零售商的新要求
做，永遠比說難,。飛速崛起的零售商不斷以獨特的終端管理模式考驗著經(jīng)銷商既有的經(jīng)營能力,，新型經(jīng)銷商必須能迎頭趕上,。比如，零售商都幻想著接近“零庫存”狀態(tài),，但他們卻懷疑：傳統(tǒng)經(jīng)銷商能提供什么幫助嗎,？

其實不只是便利店、大賣場,，即便是像麥德龍這樣的現(xiàn)付自運店,，也都希望自己保有適量的庫存即可，因為總有一天,，在銷售額和毛利率之后,，庫存周轉率會成為所有超市最關鍵的考核指標之一。
這給供應商的配送及庫存管理帶來了很高的要求,，對經(jīng)銷商也一樣,。

需求與現(xiàn)實的差距
零售商喜歡聽供應商說：貨架上擺著貨就可以了，別租門店倉庫了,，租金太高,！我?guī)湍阕鰩齑姘桑�一日兩配�?BR>在業(yè)態(tài)定位與商品結構大多相同的情況下,，零售商非常想聽到“零庫存”,，以獲更多的流動資金去開新店。
然而,，“一日兩配”,，這對國內經(jīng)銷商來說簡直是玩笑,。
傳統(tǒng)經(jīng)銷商的情況是怎樣的呢？當幾十個零售商同時向供應商要貨時,，訂單會像瀑布一樣從經(jīng)銷商的傳真機里“流”出來,；如果按某些零售商——制造商的直供模式，那么這些“瀑布”就可能先在制造商銷售部門那里流一次,，再轉到各區(qū)域經(jīng)銷商那里流一次,。這種流程的壞處是：碰上經(jīng)銷商公司下班，或恰好是周末,，就得推遲處理,！而如果代理20個品牌的經(jīng)銷商派人日夜不停地工作，管理成本將直線上升,！超過50個,，很多經(jīng)銷商就會放棄管理了。
經(jīng)銷商如何達到“準點準時準量”的現(xiàn)代物流運作效果,？他們連自己的庫存儲運都無法控制,，哪還有精力幫助零售商實現(xiàn)“零庫存夢想”？
如果再加上廠家的銷售政策貫徹不嚴,，導致經(jīng)銷商的區(qū)域同行們都以“竄貨”為榮,，那么經(jīng)銷商與其花精力去給終端做好配送服務,，還不如花錢雇輛長途車沖沖貨,。

試圖降低庫存的案例
但零售商還是想達到“零庫存”。現(xiàn)在某些零售商的做法是：以撤貨和支持競品相威脅,，強迫供應商租用零售商的倉庫,。商品進倉后產(chǎn)權屬于供應商，在出庫后才算轉移到零售商那里,，將資金占壓風險和倉庫租金轉嫁給了供應商（經(jīng)銷商）,。
完全錯了！真正為“零庫存”進行的合作絕非如此,！
【案例】
缺貨和終端客戶關系緊張曾經(jīng)讓E公司（供應商）損失巨大,，銷售人員和他們的終端伙伴常面對兩個難題：E公司銷售督導會為終端缺貨而警告銷售人員，超市督導則會因為貨架缺貨懲罰門店管理者,；當銷售人員被銷量指標壓急了,，他們通過經(jīng)銷商A與區(qū)域門店采購及訂貨人員的良好關系，將大批貨物壓向終端,。
為了不讓零售商門店和經(jīng)銷商A都為增加的庫存感到難受,，銷售人員向E公司總部申請了大量的促銷費用。促銷活動的確見效,，終端出貨量在最初3個星期內一直保持高增長率,。但在第四個星期一,，經(jīng)銷商業(yè)務人員發(fā)現(xiàn)：終端出貨似乎在第三個星期日有下降趨勢，“情況好像不太好”,。經(jīng)銷商老板于是取消了本來要發(fā)的追加訂單,，并將資金用到了他所代理的其他牌子上。
問題出現(xiàn)了,，在經(jīng)銷商A庫存下降的時候,，終端的出貨量迎來了第二個高峰——促銷組合中的兌獎開始奏效。陡增的終端要貨量使經(jīng)銷商A不知所措,，趕緊加大要貨量,。當終端銷售量在第5個星期還保持良好狀態(tài)時，經(jīng)銷商A趕緊又追加了向廠家的訂貨,，還拉來當?shù)氐娜�輛車支持配送……
我們最終看到如下草圖：
進入第六個星期,，在競品促銷加劇和E品牌本身促銷效果削弱時，終端出貨量開始急劇下降,，但這時經(jīng)銷商A的囤貨已經(jīng)達到了最高點,。
我們可以預測第7個星期之后的情況：經(jīng)銷商一定又開始想著法子向終端壓貨——這讓零售商怎么實現(xiàn)“零庫存”？
另一個問題出現(xiàn)在E品牌成為一線品牌后,。
在與眾多競品長期作戰(zhàn)中,，E研發(fā)了多種規(guī)格的單品，給經(jīng)銷商A的終端銷售管理帶來麻煩,。由于經(jīng)銷商代理了不止一個品牌,，他沒法把精力都放在E上，即便有廠家的協(xié)銷人員幫助,，A也很難掌握終端的特性：X零售商那里一種單品缺貨,，Y零售商店中的同一單品卻在積壓，而單獨一個零售商則經(jīng)常抱怨經(jīng)銷商把不好賣的單品介紹進賣場,。
最先想出解決辦法的還是E品牌——它受不了“積壓”,，還受不了“缺貨”，雖然很多零售商將E列為一類品牌,，并在訂貨上給予額外重視,，但由于無法迅速獲得終端銷售信息，E有時連生產(chǎn)計劃都做不好,，更不用說滿足終端,。E想到了“供應商管理庫存”。
E不想學寶潔前幾年那樣過分看重零售客戶而忽略對經(jīng)銷商的培養(yǎng),，所以一開始就想將經(jīng)銷商拉來一起做“供應商管理庫存”項目,。
一旦該項目成功，零售商所持有的庫存量將大大減少,，而同時E品牌銷售渠道里的缺貨損失和物流成本也將大大降低,。
但這時經(jīng)銷商A會有什么樣的表現(xiàn)呢,？

