或許對于格力來說,，國美在這時候逼宮，實在有些不合時宜。就如同莊家把所有的錢都壓在了一支鐵定要跌的股票上,，卻只能眼睜睜地看著沉舟側(cè)畔千帆過。
產(chǎn)業(yè)升級前的“格力沖擊波”
從表面上看,，國美和格力之爭源于雙方經(jīng)營模式的沖突,。
國美的基本經(jīng)營模式是以統(tǒng)購規(guī)模支撐低成本的“價格戰(zhàn)”，支持企業(yè)迅速實施“跑馬圈地”,，其分銷效率是有目共睹的,。
而格力“銷售股份公司”的渠道運營模式則決定了國美必須實施“區(qū)域采購”。雖然通過全國統(tǒng)一采購價等折中方式,，雙方達(dá)成了共識,，但是也為以后矛盾激化留下了導(dǎo)火索。國美認(rèn)為“區(qū)域采購”使得其“價格戰(zhàn)”資源被中間商擠占了,，應(yīng)該由格力出面“交”出來,。但是，格力考慮國美在全國市場的覆蓋率還十分有限,，不能讓國美破壞原來的“規(guī)則”,，沖擊現(xiàn)在的銷售體系。
國美“價格戰(zhàn)”模式嚴(yán)重沖擊了格力“銷售股份公司”的渠道體系,。而這種比較粗放的“價格戰(zhàn)”模式的致命之處在于：家電連鎖企業(yè)打“價格戰(zhàn)”的資源幾乎完全來自廠商,，而廠商的“價格資源”是有限的，再加上額外索取的進店費,、展示費等“苛捐雜費”,，廠商幾乎沒有什么利潤可言。
從深層次分析,，國美和格力之爭是家電連鎖企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級的信號,，是家電流通行業(yè)業(yè)態(tài)深化的前奏。
家電連鎖企業(yè)利用廠商資源打“價格戰(zhàn)”的能力是有限的,，但是“價格戰(zhàn)”必須要打,，否則難以保持企業(yè)的產(chǎn)業(yè)位置和發(fā)展態(tài)勢。因此,，家電連鎖企業(yè)必須考慮通過多種渠道獲得“價格資源”,，而不是一味地“壓榨”廠商,。否則，被低價壓得喘不過氣來的廠商們,，很可能出現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新不足,、產(chǎn)品質(zhì)量下降等問題，甚至被壓垮,。缺乏足夠優(yōu)秀供應(yīng)商支持的家電連鎖企業(yè)發(fā)展后勁將會不足,，同時也容易使家電行業(yè)喪失發(fā)展的動力——利潤和現(xiàn)金流。
家電連鎖企業(yè)必須走出單純依靠廠商獲得“價格資源”的粗放模式,，實現(xiàn)“多渠道”豐收,，既讓利于消費者，又要考慮合作伙伴的利益,。

到哪里尋找更多的“價格資源”
沃爾瑪為什么能持續(xù)進行價格戰(zhàn),？出色的物流配送和吸引忠誠客戶。沃爾瑪不僅依靠規(guī)模采購,，更重要的是通過準(zhǔn)確把握顧客需求,、提高營運效率、降低營運費用等綜合途徑,，獲得可以持續(xù)進行“價格戰(zhàn)”的能力,。因此，沃爾瑪進行的是“價值戰(zhàn)”,。
國美目前的成功更多的是依靠企業(yè)家敏銳的產(chǎn)業(yè)洞察力獲得的先動優(yōu)勢,、占位優(yōu)勢，利用廠商資源,，揮動價格大棒，迅速實現(xiàn)第一輪“跑馬圈地”,。但是,，這種基于統(tǒng)購分銷的連鎖經(jīng)營方式不是建立在統(tǒng)一的物流、統(tǒng)一的客戶服務(wù)基礎(chǔ)之上的,，因此,，也就不能獲得物流和集約服務(wù)的成本優(yōu)勢，更無法實施統(tǒng)一的客戶管理,，贏得客戶忠誠,。
當(dāng)然，沒有第一輪“跑馬圈地”,，不能抓住產(chǎn)業(yè)機遇,，國美也不可能迅速形成現(xiàn)在規(guī)模經(jīng)營的局面。
現(xiàn)在,，市場基礎(chǔ)發(fā)生了巨大變化,，粗放式經(jīng)營形成規(guī)模后,，廠商已經(jīng)沒有多少“價格資源”了。目前,，國內(nèi)家電連鎖業(yè)已經(jīng)處于產(chǎn)業(yè)發(fā)展的拐點階段,，必須通過管理升級實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級。國美必須考慮通過精細(xì)化的管理提升經(jīng)營模式,，開始第二輪“跑馬圈地”,。
這種管理升級要從兩個方面展開：一是多渠道獲得“價格資源”，如降低物流成本,、提高存貨周轉(zhuǎn)率以及消除整個流通環(huán)節(jié)的浪費等,；二是提高客戶忠誠度，這既包括提供適應(yīng)客戶需求的產(chǎn)品,，還包括及時提供有效的客戶服務(wù),。
從目前的情況看，國美可以從以下幾個途徑取得進展：

1.獲得各中間商的產(chǎn)品利潤
目前國美沒有全國性的物流配送網(wǎng)絡(luò),，而且國內(nèi)也缺少成熟的,、覆蓋全國的第三方物流企業(yè)，因此,，嫁接區(qū)域中間商的物流配送是最有效率的選擇,。中間商將在一、二級市場放棄產(chǎn)品利潤,，獲得物流配送利潤,。

