新銳經(jīng)銷商的角色定位
前面對(duì)新型經(jīng)銷商特征的描述詳盡而準(zhǔn)確,，事實(shí)上,，這樣一批人正闖入了我們的視野,。當(dāng)傳統(tǒng)經(jīng)銷商紛紛關(guān)門打烊時(shí)，他們卻顯得較為生猛,。就中國經(jīng)銷商發(fā)展歷史而言,，這個(gè)初顯端倪的新經(jīng)銷商群體已經(jīng)對(duì)上下游產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。他們開始以先進(jìn)的信息技術(shù)發(fā)揮區(qū)域性（甚至全國性）整體銷售優(yōu)勢,，開始經(jīng)營更專業(yè)的產(chǎn)品線,，開始懂得聯(lián)合的效益，更能直接插入終端,。新經(jīng)銷商在幫助生產(chǎn)商承擔(dān)部分職能的同時(shí),，正在慢慢蠶食傳統(tǒng)經(jīng)銷商的市場份額。

傳統(tǒng)坐商自甘平庸帶來的思考
“我們還能做什么呢？一覺醒來,，感覺到自己似乎什么都做不了,。原本還是合作得好好的超市賣場，好像一夜之間都變得飛揚(yáng)跋扈起來,，叫囂著要直接和制造廠商往來,。那些前幾年還依靠我們做出場面的廠家，現(xiàn)在半遮半掩地通過駐地銷售機(jī)構(gòu)向勢力大的終端供貨,，分給我們這些經(jīng)銷商的只是些殘羹剩飯�,！币晃唤�(jīng)銷商如是說,。
“這是經(jīng)銷商自己的生意，我們只能提供幫助,，但不是永遠(yuǎn)的,，他們必須學(xué)習(xí)如何推動(dòng)生意�,！币晃豢鐕�公司人員如是說,。
“經(jīng)銷商落伍是本身的形式不能適應(yīng)商業(yè)競爭的要求，要競爭就不存在公道之說,，拿實(shí)力說話,。”一位終端買手如是說,。
以上是三種商業(yè)角色對(duì)經(jīng)銷商現(xiàn)階段處境的認(rèn)識(shí),。由于出發(fā)點(diǎn)不同，價(jià)值取向各異,，因此這些觀點(diǎn)只算是一家之言,。但有一點(diǎn)是共識(shí)：傳統(tǒng)經(jīng)銷商生存不易。
因商業(yè)業(yè)態(tài)變化而受到負(fù)面影響的其實(shí)不只是經(jīng)銷商,，但為什么我們聽到抱怨最多的往往是些經(jīng)銷商呢,？
我們分析經(jīng)銷商行業(yè)現(xiàn)狀，不外乎這幾個(gè)較普遍性的現(xiàn)象：經(jīng)營毛利銳減,、終端進(jìn)入門檻愈高,、與制造商關(guān)系日漸淡漠。
光抱怨不公平是起不了作用的,。深思這些問題的產(chǎn)生,，根本原因恰恰是經(jīng)銷商對(duì)自身在商業(yè)流通渠道中價(jià)值定位的偏失。
傳統(tǒng)經(jīng)銷商習(xí)慣于“坐商”的方式,，利用手中經(jīng)銷產(chǎn)品的品牌強(qiáng)勢,，不僅對(duì)下游客戶鮮有提供相應(yīng)的服務(wù)，還加大利差，謀求一時(shí)的高利潤,；或是憑借自己對(duì)當(dāng)?shù)厣虡I(yè)渠道所謂的“地頭熟”,，扮演著收取過路費(fèi)的二傳手角色，自甘平庸,。

中場新動(dòng)力
正應(yīng)了那句俗語：凡事沒有絕對(duì)的,。
