新銳經(jīng)銷商的角色定位
前面對新型經(jīng)銷商特征的描述詳盡而準確,，事實上,，這樣一批人正闖入了我們的視野,。當傳統(tǒng)經(jīng)銷商紛紛關門打烊時,，他們卻顯得較為生猛,。就中國經(jīng)銷商發(fā)展歷史而言,，這個初顯端倪的新經(jīng)銷商群體已經(jīng)對上下游產生了深遠的影響,。他們開始以先進的信息技術發(fā)揮區(qū)域性（甚至全國性）整體銷售優(yōu)勢,，開始經(jīng)營更專業(yè)的產品線,，開始懂得聯(lián)合的效益，更能直接插入終端,。新經(jīng)銷商在幫助生產商承擔部分職能的同時,，正在慢慢蠶食傳統(tǒng)經(jīng)銷商的市場份額,。

傳統(tǒng)坐商自甘平庸帶來的思考
“我們還能做什么呢？一覺醒來,，感覺到自己似乎什么都做不了,。原本還是合作得好好的超市賣場，好像一夜之間都變得飛揚跋扈起來,，叫囂著要直接和制造廠商往來,。那些前幾年還依靠我們做出場面的廠家，現(xiàn)在半遮半掩地通過駐地銷售機構向勢力大的終端供貨,，分給我們這些經(jīng)銷商的只是些殘羹剩飯,。”一位經(jīng)銷商如是說,。
“這是經(jīng)銷商自己的生意,，我們只能提供幫助，但不是永遠的,，他們必須學習如何推動生意,。”一位跨國公司人員如是說,。
“經(jīng)銷商落伍是本身的形式不能適應商業(yè)競爭的要求,，要競爭就不存在公道之說，拿實力說話,�,！币晃唤K端買手如是說。
以上是三種商業(yè)角色對經(jīng)銷商現(xiàn)階段處境的認識,。由于出發(fā)點不同,，價值取向各異，因此這些觀點只算是一家之言,。但有一點是共識：傳統(tǒng)經(jīng)銷商生存不易,。
因商業(yè)業(yè)態(tài)變化而受到負面影響的其實不只是經(jīng)銷商，但為什么我們聽到抱怨最多的往往是些經(jīng)銷商呢,？
我們分析經(jīng)銷商行業(yè)現(xiàn)狀,，不外乎這幾個較普遍性的現(xiàn)象：經(jīng)營毛利銳減、終端進入門檻愈高,、與制造商關系日漸淡漠,。
光抱怨不公平是起不了作用的。深思這些問題的產生,，根本原因恰恰是經(jīng)銷商對自身在商業(yè)流通渠道中價值定位的偏失,。
傳統(tǒng)經(jīng)銷商習慣于“坐商”的方式,，利用手中經(jīng)銷產品的品牌強勢,，不僅對下游客戶鮮有提供相應的服務,，還加大利差，謀求一時的高利潤,；或是憑借自己對當?shù)厣虡I(yè)渠道所謂的“地頭熟”,，扮演著收取過路費的二傳手角色，自甘平庸,。

中場新動力
正應了那句俗語：凡事沒有絕對的,。
當傳統(tǒng)經(jīng)銷商紛紛關門打烊、痛別商業(yè)的時候,，有一批經(jīng)銷商卻顯得較為生猛,。他們既沒有厚實的資金，又缺乏傳統(tǒng)網(wǎng)絡中的下游客戶的“人脈”,，但已創(chuàng)造出傳統(tǒng)經(jīng)銷商所不能夠獲得的競爭優(yōu)勢,。
這些新型經(jīng)銷商多數(shù)來自制造商營銷組織。他們深諳渠道上下游對經(jīng)銷商的價值要求,，有著豐富的一線營銷經(jīng)驗,，受過全面的營銷培訓，立志將自己定位于商業(yè)系統(tǒng)的中場發(fā)動機,。他們希望克服傳統(tǒng)經(jīng)銷商對利益追求的定式思維,，將被動式貿易形式引導成主動性增值活動。
一位新銳經(jīng)銷商說：“我們不甘心成為這個商業(yè)鏈的附設品,，不能總扮演令人生厭的吸脂者,，我們應該而且能夠成為商品鏈的中場發(fā)動機，是產生商業(yè)價值的優(yōu)勢群體,�,！�
