理由二：消費群體的差異程度并不明顯,，有足夠的融合基礎

可以想象，上述案例中,，如果主副品牌的消費群體真的界限分明,，企業(yè)也不可能順利將副品牌直接納入主品牌旗下。反過來說,，既然這樣的融合可以成功,，那么最初的人群劃分也未必那么站得住腳。

品牌的差異化是非常艱難的工作,。我們可以通過廣告,、公關等手段讓各個品牌“看上去”非常不同，但產(chǎn)品線是否能同樣差異化,，則完全是另一回事,。我們已經(jīng)見過太多形象不同但真正用起來毫無差別的“差異化”品牌，而且,，隨著時代變遷,，原有的品牌和產(chǎn)品設定與實際消費群體脫節(jié)的情況也常常發(fā)生,。

從1994年D&G誕生的年代,，一直到今天，將近20年,，發(fā)達國家以及中國這樣的正在富裕起來的發(fā)展中國家,，其人口組成正在發(fā)生巨大的變化。整個社會的人口老齡化導致青年,、中年和老年階段分別延長,，界限越發(fā)模糊。20年前所謂的中年年齡段,，今天來看都可以歸入青年群體,。由于信息爆炸和電子設備的普及，今天青少年的早熟程度足以讓成年人瞠目結舌,。

這些變革意味著20歲與40歲的人完全可能擁有相似的生活習慣,、審美傾向和價值觀，老少咸宜,、男女通吃的蘋果（Apple）產(chǎn)品就是絕佳的佐證,。在這一背景下，D&G與Dolce&Gabbana人群到底有多么不同,？他們的需求真的像品牌所宣稱的那樣界限分明嗎,？D&G的購買者究竟是因為截然不同的審美傾向,，還是因為比主品牌Dolce&Gabbana便宜20%才選擇了D&G的產(chǎn)品？顯然,，Dolce&Gabbana是看到了這些問題的,，而且，它心中的答案絕不像各種品牌定位提案中描述得那么說一不二,。

理由三：多品牌與單一品牌的選擇,，跟行業(yè)的進入門檻以及品牌的維護成本也息息相關。

在最為基礎,、進入門檻最低的快速消費品行業(yè),，多品牌策略是一種必然。前衛(wèi)者如寶潔,，會把產(chǎn)品品牌直接推到前線,，公司品牌P&G只印在包裝的角落里作為背書。保守者如雀巢,，則在大部分產(chǎn)品線上采用了“公司品牌+產(chǎn)品品牌”的方式,，并不會真的用“雀巢”兩個字代替一切。

為什么要多品牌,？一是由于快消品開發(fā)和維護一個品牌快速簡便,；二是多品牌的廠商容易在渠道中爭取更多的貨架空間和曝光度；三是快消品行業(yè)反應迅速,，競爭激烈——當對手推出某類新品時,，同業(yè)者最好的策略就是跟進同類產(chǎn)品，以在這個新興類別中搭車分蛋糕——于是,，一個新品牌就誕生了,。

而在門檻較高，甚至寡頭壟斷的市場中,，占有新興市場的需求并不如此急迫,，反而要集中力量維護好現(xiàn)有的主品牌，才能與同樣強勢有力的對手相持,，簡潔有力的品牌架構更容易集中營銷資源重拳出擊,。

還有一個算不上理由的理由：節(jié)約營銷成本。

說是“算不上”的理由,，是因為營銷成本的絕對數(shù)值或許很嚇人,，但相比起品牌的業(yè)績，其實又不算什么,。這個管理層在合并品牌時常常使用的理由,，從生意邏輯來說反而未必是決定性的因素。

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