對壘國美，如何變被動(dòng)為主動(dòng),？

2004-6-1 08:00| 查看: 343643| 評論: 0|原作者: 陶天

目前,，國內(nèi)家電行業(yè)的控制力量正在由制造企業(yè)向渠道商轉(zhuǎn)移。從供應(yīng)鏈分析,，供應(yīng)鏈上游的企業(yè)一般會(huì)占優(yōu)勢。而在供大于求時(shí)，渠道商作用更強(qiáng),。國美不妥協(xié)，是因?yàn)楣⿷?yīng)商太多，不賣格力也無妨,；格力不妥協(xié),，是因?yàn)榍郎烫啵辉趪蕾u也無妨,。這就是中國目前的國情,，在初級(jí)階段，談不攏就“離婚”,。
然而考慮到未來3～5年后大浪淘沙,，格力要鞏固排頭兵的位置，兩敗俱傷畢竟不是最佳選擇,。破解之道在哪里,？從近日的空調(diào)峰會(huì)看，渠道商似乎更占上風(fēng),，作為第一供應(yīng)商的格力,，如何與第一渠道商國美對壘，變被動(dòng)為主動(dòng),？
根本出路：打造強(qiáng)勢品牌,，做大自己。渠道只是廠商產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者的橋梁,，消費(fèi)者的力量比渠道商更強(qiáng)大,，只要消費(fèi)者買賬，渠道商就得點(diǎn)頭,。
渠道制衡,，以夷制夷：扶持蘇寧、大中,，制衡國美,。國美僅是所有“橋”中的一座，也僅是連鎖賣場之一,。國美如繼續(xù)一意孤行,，則其競爭力將下降。
抓緊在薄弱地區(qū)與重點(diǎn)地區(qū)設(shè)立專賣店：如目前在南京設(shè)立專賣店,，實(shí)行渠道多元化,。
設(shè)計(jì)專供連鎖賣場的產(chǎn)品，甚至建立第二品牌：這是目前多元市場情況下的選擇,。
擺脫原股份制代理商的阻絆：隨著專業(yè)賣場及大連鎖超市的不斷壯大,，其市場覆蓋能力將愈來愈強(qiáng)。格力不與國美合作,，不等于不與蘇寧,、大中等其他終端合作,。格力正在加強(qiáng)對銷售公司的掌控（如削藩、控股銷售公司）,，完全可能是想打破單一的“區(qū)域股份銷售公司模式”（實(shí)質(zhì)是代理模式,，格力不控股），建立自己的銷售分公司,，以擺脫原股份制代理商的阻絆,，直供賣場，實(shí)現(xiàn)所謂點(diǎn)對點(diǎn)直供,，以加強(qiáng)與大中,、蘇寧等連鎖巨頭的合作。
因地域不同,，存在不同級(jí)市場及不同級(jí)經(jīng)銷商,，依靠單一渠道來決勝空調(diào)市場的行為存在很大的風(fēng)險(xiǎn)。格力建立自己真正的銷售分公司后,，將建成一個(gè)渠道管理與控制平臺(tái),，以此平臺(tái)實(shí)現(xiàn)渠道精耕，對諸多細(xì)分渠道全面掌控,，扁平操作,，直控終端，加強(qiáng)二,、三級(jí)經(jīng)銷商及地縣市等周邊市場開發(fā),。這將在日趨同質(zhì)化的產(chǎn)品時(shí)代獲得渠道核心競爭力，領(lǐng)先于對手,。
“自建渠道→代理商→零售終端”是營銷大師們一直布道的營銷革命軌跡,，但完美的軌跡從來就不曾存在過。理論是蒼白的,，現(xiàn)實(shí)情況是三者并存或多者并存,。我們要與時(shí)俱進(jìn)，也要循序漸進(jìn),。各銷售公司是自建渠道,、代理商、零售終端等復(fù)雜市場情況的大內(nèi)總管,，渠道精耕是指導(dǎo)思想,，銷售公司同時(shí)面向一、二,、三級(jí)市場,，對代理商、賣場,、團(tuán)購進(jìn)行全方位深度分銷,，如此必將大幅提升格力的渠道能力，其作用絕對比把銷售工作簡單粗放地交給國美們來得大,。
格力們與國美們的博弈是永不落幕的大戲,，競爭與合作、控制與反控制是戲中永遠(yuǎn)的主題,。雖然這次格力與國美成為并不情愿的主角,，但我們?nèi)匀幌Ｍ麄兊陌褢蛴兴鶆?chuàng)新。

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