KA經(jīng)理祁波受命開拓上海連鎖零售渠道直營網(wǎng)絡(luò),，進(jìn)場(chǎng)談判是他要跨過的第一道關(guān)口。面對(duì)勾心斗角,、實(shí)力不均的廠商博弈,，祁波抽絲剝繭,，潛心籌劃，謀定后動(dòng),。等待他的,，是萬事俱備后的馬到成功？還是百密一疏的功敗垂成,？

知名白酒制造商龍泉（化名）公司KA事業(yè)部首任經(jīng)理祁波上任第一天就接到老板手諭：立刻奔赴上海,，建立連鎖零售渠道直營網(wǎng)絡(luò)。
祁波立即打點(diǎn)行李,，踏上征途,。他意識(shí)到，與這些新型連鎖渠道博弈,，面臨的第一道坎將是雙方對(duì)合作合同的談判,，這場(chǎng)談判也是自己建立直營網(wǎng)絡(luò)、開拓市場(chǎng)等一切工作順利展開的支點(diǎn),！這個(gè)支點(diǎn)怎么才能立好,？

偵察篇
撩開渠道合作合同的面紗

經(jīng)驗(yàn)告訴祁波：要想在這場(chǎng)博弈中爭(zhēng)取有利位置，贏得對(duì)手尊重進(jìn)而圓滿達(dá)成合作,，掌握連鎖渠道合同談判的內(nèi)在規(guī)律是關(guān)鍵,。

第一步：繪表

對(duì)于連鎖渠道系統(tǒng)，首先必須掌握的情況有哪些,？祁波思忖：以前從沒接觸過這類渠道,，要想在最短時(shí)間內(nèi)有效掌握其內(nèi)在規(guī)律,，給自己繪制前期的工作內(nèi)容表勢(shì)在必行。因此,，“自己給自己提問”成了祁波工作開展的第一步：
1.上海新型的零售業(yè)態(tài)布局如何,？有哪幾種業(yè)態(tài)？目前以哪種業(yè)態(tài)為主導(dǎo),？哪種業(yè)態(tài)又是“潛力股”,？每種業(yè)態(tài)之間有什么關(guān)聯(lián)與差異？單種業(yè)態(tài)的布局又如何,？
2.這些業(yè)態(tài)中,，業(yè)態(tài)與業(yè)態(tài)間或者業(yè)態(tài)中渠道與渠道間管理風(fēng)格與個(gè)性如何？職業(yè)經(jīng)歷讓祁波深刻體會(huì)到,，經(jīng)銷商的管理風(fēng)格與個(gè)性不一,，與其合作及過招的手段就千差萬別，如今,，上海的這些零售業(yè)態(tài)會(huì)不會(huì)也是如此,？一般而言，管理風(fēng)格決定操作（營運(yùn)）模式,，如果管理風(fēng)格大相徑庭,，其背后的操作模式又會(huì)如何體現(xiàn),？
3.經(jīng)營不同品類的經(jīng)銷商對(duì)不同商品的關(guān)注度會(huì)不一樣,，這些業(yè)態(tài)會(huì)不會(huì)也是如此？如果是,，它們對(duì)不同商品的政策要求又會(huì)怎樣,？對(duì)不同的產(chǎn)品會(huì)持怎樣的合作態(tài)度？
4.與這些渠道的合作是建立在合同基礎(chǔ)上的,，那么如果上述的一些假設(shè)成立,，它們?cè)诤贤�中�?huì)如何體現(xiàn)？有何種變化趨勢(shì),？自己應(yīng)如何應(yīng)對(duì),？
5.雙方將以什么程序合作？如何接觸,？需要供應(yīng)商提供什么資料,？辦理什么手續(xù)？一旦確立了合作關(guān)系,，供應(yīng)商要提供怎樣的后續(xù)服務(wù)支持,？在這些支持下，供應(yīng)商又如何確保自己的業(yè)績目標(biāo)達(dá)成,？
6.如果這些假設(shè)均成立,，自己又要通過什么途徑進(jìn)一步了解真實(shí)情況,？基于這些信息，又通過什么策略取得合作成功,，而且是快速成功,？
……
隨著對(duì)問題的不斷“搜索”，祁波的思路隨之清晰起來,。他把自己思考的這些問題繪制成了信息情報(bào)目標(biāo)項(xiàng)目與進(jìn)度表,，進(jìn)行目標(biāo)管理，以便于自己的工作推進(jìn),。