經(jīng)銷商對“零庫存”會有什么貢獻？
我們接觸到大量想?yún)f(xié)助零售商一起提高庫存周轉速度的制造商,，但經(jīng)銷商很少,。
妨礙經(jīng)銷商成為“終端零庫存”項目主導者的原因如下：
1．市場環(huán)境的障礙。零售商惡意欠款,，使得經(jīng)銷商對零售商充滿不信任,。眾多管理效能低下的區(qū)域零售商根本還沒有達到考慮精細庫存管理的地步，經(jīng)銷商只要使一些“手段”就能搞定零售商的采購經(jīng)理們,，哪里還有必要一起搞“零庫存”,？
2．大多數(shù)經(jīng)銷商本身并沒有成為渠道中的主導者，部分甚至想積極一下都不行,，因為經(jīng)銷商在自己行業(yè)渠道中沒有獨特價值,。零售商會說：你連自己的庫存都搞不好，還來幫我管,？
3．經(jīng)銷商缺乏協(xié)助零售商進行精細庫存管理的知識,、技術和人才儲備。
在今后很長時間里,，大部分經(jīng)銷商還只能是“制造商——零售商”在減少庫存合作中的一個“被推動對象”,。
如果經(jīng)銷商想在這種模式中扮演更積極的角色，必須了解讓零售商減少庫存的原理：供應商要知道零售商那里的銷售和庫存情況,；要及時準確地給零售商做配送,；要想讓配送及時并使費用盡量降低，零售商和供應商需要合作建立盡量貼近實際情況的“預測模型”,，來保證供應商能提前做配送計劃,。
在認同以上發(fā)展趨勢的基礎上,，經(jīng)銷商能為降低庫存所做的是：
1．要有“協(xié)同降低庫存”的心態(tài)：和零售商,、制造商進行開放式合作。
2．經(jīng)銷商要建立與零售商系統(tǒng)對接的信息系統(tǒng),，并保證該系統(tǒng)的數(shù)據(jù)與報表可被上下游接收,，同時也與經(jīng)銷商自身業(yè)務對應——系統(tǒng)沒有最好的，只有最合適的,。
3．經(jīng)銷商成立銷售,、物流、財務和一位高層組成的項目小組,，與零售商對應的團隊進行定期溝通和協(xié)商,，處理相關問題——其實物流、庫存,、數(shù)據(jù)分析,、變量分析等并不復雜,，只要有制度和組織做保證。
4．設定“零庫存”實驗期,，在和制造商一同說服零售商開放部分銷售與庫存數(shù)據(jù)的同時,，先向上游供應商開放部分自己的數(shù)據(jù)。
5．在實驗結果出來后,，分析并改進,。
現(xiàn)在我們看看上述案例中的那位經(jīng)銷商A有什么反應？很遺憾,，他連第一步都沒有達到,。我們知道，盡管E廠家與A已經(jīng)進行了兩個月的接洽,，但A還是不肯開放自己的數(shù)據(jù)——他在區(qū)域內沒有對手,，不害怕廠家泄露數(shù)據(jù)，但A總覺得：我的庫存根本不需要別人來管,！而且,，E品牌想要我的數(shù)據(jù)，搞明白后是否會踢開我呢,？
下期預告
單純的群體描述顯然過于簡單,。從事生產(chǎn)，需要了解生產(chǎn)工藝及品牌推廣,；進入零售,，需要通曉商品的空間陳列與組合；物流配送,，需要知道如何找到倉儲資源,，如何分配時間。境遇變化了,，衡量經(jīng)銷商“新”的標準卻沒有變：周轉,、利潤率和現(xiàn)金流。
所以,，我們要考察經(jīng)銷商在變革過程中如何與各個環(huán)節(jié)對接,，要考察經(jīng)銷商是否在這些指標上都推進了自己與客戶，要考察這些指標是否對提升供應鏈的整體效率有幫助,。下一期專題我們將集中討論新經(jīng)銷商群體如何提升供應鏈的整體效率,。

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