或許對于格力來說，國美在這時(shí)候逼宮,，實(shí)在有些不合時(shí)宜,。就如同莊家把所有的錢都壓在了一支鐵定要跌的股票上，卻只能眼睜睜地看著沉舟側(cè)畔千帆過,。
產(chǎn)業(yè)升級前的“格力沖擊波”
從表面上看,，國美和格力之爭源于雙方經(jīng)營模式的沖突。
國美的基本經(jīng)營模式是以統(tǒng)購規(guī)模支撐低成本的“價(jià)格戰(zhàn)”,，支持企業(yè)迅速實(shí)施“跑馬圈地”,，其分銷效率是有目共睹的。
而格力“銷售股份公司”的渠道運(yùn)營模式則決定了國美必須實(shí)施“區(qū)域采購”,。雖然通過全國統(tǒng)一采購價(jià)等折中方式,，雙方達(dá)成了共識，但是也為以后矛盾激化留下了導(dǎo)火索,。國美認(rèn)為“區(qū)域采購”使得其“價(jià)格戰(zhàn)”資源被中間商擠占了,，應(yīng)該由格力出面“交”出來。但是,，格力考慮國美在全國市場的覆蓋率還十分有限,，不能讓國美破壞原來的“規(guī)則”，沖擊現(xiàn)在的銷售體系,。
國美“價(jià)格戰(zhàn)”模式嚴(yán)重沖擊了格力“銷售股份公司”的渠道體系,。而這種比較粗放的“價(jià)格戰(zhàn)”模式的致命之處在于：家電連鎖企業(yè)打“價(jià)格戰(zhàn)”的資源幾乎完全來自廠商，而廠商的“價(jià)格資源”是有限的,，再加上額外索取的進(jìn)店費(fèi)、展示費(fèi)等“苛捐雜費(fèi)”,，廠商幾乎沒有什么利潤可言,。
從深層次分析，國美和格力之爭是家電連鎖企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級的信號,，是家電流通行業(yè)業(yè)態(tài)深化的前奏,。
家電連鎖企業(yè)利用廠商資源打“價(jià)格戰(zhàn)”的能力是有限的，但是“價(jià)格戰(zhàn)”必須要打,，否則難以保持企業(yè)的產(chǎn)業(yè)位置和發(fā)展態(tài)勢,。因此，家電連鎖企業(yè)必須考慮通過多種渠道獲得“價(jià)格資源”,，而不是一味地“壓榨”廠商,。否則,，被低價(jià)壓得喘不過氣來的廠商們，很可能出現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新不足,、產(chǎn)品質(zhì)量下降等問題,，甚至被壓垮。缺乏足夠優(yōu)秀供應(yīng)商支持的家電連鎖企業(yè)發(fā)展后勁將會不足,，同時(shí)也容易使家電行業(yè)喪失發(fā)展的動力——利潤和現(xiàn)金流,。
家電連鎖企業(yè)必須走出單純依靠廠商獲得“價(jià)格資源”的粗放模式，實(shí)現(xiàn)“多渠道”豐收,，既讓利于消費(fèi)者,，又要考慮合作伙伴的利益。

到哪里尋找更多的“價(jià)格資源”
沃爾瑪為什么能持續(xù)進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn),？出色的物流配送和吸引忠誠客戶,。沃爾瑪不僅依靠規(guī)模采購，更重要的是通過準(zhǔn)確把握顧客需求,、提高營運(yùn)效率,、降低營運(yùn)費(fèi)用等綜合途徑，獲得可以持續(xù)進(jìn)行“價(jià)格戰(zhàn)”的能力,。因此,，沃爾瑪進(jìn)行的是“價(jià)值戰(zhàn)”。
國美目前的成功更多的是依靠企業(yè)家敏銳的產(chǎn)業(yè)洞察力獲得的先動優(yōu)勢,、占位優(yōu)勢,，利用廠商資源，揮動價(jià)格大棒,，迅速實(shí)現(xiàn)第一輪“跑馬圈地”,。但是，這種基于統(tǒng)購分銷的連鎖經(jīng)營方式不是建立在統(tǒng)一的物流,、統(tǒng)一的客戶服務(wù)基礎(chǔ)之上的,，因此，也就不能獲得物流和集約服務(wù)的成本優(yōu)勢,，更無法實(shí)施統(tǒng)一的客戶管理,，贏得客戶忠誠。
當(dāng)然,，沒有第一輪“跑馬圈地”,，不能抓住產(chǎn)業(yè)機(jī)遇，國美也不可能迅速形成現(xiàn)在規(guī)模經(jīng)營的局面,。
現(xiàn)在,，市場基礎(chǔ)發(fā)生了巨大變化，粗放式經(jīng)營形成規(guī)模后，廠商已經(jīng)沒有多少“價(jià)格資源”了,。目前,，國內(nèi)家電連鎖業(yè)已經(jīng)處于產(chǎn)業(yè)發(fā)展的拐點(diǎn)階段，必須通過管理升級實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級,。國美必須考慮通過精細(xì)化的管理提升經(jīng)營模式,，開始第二輪“跑馬圈地”。
這種管理升級要從兩個(gè)方面展開：一是多渠道獲得“價(jià)格資源”,，如降低物流成本,、提高存貨周轉(zhuǎn)率以及消除整個(gè)流通環(huán)節(jié)的浪費(fèi)等；二是提高客戶忠誠度,，這既包括提供適應(yīng)客戶需求的產(chǎn)品,，還包括及時(shí)提供有效的客戶服務(wù)。
從目前的情況看,，國美可以從以下幾個(gè)途徑取得進(jìn)展：

