對舊工作指點江山

一個有能力的領導當他升遷離開時,，很多時候來接手的人，是相對于上一任來說年輕或者經(jīng)驗比較淺的,。很多舊任,，已經(jīng)離開了舊的工作崗位，他還會經(jīng)常關注舊工作的具體的過程和執(zhí)行細節(jié),，經(jīng)常在旁邊指點江山,。

我認為離開了一個崗位就應該徹底離開，根本不應該指點新人的工作。

首先你已經(jīng)離開了,，你沒有這個責任,，也沒有這個權(quán)力去指點。其次,，什么事情的決斷要因時因事而議,，舊任依據(jù)過去經(jīng)驗對新任的具體工作做指點，跟自己當年做比較,，非但沒有可比性,，還會干擾新任的決斷，占據(jù)他發(fā)揮能力的空間,。

新任有新的挑戰(zhàn),，舊任應該鼓勵他，離開了就不要再回頭針對具體事物做點評,。

舊任喜新厭舊

將精力放在做好舊崗位的交接,，還是急忙去熟悉新環(huán)境？很多將離任履新的領導,，在交替的這個階段很忙,，雖然還在舊任的崗位上，但往往將主要精力放在去熟悉新的工作,，有點像逃離現(xiàn)場一樣,，草率交接留下一個亂糟糟的辦公室便離去。

我認為,，我們要面對的新的工作,，我們還有很長的時間可以充分地去安排、充分地去理順,。所以,，不需要太急于開展新的工作。反而應該將要離開的這個工作安排好,，交接給新任的人,，讓交接期平穩(wěn)過渡。

我看到很多領導離開一個辦公室的時候,，有些像逃離現(xiàn)場,，不能留給一個新任全新的環(huán)境。我在交接工作關系的時候,，就有一個要求,，讓新進來的人感覺走進一個新的辦公室一樣，不因為一顆舊的釘子讓他受到老員工的影響,，給新人有一個全新的美好的開始,。

重事件而輕團隊

交接應該交接什么？很多人，他們拿著文件,、拿著預算數(shù)字,、拿著具體的事情做交接。但是一個領導,，是要管理員工,，而不是管理具體事務。

對于新任領導來講,，了解具體的事物是很容易的事情,，一本完備的計劃書就可以全部了解。但是了解一個人比較難,。對于新任的人,，他應該花大部分時間去了解他團隊成員的個人背景、性格,、處事方法和他的家庭狀況,。

與員工工作一段時間之后再做出的判斷不一定準確。相比通過后來的工作去了解團隊成員的性格,、背景,，在交接的時候就花精力搞清楚這些事情然后做出判斷，更行之有效,。

所以,，交接的時候，我們應該花更多的時間去交接人,，而不是交接事。

照本宣科,，忽視員工

大公司的每個崗位,，都有詳盡的崗位職責的描述，領導的崗位也不例外,。新任領導到任后,，照本宣科，根據(jù)崗位描述進行工作,。這也是一個誤區(qū),。

因為，雖然每個崗位都有自己的職位描述,。但是,，每一個工作根據(jù)環(huán)境的變化，都有當時的需要,，當時的重點,。所以做一個新領導，不但要理解他接任這個職位的當前描述，還要有更多的時間去理解當時的工作,，明確新環(huán)境下崗位職責,，有事可做。

還有一點,，很多領導在離任之前,，會這樣跟員工說：“我不需要大家歡送我，我不喜歡在歡送的環(huán)境中,。

作為一個領導如果做的好的話,，那員工他們是需要表達他們對你的感情的。你不讓你的員工去認真的表達他們對你的感情,，其實是有剝奪他們權(quán)利的嫌疑的,。

正如平常我們的員工如果做得好，我們作為領導都希望去表揚他,，都希望去表達我們對他的感情一樣,。所以反過來，我們作為領導,，不要因為我們特別的性格,，而剝奪員工的這種權(quán)利。我想來想去,，認為員工要歡送是一種感情,，被歡送的就是一個好的領導。

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