當(dāng)傳統(tǒng)經(jīng)銷商紛紛關(guān)門打烊、痛別商業(yè)的時(shí)候,，有一批經(jīng)銷商卻顯得較為生猛,。他們既沒有厚實(shí)的資金，又缺乏傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)中的下游客戶的“人脈”,，但已創(chuàng)造出傳統(tǒng)經(jīng)銷商所不能夠獲得的競爭優(yōu)勢,。
這些新型經(jīng)銷商多數(shù)來自制造商營銷組織。他們深諳渠道上下游對(duì)經(jīng)銷商的價(jià)值要求,，有著豐富的一線營銷經(jīng)驗(yàn),，受過全面的營銷培訓(xùn)，立志將自己定位于商業(yè)系統(tǒng)的中場發(fā)動(dòng)機(jī),。他們希望克服傳統(tǒng)經(jīng)銷商對(duì)利益追求的定式思維,，將被動(dòng)式貿(mào)易形式引導(dǎo)成主動(dòng)性增值活動(dòng)。
一位新銳經(jīng)銷商說：“我們不甘心成為這個(gè)商業(yè)鏈的附設(shè)品,，不能總扮演令人生厭的吸脂者,，我們應(yīng)該而且能夠成為商品鏈的中場發(fā)動(dòng)機(jī)，是產(chǎn)生商業(yè)價(jià)值的優(yōu)勢群體,�,！�
【案例】
一年前，泰瑞從一家跨國公司市場部辭職出來后,，就在自己生活的城市開辦起一家以代理為主業(yè)的貿(mào)易公司,，成為兒童用品某二線品牌在當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商。有過多年?duì)I銷經(jīng)驗(yàn)的泰瑞深知,，制造商的銷售有許多僅靠其銷售人員無法完成的銷售短板,。說白了，制造商的強(qiáng)項(xiàng)在產(chǎn)品制造和整合傳播上,，而單純的產(chǎn)品助銷一定是經(jīng)銷商最擅長,。
泰瑞從未向該制造商提出非政策性要求，制造商給什么資源,，他就全部合理地使用在一線推廣上,。而且泰瑞每月都向這家制造商遞交一份當(dāng)?shù)厥袌龅匿N售報(bào)告，包括：競爭對(duì)手的銷售基本面變化情況,、本品牌產(chǎn)品各終端銷售數(shù)據(jù),、他對(duì)制造商的銷售建議及平日里收集到的各類下游客戶對(duì)本品牌產(chǎn)品的反饋意見,。
在每次新品試銷時(shí)，泰瑞都主動(dòng)提出在自己的市場最先進(jìn)行,，并且無條件給予配合,，幫助制造商一起承擔(dān)新品試銷的風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)過專業(yè)市場工作培訓(xùn)的泰瑞很清楚,，這時(shí)對(duì)新品最需要傾注關(guān)心,，一旦草草了事，試銷走過場,，最終受害的不僅僅是制造商,，經(jīng)銷商苦心樹立的商譽(yù)可能受到更大的傷害。
最絕的是泰瑞的月度要貨預(yù)估和要貨執(zhí)行沒有發(fā)生一次偏差,。泰瑞說：“最優(yōu)秀的銷售,，一定是擁有最準(zhǔn)確的基本數(shù)據(jù)庫的，而這些數(shù)據(jù)又來源于每日點(diǎn)滴積累,�,！痹瓉�,，泰端已經(jīng)開始了領(lǐng)先的數(shù)據(jù)庫營銷（Database  Marketing）,。他對(duì)各終端的銷售數(shù)據(jù)都作了每日跟蹤，建立了頗為完善的銷售記錄,，每周都作一次數(shù)據(jù)分析,，掌握商業(yè)零售規(guī)律。泰瑞還在當(dāng)?shù)卣心紨?shù)家幼兒園的教師作為自己的信息員,，維護(hù)著一個(gè)不小的消費(fèi)者信息檔案,。