【案例】
一年前，泰瑞從一家跨國公司市場部辭職出來后,，就在自己生活的城市開辦起一家以代理為主業(yè)的貿易公司,，成為兒童用品某二線品牌在當?shù)氐慕?jīng)銷商。有過多年營銷經(jīng)驗的泰瑞深知,，制造商的銷售有許多僅靠其銷售人員無法完成的銷售短板,。說白了，制造商的強項在產品制造和整合傳播上,，而單純的產品助銷一定是經(jīng)銷商最擅長,。
泰瑞從未向該制造商提出非政策性要求，制造商給什么資源,，他就全部合理地使用在一線推廣上,。而且泰瑞每月都向這家制造商遞交一份當?shù)厥袌龅匿N售報告，包括：競爭對手的銷售基本面變化情況,、本品牌產品各終端銷售數(shù)據(jù),、他對制造商的銷售建議及平日里收集到的各類下游客戶對本品牌產品的反饋意見,。
在每次新品試銷時，泰瑞都主動提出在自己的市場最先進行,，并且無條件給予配合,，幫助制造商一起承擔新品試銷的風險。經(jīng)過專業(yè)市場工作培訓的泰瑞很清楚,，這時對新品最需要傾注關心,，一旦草草了事，試銷走過場,，最終受害的不僅僅是制造商,，經(jīng)銷商苦心樹立的商譽可能受到更大的傷害。
最絕的是泰瑞的月度要貨預估和要貨執(zhí)行沒有發(fā)生一次偏差,。泰瑞說：“最優(yōu)秀的銷售,，一定是擁有最準確的基本數(shù)據(jù)庫的，而這些數(shù)據(jù)又來源于每日點滴積累,�,！痹瓉恚�泰端已��(jīng)開始了領先的數(shù)據(jù)庫營銷（Database  Marketing）,。他對各終端的銷售數(shù)據(jù)都作了每日跟蹤,，建立了頗為完善的銷售記錄，每周都作一次數(shù)據(jù)分析,，掌握商業(yè)零售規(guī)律,。泰瑞還在當?shù)卣心紨?shù)家幼兒園的教師作為自己的信息員，維護著一個不小的消費者信息檔案,。
泰瑞說：“在銷售行業(yè),，一定會有自己有別于其他行業(yè)產品的助銷規(guī)律，不真正掌握,，就不可能贏得競爭主動,。”
這家制造商的老板在拜訪泰瑞后,，認識到優(yōu)秀經(jīng)銷商的絕對作用,，決定聘請?zhí)┤鸺媛氉龉�司的營銷總監(jiān)，負責培訓全國的經(jīng)銷商,。
傳統(tǒng)的經(jīng)銷商總是期望制造商能夠給予自己誠信保障,，自己卻很少首先采取一些必要行動去加強與制造商的客情聯(lián)系，認為客情關系維護是單向的,，即制造商有義務承擔維護與經(jīng)銷商客情的責任,，經(jīng)銷商則更多地承擔維護好與下游客戶客情的義務。
新型的經(jīng)銷商會通過自身的主動行為，使得雙方關系更為堅固,，甚至讓制造商感覺該經(jīng)銷商難以替代,。作為新動力，向哪一方提供主動都是應該的,。
試想一下,，如果經(jīng)銷商扎實地通過努力,，對制造商的銷售起到中場發(fā)動機的作用,，那么制造商怎么會不把這個中場發(fā)動機裝配在自己的運行系統(tǒng)內呢？
新型的經(jīng)銷商是不是銷售新動力,，一個判斷標準就是：是不是被制造商企業(yè)視為經(jīng)營整體必不可少的一部分,，而不只是傳統(tǒng)意義上的貿易伙伴。
跨國公司的營銷組織對如何選擇經(jīng)銷商是有一套標準的,，其中最為關注的指標是其當?shù)厥袌鲣N售能力,。國內市場狀況千差萬別，各個市場均會有自己的商業(yè)語言,。經(jīng)銷商更需要充分利用對當?shù)厣虡I(yè)的熟悉,，幫助制造商的營銷策略實操化和個性化。