2.整合各廠商的售后服務(wù)，改善廠商單獨服務(wù)造成的售后服務(wù)資源浪費狀況
國美可以向各廠商索取售后服務(wù)費和維修費,，甚至將一部分利潤作為“低價資源”,。

3.提高內(nèi)部精細(xì)化管理水平
全面重構(gòu)企業(yè)整體的目標(biāo)、計劃和預(yù)算管理體系,，精細(xì)內(nèi)部管理,，依靠內(nèi)部節(jié)約和挖潛，降低營運成本和費用,，獲得“價格資源”,。

4.提高客戶服務(wù)水平，提高客戶忠誠度
沃爾瑪通過兩條基本途徑培育忠誠客戶：通過團隊對客戶信息與消費傾向變化的交流與把握,，提供客戶需要的低價產(chǎn)品和服務(wù),；通過“山姆會員店”鎖定大量忠誠顧客，使自己由“一站式零售商”變?yōu)椤跋�費者的采購商”,。
國美可以借鑒沃爾瑪?shù)某晒��?jīng)驗,，統(tǒng)一管理分散在各廠商和中間商處的客戶信息，建立統(tǒng)一的客戶檔案，實施“會員制”或“準(zhǔn)會員制”,，建立全國聯(lián)網(wǎng)的客戶檔案網(wǎng)絡(luò),，提供統(tǒng)一的產(chǎn)品銷售和售后服務(wù)，深度開發(fā)客戶終身價值,，使客戶及其相關(guān)人群成為國美終生的忠誠客戶,。
在產(chǎn)業(yè)高級競爭階段，家電連鎖企業(yè)的價格優(yōu)勢僅僅是產(chǎn)業(yè)整合的必要條件,，能否鎖定更多的忠誠客戶是整合最終成功的又一關(guān)鍵,。
另外，繼續(xù)加強現(xiàn)金頭寸等金融投資功能,，充分利用高額現(xiàn)金流獲得經(jīng)營外收益,。

格力如何吐故納新，領(lǐng)袖群倫

1.轉(zhuǎn)變營銷戰(zhàn)略,，順應(yīng)產(chǎn)業(yè)演進規(guī)則
家電連鎖成為主流零售業(yè)態(tài)的潮流不可逆轉(zhuǎn),，這在一、二級市場已經(jīng)逐漸成為事實,，這一點格力及其“銷售股份公司”必須正視,，并據(jù)此調(diào)整企業(yè)的整體營銷戰(zhàn)略和渠道功能。
第一,，在國美能夠有效覆蓋的市場,，可以滿足國美直接與格力統(tǒng)購的意愿，直接與格力結(jié)算,，但是,，物流配送仍由“銷售股份公司”來執(zhí)行，與格力結(jié)算而不是國美,。這樣就可以大幅度降低國美對格力“銷售股份公司”體系的沖擊,。況且，國美在部分一,、二級市場沒有物流配送的成本優(yōu)勢,，因此，此方案雙方都可以接受,。
第二，有條件的話,，格力可以在國美和“銷售股份公司”兩條銷售渠道進行適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品分流,，例如給國美提供直供機，新產(chǎn)品首先在“銷售股份公司”銷售等,，盡量減少雙方的沖突,。
第三，格力指導(dǎo)各“銷售股份公司”加大力度,，開發(fā)國美不能有效覆蓋的二,、三,、四級市場。中國廣大的二,、三,、四級市場客戶分散，企業(yè)的物流配送比個體戶方式明顯處于成本劣勢,，因此在這些市場上,，格力的“銷售股份公司”完全可以大展拳腳。

2.借用國美等“價格殺手”,，整合產(chǎn)業(yè)
慘烈的價格競爭一向是行業(yè)進行產(chǎn)業(yè)整合的最后 “風(fēng)景線”,。產(chǎn)業(yè)整合最終可能在資本層面完成，但是其基礎(chǔ)是管理層面,、市場層面,。格力具備了一個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的基本素質(zhì)和能力，但是需要下游流通環(huán)節(jié)協(xié)同和支持,，尤其是像國美這樣的家電連鎖巨鱷,。“兩虎相爭,，必有一傷”,，但現(xiàn)實往往是兩敗俱傷。為什么不能從對立走向合作,？其實雙方原本就有著合作的理由和基礎(chǔ),。
沃爾瑪與寶潔良好的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系一直為業(yè)內(nèi)津津樂道，英國馬獅公司與供應(yīng)商互惠合作的模式也成就了馬獅這家“百年老店”,，兩者成功的經(jīng)驗就是全面打造一條雙贏的供應(yīng)鏈,。格力作為空調(diào)行業(yè)的領(lǐng)袖，其經(jīng)營規(guī)模,、質(zhì)量能力,、技術(shù)和研發(fā)能力完全可以支持國美成為行業(yè)巨鱷的愿景，關(guān)鍵是雙方要認(rèn)識到對方在自己發(fā)展戰(zhàn)略中的重要地位,。未來幾年,，國美能否建立這樣一條“共生”的產(chǎn)業(yè)價值鏈，是其能否整合國內(nèi)家電連鎖的關(guān)鍵,。

更多資訊請關(guān)注銷售與市場微信公眾號,。