1.獲得各中間商的產(chǎn)品利潤
目前國美沒有全國性的物流配送網(wǎng)絡(luò),，而且國內(nèi)也缺少成熟的、覆蓋全國的第三方物流企業(yè),，因此,，嫁接區(qū)域中間商的物流配送是最有效率的選擇。中間商將在一,、二級市場放棄產(chǎn)品利潤,，獲得物流配送利潤。

2.整合各廠商的售后服務(wù),，改善廠商單獨(dú)服務(wù)造成的售后服務(wù)資源浪費(fèi)狀況
國美可以向各廠商索取售后服務(wù)費(fèi)和維修費(fèi),，甚至將一部分利潤作為“低價(jià)資源”。

3.提高內(nèi)部精細(xì)化管理水平
全面重構(gòu)企業(yè)整體的目標(biāo),、計(jì)劃和預(yù)算管理體系,，精細(xì)內(nèi)部管理，依靠內(nèi)部節(jié)約和挖潛,，降低營運(yùn)成本和費(fèi)用,，獲得“價(jià)格資源”。

4.提高客戶服務(wù)水平,，提高客戶忠誠度
沃爾瑪通過兩條基本途徑培育忠誠客戶：通過團(tuán)隊(duì)對客戶信息與消費(fèi)傾向變化的交流與把握,，提供客戶需要的低價(jià)產(chǎn)品和服務(wù)；通過“山姆會員店”鎖定大量忠誠顧客,，使自己由“一站式零售商”變?yōu)椤跋�費(fèi)者的采購商”。
國美可以借鑒沃爾瑪?shù)某晒��?jīng)驗(yàn),，統(tǒng)一管理分散在各廠商和中間商處的客戶信息,，建立統(tǒng)一的客戶檔案，實(shí)施“會員制”或“準(zhǔn)會員制”，建立全國聯(lián)網(wǎng)的客戶檔案網(wǎng)絡(luò),，提供統(tǒng)一的產(chǎn)品銷售和售后服務(wù),，深度開發(fā)客戶終身價(jià)值，使客戶及其相關(guān)人群成為國美終生的忠誠客戶,。
在產(chǎn)業(yè)高級競爭階段,，家電連鎖企業(yè)的價(jià)格優(yōu)勢僅僅是產(chǎn)業(yè)整合的必要條件，能否鎖定更多的忠誠客戶是整合最終成功的又一關(guān)鍵,。
另外,，繼續(xù)加強(qiáng)現(xiàn)金頭寸等金融投資功能，充分利用高額現(xiàn)金流獲得經(jīng)營外收益,。

格力如何吐故納新,，領(lǐng)袖群倫

1.轉(zhuǎn)變營銷戰(zhàn)略，順應(yīng)產(chǎn)業(yè)演進(jìn)規(guī)則
家電連鎖成為主流零售業(yè)態(tài)的潮流不可逆轉(zhuǎn),，這在一,、二級市場已經(jīng)逐漸成為事實(shí)，這一點(diǎn)格力及其“銷售股份公司”必須正視,，并據(jù)此調(diào)整企業(yè)的整體營銷戰(zhàn)略和渠道功能,。
第一，在國美能夠有效覆蓋的市場,，可以滿足國美直接與格力統(tǒng)購的意愿,，直接與格力結(jié)算，但是,，物流配送仍由“銷售股份公司”來執(zhí)行,，與格力結(jié)算而不是國美。這樣就可以大幅度降低國美對格力“銷售股份公司”體系的沖擊,。況且,，國美在部分一、二級市場沒有物流配送的成本優(yōu)勢,，因此,，此方案雙方都可以接受。
第二,，有條件的話,，格力可以在國美和“銷售股份公司”兩條銷售渠道進(jìn)行適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品分流，例如給國美提供直供機(jī),，新產(chǎn)品首先在“銷售股份公司”銷售等,，盡量減少雙方的沖突。
第三,，格力指導(dǎo)各“銷售股份公司”加大力度,，開發(fā)國美不能有效覆蓋的二,、三、四級市場,。中國廣大的二,、三,、四級市場客戶分散,，企業(yè)的物流配送比個(gè)體戶方式明顯處于成本劣勢，因此在這些市場上,，格力的“銷售股份公司”完全可以大展拳腳,。

2.借用國美等“價(jià)格殺手”，整合產(chǎn)業(yè)
慘烈的價(jià)格競爭一向是行業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合的最后 “風(fēng)景線”,。產(chǎn)業(yè)整合最終可能在資本層面完成,，但是其基礎(chǔ)是管理層面、市場層面,。格力具備了一個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的基本素質(zhì)和能力,，但是需要下游流通環(huán)節(jié)協(xié)同和支持，尤其是像國美這樣的家電連鎖巨鱷,�,！皟苫⑾酄帲�必有一傷��,，但現(xiàn)實(shí)往往是兩敗俱傷,。為什么不能從對立走向合作？其實(shí)雙方原本就有著合作的理由和基礎(chǔ),。
沃爾瑪與寶潔良好的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系一直為業(yè)內(nèi)津津樂道,，英國馬獅公司與供應(yīng)商互惠合作的模式也成就了馬獅這家“百年老店”，兩者成功的經(jīng)驗(yàn)就是全面打造一條雙贏的供應(yīng)鏈,。格力作為空調(diào)行業(yè)的領(lǐng)袖,，其經(jīng)營規(guī)模、質(zhì)量能力,、技術(shù)和研發(fā)能力完全可以支持國美成為行業(yè)巨鱷的愿景,，關(guān)鍵是雙方要認(rèn)識到對方在自己發(fā)展戰(zhàn)略中的重要地位。未來幾年,，國美能否建立這樣一條“共生”的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈,，是其能否整合國內(nèi)家電連鎖的關(guān)鍵。

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