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對壘國美，如何變被動為主動,？

2004-6-1 08:00| 查看: 347386| 評論: 0|原作者: 陶天

目前,，國內家電行業(yè)的控制力量正在由制造企業(yè)向渠道商轉移。從供應鏈分析,，供應鏈上游的企業(yè)一般會占優(yōu)勢,。而在供大于求時，渠道商作用更強,。國美不妥協(xié),，是因為供應商太多，不賣格力也無妨,；格力不妥協(xié)，是因為渠道商太多,，不在國美賣也無妨,。這就是中國目前的國情，在初級階段,，談不攏就“離婚”,。
然而考慮到未來3～5年后大浪淘沙，格力要鞏固排頭兵的位置,，兩敗俱傷畢竟不是最佳選擇,。破解之道在哪里？從近日的空調峰會看,，渠道商似乎更占上風,，作為第一供應商的格力，如何與第一渠道商國美對壘,，變被動為主動,？
根本出路：打造強勢品牌，做大自己,。渠道只是廠商產品到達消費者的橋梁,，消費者的力量比渠道商更強大，只要消費者買賬,，渠道商就得點頭,。
渠道制衡,，以夷制夷：扶持蘇寧、大中,，制衡國美,。國美僅是所有“橋”中的一座，也僅是連鎖賣場之一,。國美如繼續(xù)一意孤行,，則其競爭力將下降。
抓緊在薄弱地區(qū)與重點地區(qū)設立專賣店：如目前在南京設立專賣店,，實行渠道多元化,。
設計專供連鎖賣場的產品，甚至建立第二品牌：這是目前多元市場情況下的選擇,。
擺脫原股份制代理商的阻絆：隨著專業(yè)賣場及大連鎖超市的不斷壯大,，其市場覆蓋能力將愈來愈強。格力不與國美合作,，不等于不與蘇寧,、大中等其他終端合作。格力正在加強對銷售公司的掌控（如削藩,、控股銷售公司）,，完全可能是想打破單一的“區(qū)域股份銷售公司模式”（實質是代理模式，格力不控股）,，建立自己的銷售分公司,，以擺脫原股份制代理商的阻絆，直供賣場,，實現(xiàn)所謂點對點直供,，以加強與大中、蘇寧等連鎖巨頭的合作,。
因地域不同,，存在不同級市場及不同級經銷商，依靠單一渠道來決勝空調市場的行為存在很大的風險,。格力建立自己真正的銷售分公司后,，將建成一個渠道管理與控制平臺，以此平臺實現(xiàn)渠道精耕,，對諸多細分渠道全面掌控,，扁平操作，直控終端,，加強二,、三級經銷商及地縣市等周邊市場開發(fā)。這將在日趨同質化的產品時代獲得渠道核心競爭力，領先于對手,。
“自建渠道→代理商→零售終端”是營銷大師們一直布道的營銷革命軌跡,，但完美的軌跡從來就不曾存在過。理論是蒼白的,，現(xiàn)實情況是三者并存或多者并存,。我們要與時俱進，也要循序漸進,。各銷售公司是自建渠道,、代理商、零售終端等復雜市場情況的大內總管,，渠道精耕是指導思想,，銷售公司同時面向一、二,、三級市場,，對代理商、賣場,、團購進行全方位深度分銷,，如此必將大幅提升格力的渠道能力，其作用絕對比把銷售工作簡單粗放地交給國美們來得大,。
格力們與國美們的博弈是永不落幕的大戲,，競爭與合作、控制與反控制是戲中永遠的主題,。雖然這次格力與國美成為并不情愿的主角,，但我們仍然希望他們的把戲有所創(chuàng)新。

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