第二步：探路

有了具體的目標(biāo),，接下來就是怎么做了。
1.“望”,。為了盡快獲得感性印象,，祁波決定先觀察一番。一是上網(wǎng),，查閱上海所有連鎖零售企業(yè)的網(wǎng)站,，初步了解其業(yè)態(tài)類型、企業(yè)文化,、發(fā)展歷程,、網(wǎng)點(diǎn)布局等基本信息；二是對(duì)每個(gè)渠道選擇門店進(jìn)行實(shí)地走訪,，查看酒水類貨架商品陳列,、購物環(huán)境、人流量,，初步判斷該店生意狀況,、酒水各品牌動(dòng)銷狀況、門店對(duì)各個(gè)品牌的支持狀況及對(duì)新品所持的態(tài)度等,。
2.聞,。了解第三方意見，尤其是消費(fèi)者的看法以及媒體報(bào)道,，這是全面把握零售連鎖渠道不可忽視的“細(xì)節(jié)”,。
3.問。對(duì)獲取的信息進(jìn)行印證并使之深入,。有三個(gè)途徑：（1）上海零售連鎖行業(yè)協(xié)會(huì),。向其了解目標(biāo)渠道的現(xiàn)狀以及發(fā)展趨勢(shì)等；（2）現(xiàn)在與目標(biāo)渠道發(fā)生關(guān)系的供應(yīng)商,，包括代理商和直營廠家,，這樣可以掌握合作合同的基本框架與操作流程，以及對(duì)不同供應(yīng)商是否有不同的政策,、各個(gè)渠道的操作模式,、信譽(yù)度等,；（3）連鎖渠道的相關(guān)人員，比如促銷人員,、理貨人員等,，從側(cè)面判斷該渠道的相關(guān)信息。
4.切,。如何真實(shí)地體察前面了解到的情況呢,？祁波注意到當(dāng)時(shí)正逢渠道與供應(yīng)商進(jìn)行年度合同談判的時(shí)間，何不找?guī)准夜��?yīng)商與其一道參與練練兵,？祁波馬上找關(guān)系聯(lián)系了幾家酒水供應(yīng)商,，扮成其業(yè)務(wù)人員一起觀摩，既可以對(duì)前面信息進(jìn)行驗(yàn)證,，又可以看看人家的談判技巧,，一舉兩得。
方法和手段得當(dāng),，兼有良好的目標(biāo)管理,，不到半個(gè)月的時(shí)間，祁波就完成了對(duì)上海連鎖渠道信息的搜集,。

第三步：號(hào)脈

號(hào)脈,，即對(duì)掌握到的連鎖零售渠道的信息進(jìn)行分析，找出內(nèi)在規(guī)律,。祁波發(fā)現(xiàn),，這些新型的連鎖零售渠道的確像傳統(tǒng)的流通渠道一樣，也有自己獨(dú)特的內(nèi)在規(guī)律,。

一,、業(yè)態(tài)的分類及規(guī)律
目前,，上海零售連鎖渠道以“九大爺,、五大爸、六大孫”為代表構(gòu)成三大業(yè)態(tài)：大賣場(chǎng)業(yè)態(tài),、超市業(yè)態(tài),、便利業(yè)態(tài)（表1）。每種業(yè)態(tài)當(dāng)中,，都有酒水銷量或產(chǎn)品動(dòng)銷趨勢(shì)的風(fēng)向標(biāo),，比如酒水新品動(dòng)銷與否、有沒有潛力,，賣場(chǎng)系統(tǒng)看家樂福,，超市系統(tǒng)看農(nóng)工商，便利系統(tǒng)看可的,。這三種業(yè)態(tài)對(duì)酒水新品牌或新品的接受度及關(guān)注度,，則分別以賣場(chǎng)業(yè)態(tài),、超市業(yè)態(tài)、便利業(yè)態(tài)依次減弱,，而且各業(yè)態(tài)對(duì)新品供應(yīng)商經(jīng)營涉及區(qū)域所持態(tài)度不同,。

二、零售連鎖渠道的管理風(fēng)格
以上海為總部的零售連鎖渠道,，在管理與營運(yùn)上有兩種模式：漏斗型模式與啞鈴型模式（表2）,。其中，在賣場(chǎng)業(yè)態(tài)中,，具有臺(tái)資背景或以臺(tái)籍人員為骨干的系統(tǒng)主要以漏斗型管理風(fēng)格為主,，具有其他外資背景或與歐美有合作關(guān)系的系統(tǒng)則以啞鈴型風(fēng)格為主；在超市業(yè)態(tài)中,，以農(nóng)工商,、家得利為代表的渠道系統(tǒng)以漏斗型管理風(fēng)格為主，以聯(lián)華,、華聯(lián)為代表的渠道系統(tǒng)則以啞鈴型風(fēng)格為主,；在便利業(yè)態(tài)中，則是以好德為代表的漏斗型風(fēng)格,，以及以快客為代表的啞鈴型風(fēng)格,。

