了解往往影響著整個價值鏈條的運(yùn)行效率。就拿“庫存”這個指標(biāo)看,，如果要降低整個渠道體系的庫存,，提高生產(chǎn)線的效率，我們銷售部門至少有兩個相互連接的步驟可以做：
1.掌控銷售額及其變化,。當(dāng)然不是像以前那樣簡單地看看綜合后的報(bào)表,，而是要按不同品類、不同品牌以及不同規(guī)格單品的銷售額進(jìn)行充分的記錄,、分析和梳理,，并從中“讀”出市場趨勢的變化，以向生產(chǎn)部門提出建議,。
2.建立良好的預(yù)測機(jī)制與模型,。對銷售數(shù)據(jù)的分析是對“過往信息”的處理，而建立預(yù)測模型則是要預(yù)見“未來信息”，這對于生產(chǎn),、物流等部門的意義很大,，當(dāng)然建立好的預(yù)測模型更可以幫助我們提高客戶滿意度，防止盲目情況導(dǎo)致的銷售損失,。
記者：如何來定這個模型呢,？就我所知，影響乳制品銷量的因素太多了,，每天的變動情況也很大,，還有節(jié)假日促銷帶來的影響等等。
陳捷：是的,，我們不可能作出絕對精確的預(yù)測,，但我們完全可以在聯(lián)華超市這個K/A渠道中將所有影響預(yù)測的因素歸納并建立模型。其實(shí)核心就是看：是哪些因素在影響著聯(lián)華超市各門店的訂貨量,？
經(jīng)過分析,，最終我們確定了八個因素：每日銷量、歷史銷量,、當(dāng)天庫存,、天氣因素、節(jié)假日因素,、促銷因素,、冷柜尺寸和其他因素。
記者：但你們怎么知道哪些因素對最終預(yù)測結(jié)果的影響力更大,，哪些更小呢？
陳捷：這就需要一線銷售人員的經(jīng)驗(yàn),！我們和他們進(jìn)行溝通,，請他們將個人經(jīng)驗(yàn)提供出來，來完成VMI預(yù)測系統(tǒng)的銷售影響因素系數(shù),。
記者：那么,，項(xiàng)目已經(jīng)執(zhí)行了一段時間了，可以介紹一下初步的成果嗎,？
陳捷：我們只在聯(lián)華43家門店試運(yùn)行著VMI項(xiàng)目,，針對這些實(shí)施了VMI的門店，以上述“按時到貨率”6：30以前到貨的比率看,，3個月里已經(jīng)從項(xiàng)目開始時的94.9%提高到了96.0%,。
記者：銷售額呢？
陳捷：VMI門店的光明乳品銷售額同比增長率要比非VMI門店高7%～10%,。
（感謝ECR中國委員會對本文的貢獻(xiàn)）

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