泰瑞說：“在銷售行業(yè)，一定會(huì)有自己有別于其他行業(yè)產(chǎn)品的助銷規(guī)律,，不真正掌握,，就不可能贏得競爭主動(dòng)�,！�
這家制造商的老板在拜訪泰瑞后,，認(rèn)識(shí)到優(yōu)秀經(jīng)銷商的絕對(duì)作用，決定聘請(qǐng)?zhí)┤鸺媛氉龉�司的營銷總監(jiān),，負(fù)責(zé)培訓(xùn)全國的經(jīng)銷商,。
傳統(tǒng)的經(jīng)銷商總是期望制造商能夠給予自己誠信保障，自己卻很少首先采取一些必要行動(dòng)去加強(qiáng)與制造商的客情聯(lián)系,，認(rèn)為客情關(guān)系維護(hù)是單向的,，即制造商有義務(wù)承擔(dān)維護(hù)與經(jīng)銷商客情的責(zé)任，經(jīng)銷商則更多地承擔(dān)維護(hù)好與下游客戶客情的義務(wù),。
新型的經(jīng)銷商會(huì)通過自身的主動(dòng)行為,，使得雙方關(guān)系更為堅(jiān)固，甚至讓制造商感覺該經(jīng)銷商難以替代。作為新動(dòng)力,，向哪一方提供主動(dòng)都是應(yīng)該的,。
試想一下，如果經(jīng)銷商扎實(shí)地通過努力,，對(duì)制造商的銷售起到中場發(fā)動(dòng)機(jī)的作用,，那么制造商怎么會(huì)不把這個(gè)中場發(fā)動(dòng)機(jī)裝配在自己的運(yùn)行系統(tǒng)內(nèi)呢？
新型的經(jīng)銷商是不是銷售新動(dòng)力,，一個(gè)判斷標(biāo)準(zhǔn)就是：是不是被制造商企業(yè)視為經(jīng)營整體必不可少的一部分,，而不只是傳統(tǒng)意義上的貿(mào)易伙伴。
跨國公司的營銷組織對(duì)如何選擇經(jīng)銷商是有一套標(biāo)準(zhǔn)的,，其中最為關(guān)注的指標(biāo)是其當(dāng)?shù)厥袌鲣N售能力,。國內(nèi)市場狀況千差萬別，各個(gè)市場均會(huì)有自己的商業(yè)語言,。經(jīng)銷商更需要充分利用對(duì)當(dāng)?shù)厣虡I(yè)的熟悉,，幫助制造商的營銷策略實(shí)操化和個(gè)性化。
經(jīng)銷商作為銷售發(fā)動(dòng)機(jī)的價(jià)值原理十分簡單：在制造商營銷系統(tǒng)內(nèi)作用越久,，他為制造商創(chuàng)造的價(jià)值就越大,。反之，若經(jīng)銷商只是在分?jǐn)傊圃焐痰臓I銷力量或坐享其成,，其結(jié)局可想而知,。
肖像一： 泰瑞，30歲,，原某跨國消費(fèi)品公司銷售經(jīng)理,，精明強(qiáng)干，一向以銷售業(yè)績聞名業(yè)內(nèi),。獨(dú)立創(chuàng)業(yè)時(shí),，是做原行業(yè)的區(qū)域經(jīng)銷商。其優(yōu)勢資源集中于：熟悉行業(yè)與當(dāng)?shù)厥袌稣�體狀況,；具備系統(tǒng)管理能力,；主動(dòng)創(chuàng)造并影響市場；有前瞻性,。劣勢：資金能力不足,；缺乏憂患意識(shí)。
【案例】
何翔代理的產(chǎn)品都算不上是品牌產(chǎn)品,，每月的供應(yīng)額也不怎么起眼,，但他與當(dāng)?shù)卮蟠笮⌒〗K端的合作關(guān)系卻比鐵板還硬。道理很簡單,，終端有求于他,，再牛氣的買手都得讓他三分,。