三、渠道合作合同的基本框架
盡管三種零售連鎖業(yè)態(tài)在上海呈鼎立之勢(shì),，渠道間你爭(zhēng)我奪相互廝殺,，但在與供應(yīng)商的合同文本結(jié)構(gòu)設(shè)置上卻驚人相似，一般其合同基本框架由四大部分組成（表3）,。

四,、渠道的合同條件
1.渠道對(duì)供應(yīng)商所持態(tài)度
各渠道與供應(yīng)商合作始終堅(jiān)持兩個(gè)“黃金定律”。定律一：堅(jiān)持“客大于戶,，戶大于客”的態(tài)度與原則,。表現(xiàn)為：大客戶主要以貢獻(xiàn)業(yè)績?yōu)橹鳎�收取的費(fèi)率最低,，態(tài)度待遇最柔和,；中小供應(yīng)商是渠道的主要貢獻(xiàn)者，渠道對(duì)其的態(tài)度相當(dāng)強(qiáng)硬,。定律二：堅(jiān)持業(yè)績與費(fèi)用兩手抓,、兩手都要硬的策略與手段，尤其是對(duì)中小型供應(yīng)商,，不僅要其提供主要的利潤（費(fèi)用）,，還必須提供相當(dāng)?shù)臉I(yè)績（特別是新品或新供應(yīng)商），否則將無條件退場(chǎng)。
2.合同項(xiàng)目費(fèi)用變動(dòng)（圖1）
（1）費(fèi)用項(xiàng)目設(shè)置：“化整為零”的細(xì)分減震策略,。往往渠道先確立向供應(yīng)商年度欲收取費(fèi)用的總額或比例目標(biāo),，之后將該總額或總比例分解成若干個(gè)分項(xiàng)目，以此降低每個(gè)項(xiàng)目的絕對(duì)數(shù),，在一定程度上增強(qiáng)供應(yīng)商心理承受能力,，通過“緩沖帶”來達(dá)到自己的目的。
（2）費(fèi)用項(xiàng)目變動(dòng)趨勢(shì)：渠道一般會(huì)從心理學(xué)角度出發(fā),，以接受程度為依據(jù),，確定費(fèi)用項(xiàng)目總額或年增長比例。他們知道如果費(fèi)用單次增幅過大,，供應(yīng)商定會(huì)“狗急跳墻”,，太低自己利潤則將大幅減少，因此渠道一般會(huì)利用“溫水煮青蛙”原理,，對(duì)費(fèi)用項(xiàng)目或費(fèi)用總額逐年有比例,、有計(jì)劃提升。
（3）費(fèi)用項(xiàng)目異動(dòng)：“點(diǎn)”突破,，即費(fèi)用大額或高比例上升,，一般將這種同期相比渠道費(fèi)用增幅增加的現(xiàn)象稱為異動(dòng)。造成這種情況基于該渠道的兩點(diǎn)突破,，一是門店數(shù)突破10家,；二是在目前已有的門店中，至少有一家以上門店年銷售超出1億元,。

布陣篇
善用路徑原理制導(dǎo)

經(jīng)濟(jì)學(xué)中有一個(gè)聯(lián)動(dòng)效應(yīng),，在經(jīng)營活動(dòng)中，你邁出的第一步對(duì)第二步及以后的結(jié)果將起到關(guān)鍵作用,。與這些渠道的合同談判也不例外,，因此如何邁好這第一步至關(guān)重要。