經(jīng)銷商作為銷售發(fā)動機的價值原理十分簡單：在制造商營銷系統(tǒng)內作用越久,，他為制造商創(chuàng)造的價值就越大,。反之，若經(jīng)銷商只是在分攤制造商的營銷力量或坐享其成,，其結局可想而知,。
肖像一： 泰瑞，30歲,，原某跨國消費品公司銷售經(jīng)理,，精明強干，一向以銷售業(yè)績聞名業(yè)內,。獨立創(chuàng)業(yè)時,，是做原行業(yè)的區(qū)域經(jīng)銷商。其優(yōu)勢資源集中于：熟悉行業(yè)與當?shù)厥袌稣�體狀況,；具備系統(tǒng)管理能力,；主動創(chuàng)造并影響市場；有前瞻性,。劣勢：資金能力不足,；缺乏憂患意識。
【案例】
何翔代理的產品都算不上是品牌產品,，每月的供應額也不怎么起眼,，但他與當?shù)卮蟠笮⌒〗K端的合作關系卻比鐵板還硬。道理很簡單，終端有求于他,，再牛氣的買手都得讓他三分,。
何翔認準一個理，那就是強勢終端也有它的短處,。如果能夠在這里做足文章,，豈不會是終端的座上賓？何翔認為做產品的供應商是下策,，做強勢品牌產品的供應商是中策,，做終端短板解決方案的供應商是上策。
零售店采購用量特別小的尤其是非常用商品,，由于規(guī)模效益和信息不對稱,，常常會遇到高價劣質問題。何翔就利用這個機會,，大批量吃進單獨一家終端所不能拿到的東西,，悠哉悠哉地向數(shù)家店供貨，保質優(yōu)價,，通吃上下游,。
現(xiàn)在，他又在忙著承包幾家中型超市的化妝品區(qū),，原因是那些超市并不擅長化妝品零售,，不是缺貨就是遭到偷盜，加上本身銷售量的重點又不在化妝用品上,，也很少得到供應商的關注,。
何翔可沒有覺得這些是問題，一古腦全部拿下,。他在自己的公司建了一個化妝品配貨中心,，讓一個助手專門負責采購訂貨，又在每個終端的化妝品區(qū)安排一名主管,，該主管對缺貨或丟貨負全責,。
何翔把幾個店的總銷售合計起來向各品牌供應商分攤終端主管工資，由于既不用付進場費,，又是現(xiàn)款進貨,，而且進貨量確實大過許多超級終端，幾大品牌供應商樂得承擔,。
根據(jù)何翔的計劃,，接下來則是打文具用品的主意。據(jù)說,，還是眾多終端強烈要求他去承包的,，算是幫他們的忙,，真是得了便宜又賣乖的好事情。
有人可能會對何翔這種取巧的作法不以為然,，覺得這不是正統(tǒng)經(jīng)銷商做的事,。其實這是他們對經(jīng)銷商角色定位的僵化理解。從來就沒有誰規(guī)定經(jīng)銷商做什么或不做什么,，被上下游拋棄的正是那些一成不變的傳統(tǒng)型經(jīng)銷商,。缺乏求變的主動性會讓局面愈來愈糟。
另外,，像何翔提出做提供解決方案的供應商這一概念,，似乎有些追IT界的時髦之感，但確實是一些新型經(jīng)銷商主動性頗高的適時之舉,。善于學習也應成為經(jīng)銷商的一項競爭能力,。在文章開頭,，那家跨國公司的觀點是有道理的,。
肖像二：何翔，26歲,，承父業(yè),，依靠上輩積累直接切入經(jīng)銷商行業(yè)，經(jīng)商經(jīng)驗不足但靈氣有余,，容易接受新事物,。優(yōu)勢：傳統(tǒng)經(jīng)銷商中的新生代，不受既有基業(yè)中的舊思想影響,，創(chuàng)新能力強,。劣勢：沖動，系統(tǒng)思考能力差,，容易產生挫敗感,。
商業(yè)的哲學是落后者沒有發(fā)言權。經(jīng)銷商沒有“以不變應萬變”的競爭資本,，唯有早點擇機而行,，取上下游之弱點，才可從夾縫中掙脫出來,。

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