何翔認(rèn)準(zhǔn)一個(gè)理，那就是強(qiáng)勢終端也有它的短處,。如果能夠在這里做足文章,，豈不會(huì)是終端的座上賓？何翔認(rèn)為做產(chǎn)品的供應(yīng)商是下策,，做強(qiáng)勢品牌產(chǎn)品的供應(yīng)商是中策,，做終端短板解決方案的供應(yīng)商是上策。
零售店采購用量特別小的尤其是非常用商品,，由于規(guī)模效益和信息不對(duì)稱,，常常會(huì)遇到高價(jià)劣質(zhì)問題。何翔就利用這個(gè)機(jī)會(huì),，大批量吃進(jìn)單獨(dú)一家終端所不能拿到的東西,，悠哉悠哉地向數(shù)家店供貨，保質(zhì)優(yōu)價(jià),，通吃上下游,。
現(xiàn)在，他又在忙著承包幾家中型超市的化妝品區(qū),，原因是那些超市并不擅長化妝品零售,，不是缺貨就是遭到偷盜，加上本身銷售量的重點(diǎn)又不在化妝用品上,，也很少得到供應(yīng)商的關(guān)注,。
何翔可沒有覺得這些是問題,，一古腦全部拿下,。他在自己的公司建了一個(gè)化妝品配貨中心，讓一個(gè)助手專門負(fù)責(zé)采購訂貨,，又在每個(gè)終端的化妝品區(qū)安排一名主管,，該主管對(duì)缺貨或丟貨負(fù)全責(zé)。
何翔把幾個(gè)店的總銷售合計(jì)起來向各品牌供應(yīng)商分?jǐn)偨K端主管工資,，由于既不用付進(jìn)場費(fèi),，又是現(xiàn)款進(jìn)貨，而且進(jìn)貨量確實(shí)大過許多超級(jí)終端,，幾大品牌供應(yīng)商樂得承擔(dān),。
根據(jù)何翔的計(jì)劃，接下來則是打文具用品的主意,。據(jù)說,，還是眾多終端強(qiáng)烈要求他去承包的，算是幫他們的忙,，真是得了便宜又賣乖的好事情,。
有人可能會(huì)對(duì)何翔這種取巧的作法不以為然,，覺得這不是正統(tǒng)經(jīng)銷商做的事。其實(shí)這是他們對(duì)經(jīng)銷商角色定位的僵化理解,。從來就沒有誰規(guī)定經(jīng)銷商做什么或不做什么,，被上下游拋棄的正是那些一成不變的傳統(tǒng)型經(jīng)銷商。缺乏求變的主動(dòng)性會(huì)讓局面愈來愈糟,。
另外,，像何翔提出做提供解決方案的供應(yīng)商這一概念，似乎有些追IT界的時(shí)髦之感,，但確實(shí)是一些新型經(jīng)銷商主動(dòng)性頗高的適時(shí)之舉,。善于學(xué)習(xí)也應(yīng)成為經(jīng)銷商的一項(xiàng)競爭能力。在文章開頭,，那家跨國公司的觀點(diǎn)是有道理的,。
肖像二：何翔，26歲,，承父業(yè),，依靠上輩積累直接切入經(jīng)銷商行業(yè)，經(jīng)商經(jīng)驗(yàn)不足但靈氣有余,，容易接受新事物,。優(yōu)勢：傳統(tǒng)經(jīng)銷商中的新生代，不受既有基業(yè)中的舊思想影響,，創(chuàng)新能力強(qiáng),。劣勢：沖動(dòng)，系統(tǒng)思考能力差,，容易產(chǎn)生挫敗感,。
商業(yè)的哲學(xué)是落后者沒有發(fā)言權(quán)。經(jīng)銷商沒有“以不變應(yīng)萬變”的競爭資本,，唯有早點(diǎn)擇機(jī)而行,，取上下游之弱點(diǎn)，才可從夾縫中掙脫出來,。

更多資訊請(qǐng)關(guān)注銷售與市場微信公眾號(hào),。