渠道布局

祁波根據(jù)上海零售連鎖業(yè)態(tài)分類以及不同業(yè)態(tài)對(duì)新品（新供應(yīng)商）的態(tài)度,，制訂了渠道布局策略：
1．區(qū)域布局：前期以華東區(qū)為重點(diǎn),，后續(xù)則根據(jù)公司的發(fā)展決定是否做全國區(qū)域。
2．渠道布局：“小樣期”以“九大爺”為主攻對(duì)象,，“中試期”以“五大爸”為主攻對(duì)象,，“配制勾兌期”則以“六大孫”和其他本地區(qū)域化連鎖渠道為主攻對(duì)象,，通過這三步完成公司產(chǎn)品在上�,；蛉A東區(qū)的渠道構(gòu)建。
3．渠道開拓：堅(jiān)持“先易后難”與“分步走”策略,，概括為“三步走”：第一步,，先從連鎖賣場(chǎng)體系切入，撕開一條口；第二步,，根據(jù)賣場(chǎng)體系的布局與產(chǎn)品動(dòng)銷態(tài)勢(shì),，順勢(shì)而動(dòng)切入超市體系和渠道補(bǔ)充系統(tǒng)；第三步,，根據(jù)前兩者良好的鋪墊與基礎(chǔ),，激流勇進(jìn)對(duì)便利體系進(jìn)行攻城運(yùn)動(dòng)。

產(chǎn)品布局

“既然上海目前的3種零售連鎖業(yè)態(tài)的定位及差異化是根據(jù)消費(fèi)者的購買動(dòng)機(jī),、時(shí)機(jī),、品項(xiàng)類別、購買頻次以及單次購買量等規(guī)律不同而形成,，各種業(yè)態(tài)費(fèi)用項(xiàng)目,、總額比均不一樣，自己在渠道產(chǎn)品布局方面就一定不能違背這些規(guī)律,，同時(shí)要加以充分利用,。”祁波反復(fù)提醒自己,。

一,、產(chǎn)品梳理
龍泉的產(chǎn)品主要有兩種：38度低度系列和52度高度系列，由這兩種度數(shù)所延伸出的細(xì)分市場(chǎng)定位又有兩大類,、十幾種品項(xiàng),。
1．自用型產(chǎn)品：此類型有兩種定位，一種是家庭飲用產(chǎn)品,，零售價(jià)主要集中在9元,、16元、22元及此三檔價(jià)位間,，500毫升單瓶和500毫升盒裝單瓶兩種包裝形式,。目前，在龍泉公司的戰(zhàn)略市場(chǎng)如四川,、湖南等區(qū)域,，主要以9元單瓶和22元盒裝單瓶為主。另一種是餐廳飲用酒,，有兩個(gè)主品項(xiàng)為龍泉金標(biāo),、銀標(biāo)系列，餐飲場(chǎng)所一般零售價(jià)分別是80元,、120元,。
2．送禮型產(chǎn)品：該類產(chǎn)品均為52度高度系列，基本有兩個(gè)品項(xiàng),，即1200毫升5年陳單盒裝和1500毫升10年陳雙瓶禮盒裝,，市場(chǎng)一般零售價(jià)分別為168元、238元兩檔，其中在一線城市如廣州等區(qū)域238元禮盒銷售較好,；而二,、三線城市如鄭州、重慶等區(qū)域168元產(chǎn)品銷售較好,。

二,、產(chǎn)品渠道設(shè)計(jì)
產(chǎn)品在渠道的布局不僅將影響總銷量，同時(shí)也將對(duì)上海及華東區(qū)的價(jià)格體系維護(hù)順暢與否等帶來決定性結(jié)果,，因此產(chǎn)品渠道布局的合理性舉足輕重,。
1．賣場(chǎng)體系的產(chǎn)品安排：祁波從售點(diǎn)走訪中發(fā)現(xiàn)，三種業(yè)態(tài)中賣場(chǎng)人流量最大,，也最容易形成人氣,，這是營造售點(diǎn)終端氛圍最有利的條件，同時(shí)賣場(chǎng)又是所有渠道中費(fèi)用項(xiàng)目最多,、項(xiàng)目年遞增速度最快的,。結(jié)合這些特征，該體系的產(chǎn)品布局應(yīng)該是家庭飲用,、餐廳飲用,、禮品三種細(xì)分市場(chǎng)的集中體現(xiàn)，產(chǎn)品品項(xiàng)越多越好（品項(xiàng)豐富則可提高業(yè)績,，通過整體業(yè)績提升可以相應(yīng)降低渠道費(fèi)用比）,，只要有產(chǎn)品，盡管放進(jìn)去,。
2．超市體系的產(chǎn)品安排：超市是三種業(yè)態(tài)的中間層,，前、后兩者的消費(fèi)特征都有一些,，加之其單品條碼費(fèi)相對(duì)較高,，因此該系統(tǒng)的品項(xiàng)安排應(yīng)先從家庭飲用和送禮型兩大系列做起。
3．便利體系的產(chǎn)品安排：三種零售連鎖業(yè)態(tài)中,，便利體系消費(fèi)人氣最小,，而單次購買量又最少，加之便利體系對(duì)產(chǎn)品種類控制嚴(yán)格,，因此只能計(jì)劃安排家庭自飲型品項(xiàng),。

