給透利益,，切忌放養(yǎng)只看結果 

中小企業(yè)要想贏得經銷商青睞,，必須給透利益。如果大企業(yè)給經銷商的總計利潤是10%,，中小企業(yè)給出12%,，這叫不痛不癢，如果給出15%,，這才是給透了,，會讓經銷商興奮起來。

利潤怎樣讓渡,？不能給經銷商一個裸價,，讓經銷商獨自操作市場，也不能采用基本價差＋銷量返利的模式,，只看結果不關注過程,。

利潤讓渡由三個部分構成：基本價差、返利,、費用支持（圖3）,。這三部分結構比例必須考慮到企業(yè)的渠道模式：在深度營銷模式下，企業(yè)應該突出基本價差和銷量返利部分,，相應地縮小過程返利和費用支持所占比重,；在多級分銷模式下，企業(yè)應該將基本價差和銷量返利置于行業(yè)平均水平或略高,，突出過程返利和費用支持的比重,。

當然，不需要將支持費用平均分配到各個項目,，而是應該傾斜于經銷商最需要以及對促進銷量最有效的項目上,。據我們調查，促銷,、進店費,、堆碼是最需要費用投入的。

建立優(yōu)勢渠道,，切忌四面放炮

中小企業(yè)需要單點突破,，產品如此，渠道亦如此,。渠道的單點突破意味著企業(yè)集中力量建設某類渠道,，逐漸形成優(yōu)勢，構成差異化,。

一些中小乳品企業(yè)在市場整合過程中能夠保持較強的抗擊能力,，正是得益于通過十幾年積累下來的優(yōu)勢渠道,。它們有比較完善的宅配渠道，自營和封閉是它的特點,，在一定程度上阻斷了競爭的戰(zhàn)火,。

妙士的快速發(fā)展依賴于渠道差異化，它首先投資建設酒店渠道,，獲得了先發(fā)優(yōu)勢,，而這個優(yōu)勢幫助它在餐飲市場上保持乳酸菌飲料第一品牌的地位。

這些案例似乎證明了一點：在缺少品牌影響力的情況下,，中小企業(yè)通過建立優(yōu)勢渠道能夠幫助自己更快騰飛,。

中小企業(yè)在尋找可以建立起差異化優(yōu)勢的渠道時，一定要關注低成本和非主導兩個特點,，即能夠低成本建立而且是非領導渠道,。社區(qū)就是非常符合這兩個特點的渠道，當前就有越來越多的食品飲料,、保健品企業(yè)避開了商超的爭奪,，而轉向社區(qū)營銷。

小區(qū)域大終端,，切忌全面挑戰(zhàn)

對多數產品來講,，大市場大競爭，小市場小競爭,。不少中小企業(yè)為了避開過強的競爭,，直接將營銷重心下放到了縣區(qū)及鄉(xiāng)鎮(zhèn)，這里平均購買力與銷量占比都比較低,，算是名副其實的小競爭的小區(qū)域,。

這樣做并沒有錯，但要快速占領小區(qū)域內的大終端,，為取得領先市場份額奠定基礎,。

一般來講，一個縣城只有四到五家大終端,，一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)只有一兩家大終端,，然而它們往往占到當地零售市場的多數份額，它們真正算得上小區(qū)域內的商業(yè)航母,。

任何品牌只有占領這樣的零售終端后,，才有可能在當地獲得更高的市場份額。在多數情況下,，大企業(yè)無暇顧及這些市場,，所以它們的產品雖然進入了這些大終端，但品牌在終端的活躍度不夠,，基本保持沉默狀態(tài),。因此，中小企業(yè)不僅要占領這些大終端,，而且還要創(chuàng)造一切機會提高品牌的活躍度,，在小區(qū)域內壓倒對手。這一策略表明了中小企業(yè)在局部戰(zhàn)場上要投入優(yōu)勢兵力,，獲得局部優(yōu)勢,。

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