區(qū)域銷售機構的狀況
目前的區(qū)域銷售公司有三類經(jīng)營管理指標：
內部管理指標：通常在區(qū)域銷售機構的百分制權重中占20%,，包括辦公環(huán)境、辦公用品管理及團隊精神等,，實際上都是為區(qū)域經(jīng)理服務的,。
銷售業(yè)績指標：有統(tǒng)一行業(yè)標準,，內容限制在市場占有率和銷售業(yè)績完成率，相應的責任部門分別是市場部和銷售部,，最容易量化,，在區(qū)域銷售機構百分考核中所占權重最大，至少70%,。有些區(qū)域銷售機構還逐漸把售后服務的客戶滿意度也作為銷售指標參與考核,，因為售后服務部經(jīng)理是在區(qū)域經(jīng)理的管理范圍內。
監(jiān)控指標：指信息反饋,、人力成本等,，一般是對區(qū)域銷售機構的經(jīng)理考核，屬于區(qū)域銷售機構的經(jīng)營指標,，考核權重僅為10%,。
可見，這些區(qū)域銷售機構更偏重于銷售職能,，但它又不是一個純粹的最直接的銷售機構,，因為沒有自身相對獨立的資金流和物流。

變革的條件
在渠道扁平化的壓力下,，部分制造商希望能對區(qū)域銷售公司進行徹底變革,，完全體現(xiàn)其銷售職能。一般來說,，正在逐漸變革的區(qū)域銷售公司基本具備這樣幾個條件：

1．行業(yè)成熟規(guī)范,，制造商產品具備穩(wěn)定的品牌信譽
行業(yè)成熟與否關系到區(qū)域銷售機構的初步結構能否完成。只有行業(yè)成熟,，有穩(wěn)定的消費市場,，才能產生固定的游戲規(guī)則，在競爭中脫穎而出的品牌才會有相對穩(wěn)定的市場份額,。這為制造商的生產供應和區(qū)域銷售實行分解管理提供了前提條件,，也能保證自身和下游渠道成員獲得穩(wěn)定的利益回報。

2．區(qū)域銷售渠道有穩(wěn)定的網(wǎng)絡成員
這固然與下游經(jīng)銷商群體自身發(fā)展有關系,，同時也要依靠制造商在每個區(qū)域有意識地培養(yǎng)并輔助目標經(jīng)銷商發(fā)展,。網(wǎng)絡成員穩(wěn)定，產品銷售才會穩(wěn)中有升,。在這個過程中,，需要注意協(xié)調雙方的預期利益回報，防止上下游渠道成員之間不必要的權利紛爭,。

3．制造商能明確自身核心競爭力
制造商本應把重點資源投放在自身品牌建設和制造成本方面,，為何目前卻有很多制造商是產銷聯(lián)合體？其中有歷史原因,，更多是因為制造商缺乏核心技術,、品牌力不足,，無法做到低成本運營。從利益角度來說,，目前制造商之所以把銷售環(huán)節(jié)歸屬自己麾下,，是在眼下尷尬局面中的一種利益補償。

4．區(qū)域公司有一批優(yōu)秀的銷售經(jīng)理
區(qū)域銷售公司有一批優(yōu)秀的經(jīng)理人,，但他們大多在35歲之后“銷聲匿跡”,。制造商對這個群體中的成熟員工也常常感到頭痛，無奈之下把優(yōu)秀者招回總部做后勤銷售工作,。其實區(qū)域經(jīng)理的核心優(yōu)勢就是在某些行業(yè)中積累了豐富的銷售管理經(jīng)驗,，具有做區(qū)域經(jīng)銷商的巨大潛力。 
肖像三：陳釗,，32歲,，某品牌服飾省級銷售公司經(jīng)理。企業(yè)自建渠道,，經(jīng)銷商的某些職能開始弱化,，并逐漸由區(qū)域銷售公司承擔過來，比如促銷,。優(yōu)勢：團隊8人,，優(yōu)勢互補，更易進行企業(yè)化管理,。劣勢：一旦企業(yè)制度不夠完善,，經(jīng)營權與所有權不分會滋生腐敗。

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