三、產(chǎn)品價(jià)格體系設(shè)計(jì)
產(chǎn)品定價(jià)是最令祁波頭痛的事,，價(jià)格從來就是雙刃劍,，好的價(jià)格體系對(duì)市場(chǎng)維護(hù)、業(yè)績提升會(huì)起到推波助瀾的作用,，而不合理或混亂的價(jià)格格局不僅影響品牌形象,，還可能葬送公司市場(chǎng)前程,，更何況龍泉公司的產(chǎn)品又不是全新產(chǎn)品,，怎么辦,？—走“貼近市場(chǎng)”策略，即根據(jù)業(yè)態(tài)類別和區(qū)域差異等特征實(shí)行包裝區(qū)隔,，在包裝上均標(biāo)明專供字樣,，如上海區(qū)專供、華東區(qū)專供或賣場(chǎng)專供,、超市專供等,。在此前提下，酌情考慮上海及華東區(qū)的消費(fèi)水平,，并結(jié)合公司目前的產(chǎn)品價(jià)格現(xiàn)狀與零售業(yè)態(tài)追求的產(chǎn)品毛利率和收取費(fèi)用比等綜合因素進(jìn)行價(jià)格體系整合（表4）,。

談判謀略

根據(jù)上海各渠道對(duì)供應(yīng)商所持態(tài)度、渠道對(duì)供應(yīng)商合同特點(diǎn)等情況,，祁波決定與目標(biāo)渠道合同的談判采取“挾內(nèi)攘外”,、“以其人之道治其人之身”的策略，力求用自身優(yōu)勢(shì)說話,，用策略指導(dǎo)行動(dòng),。

一、確立合同談判基調(diào)
基調(diào)決定自己作戰(zhàn)底氣與表現(xiàn),，祁波一貫秉承平等,、雙贏的合作理念。此次與上海各渠道的合作他定下如下基調(diào)：
1．“我是最棒的,！”自信來源有三：其一,，龍泉牌產(chǎn)品的支撐，從公司已開發(fā)的市場(chǎng)看,，尚沒有失敗的先例,，這除了因?yàn)楣�司穩(wěn)健的操作模式，主要得益于產(chǎn)品具有獨(dú)特性（產(chǎn)品概念,、包裝設(shè)計(jì)等,，更重要的是產(chǎn)品工藝獨(dú)特），有良好的品質(zhì)保障,；其二,，公司在上海乃至華東區(qū)域盡管以前沒有精耕細(xì)作，但品牌還是具有一定知名度,，以前通過代理商做時(shí)已有一定的消費(fèi)基礎(chǔ),；其三，經(jīng)過對(duì)上海渠道的把脈,，自己已經(jīng)知道了規(guī)律,，再加上自己還算是一個(gè)比較靈活,、有一定方法的人。
2．“我是最重要的客戶,！”渠道要堅(jiān)持“業(yè)績,、費(fèi)用”兩手抓，龍泉產(chǎn)品完全可以滿足要求,，作為一個(gè)特色產(chǎn)品在上海很有潛力可挖,，而且特色產(chǎn)品消費(fèi)群較穩(wěn)定，這樣既可以造就公司穩(wěn)定的業(yè)績,，又可以拉動(dòng)渠道其他產(chǎn)品的銷售,，是對(duì)渠道業(yè)績的保證和支撐�,？煽诳蓸愤@樣的大公司不可能給渠道提供太高的費(fèi)用比,，而小公司由于業(yè)績基數(shù)不大，所貢獻(xiàn)的費(fèi)用總額太小,，因此,，只有中型供應(yīng)商才能讓渠道撈到實(shí)惠。

二,、確定合同談判策略
有了對(duì)渠道運(yùn)作相當(dāng)程度的了解,，有了與目標(biāo)渠道合作談判的基調(diào)，祁波感到談判策略的制定顯得輕松了（圖2）,。
1．談判前策略：細(xì)化目標(biāo),、專業(yè)包裝。
目標(biāo)決定努力方向,，針對(duì)三種業(yè)態(tài)對(duì)新品接受力,、費(fèi)用構(gòu)成、費(fèi)用總額比例及年增長率等規(guī)律,，祁波設(shè)定了三個(gè)細(xì)分目標(biāo)：
（1）網(wǎng)絡(luò)渠道拓展方面：在堅(jiān)持總體分步走策略的基礎(chǔ)上,，4個(gè)月內(nèi)拿下上海的“九大爺、五大爸,、六大孫”渠道,，初步完成以上海為基地的華東區(qū)主要直營網(wǎng)絡(luò)。
（2）渠道費(fèi)用支出方面：第一年確保本年實(shí)際發(fā)生費(fèi)用比（包括渠道當(dāng)年返利,、促銷,、贊助以及開戶、條碼等本年待攤費(fèi)用）賣場(chǎng)不超過5%,、超市不超過4%,、便利不超過3%，并確保以后3年內(nèi)渠道費(fèi)率年增長不超過1%,。為此,，針對(duì)渠道類別區(qū)別對(duì)待：對(duì)賣場(chǎng)系統(tǒng),，一次性固定支出如開戶、條碼等對(duì)方報(bào)價(jià)打?qū)φ�,，每年固定支出費(fèi)用如店慶,、節(jié)慶、郵包則減少次數(shù)及單次費(fèi)用額,，每年的返利支出,，無條件不能超過1%,，有條件則可以根據(jù)情況而定,；對(duì)于超市、便利體系,，一次性固定支出在對(duì)方報(bào)價(jià)基礎(chǔ)上打7折,，年返當(dāng)年基數(shù)不能超過2%（主要因?yàn)槌�市、便利體系收費(fèi)項(xiàng)目相對(duì)賣場(chǎng)較少）,。
（3）以專業(yè)贏得權(quán)威與尊重：權(quán)威與尊重可使對(duì)方放低戒備,，要達(dá)到自己的目標(biāo)，對(duì)自己進(jìn)行專業(yè)包裝是談判的前提,，需要注意：了解各業(yè)態(tài)和各渠道的現(xiàn)狀與趨勢(shì),，這一點(diǎn)祁波已經(jīng)做到了；確立在各渠道本年度及近3年的規(guī)劃,，并提供達(dá)成目標(biāo)的具體措施與支持,；確立各渠道本年度及近3年公司所愿提供的費(fèi)用支持；明確自己在談判中應(yīng)注意的小節(jié)等,；確認(rèn)談判時(shí)公司所應(yīng)提交的相關(guān)資料等,。
2．談判中策略：擒賊先擒王，動(dòng)之以理,，攻心為上,。
首先，渠道切入找準(zhǔn)各業(yè)態(tài)的銷售業(yè)績“風(fēng)向標(biāo)”,，擒賊先擒王,，通過對(duì)“風(fēng)向標(biāo)”渠道的降服，帶動(dòng)該業(yè)態(tài)中其他渠道合作,，發(fā)揮“風(fēng)向標(biāo)”渠道的權(quán)威作用,；其次，在抓“風(fēng)向標(biāo)”及其他渠道時(shí),，為了保證談判一舉成功,，實(shí)施“動(dòng)之以理，攻心為上”的策略,。生意場(chǎng)上沒有永遠(yuǎn)的朋友,，只有永遠(yuǎn)的利益,，因此從對(duì)方角度出發(fā)，有技巧地闡明公司可以給其帶來業(yè)績與費(fèi)用的利益,，并用具體的數(shù)據(jù)表明,。同時(shí)，還要攻其心智,，通過說理,、專業(yè)達(dá)成目標(biāo)。
3．談判后策略：推拉結(jié)合加速產(chǎn)品動(dòng)銷,。祁波知道,，談判確定合作只能說你所設(shè)置的目標(biāo)具有達(dá)成的可能，當(dāng)完成“風(fēng)向標(biāo)”渠道談判工作后,，為了后續(xù)渠道談判更順暢,，同時(shí)也向“風(fēng)向標(biāo)”渠道表明自己的態(tài)度，必須采取措施推動(dòng)已進(jìn)場(chǎng)渠道中的產(chǎn)品快速動(dòng)銷,，這樣自己才可能贏得滿堂紅,。（未完待續(xù)：萬事俱備，但是實(shí)際進(jìn)場(chǎng)談判會(huì)按祁波籌劃的那樣進(jìn)行嗎,？在重要分歧上祁波會(huì)讓步嗎,？他是如何處理的？——這是最激動(dòng)人心的時(shí)候,。下期我們將以祁波與家樂福的進(jìn)場(chǎng)談判實(shí)戰(zhàn)為例,，展現(xiàn)更多的博弈細(xì)節(jié)。）

（編輯：海 容[email protected]）

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