遭遇增長瓶頸
M公司是江蘇省的一家集保健,、日化為一體的生產(chǎn)型企業(yè),。企業(yè)發(fā)展到2003年末,，其原有代理商（現(xiàn)分公司）的市場覆蓋率從不到10%提高到了50%，M品牌已成為國內(nèi)日化行業(yè)中的著名品牌,。
在新產(chǎn)品上市之初,，M公司將市場運營目標定為加大市場覆蓋面，而不是市場占有率,。為了集中有限資源投入市場認知教育,，在渠道方面，企業(yè)著重考慮借助區(qū)域經(jīng)銷商資源降低渠道運營成本,，為打響品牌騰出資金空間。因此,，在市場運營初期,，M公司利用代理式運營模式，借助區(qū)域代理商資源,，迅速在全國建立了銷售網(wǎng)絡(luò),。
在具體操作中，企業(yè)供貨給代理商（經(jīng)銷商）開發(fā)區(qū)域市場,，使產(chǎn)品迅速切入市場,，形成較高的市場覆蓋率。廠商相互獨立,，互不干涉內(nèi)政,，企業(yè)僅向代理商提供樣板市場運營模式予以指導(dǎo)，或者由代理商根據(jù)自己的情況獨立運作,。公司推行的“小區(qū)域獨家經(jīng)銷制”被省級代理商全面復(fù)制,，使銷售網(wǎng)絡(luò)深入到了縣級城市，從而使產(chǎn)品順利地切入了市場并形成覆蓋率,。
隨著產(chǎn)品進入成長期后,，利潤的增長使市場運營中的渠道成員產(chǎn)生相應(yīng)的沖突，同一水平線的經(jīng)銷商相互沖貨,，因個人私欲造成渠道終端執(zhí)行不力,、信息滯后等現(xiàn)象漸次浮現(xiàn)，導(dǎo)致產(chǎn)品分銷遭遇了較大的阻力,。伴隨競爭品牌的乘虛而入,，渠道成員受利益（名牌樹形象、新品創(chuàng)利潤）的驅(qū)使開始尋找替代品牌,，出現(xiàn)了知名度日趨提高,，而銷量增長率開始下降的現(xiàn)象，高促銷投入又進一步降低了產(chǎn)品的贏利率,。
公司認為,，企業(yè)的市場運營進入“精耕細作”深度挖潛的階段，如何把握住渠道以延緩M產(chǎn)品的衰退期成了當務(wù)之急。這迫使M公司進行渠道模式“變革”或“重組”,。

參股代理商,，改造組織結(jié)構(gòu)
產(chǎn)品進入成長期后，松散式合作關(guān)系使企業(yè)難以有效地管理與制約代理商,，而直營作為最立竿見影的方法,，對生產(chǎn)企業(yè)自身的規(guī)模和實力有著較高的要求，多數(shù)企業(yè)不具備直營的基礎(chǔ)實力,。由于中國市場獨有的“人脈”特性,，很難讓企業(yè)確保各區(qū)域市場的精耕細作執(zhí)行到位。折中的方式是,，與渠道成員深度合作,，重點加強對渠道的控制力。
基于這一思路,，M公司推出了廠商聯(lián)盟的運營模式,。該模式要求：作為公司的省級代理商，必須全部轉(zhuǎn)型與公司合資,，形成鑲嵌式的財務(wù)臨界面,，以分公司的身份運作市場，所有市場行為需向公司總部報批,，由總部統(tǒng)一審核落實,，并接受公司的管理及考核。
產(chǎn)權(quán)上的約束只是第一步,。為了實現(xiàn)密集性分銷,，M公司確立了“高質(zhì)量、低價格,、大覆蓋”的營銷策略,，在廠商聯(lián)盟模式下，以目標化管理為前提,，實施層層復(fù)制,、層層加壓以確保對終端的控制力�,？偣�司要求省級分公司自主建立合資性地區(qū)分公司,、地區(qū)分公司自主建立合資性縣級分公司，以“區(qū)域經(jīng)理責(zé)任制”要求區(qū)域分公司對所屬上一級分公司負責(zé),。
由于各分公司同上一級分公司財務(wù)臨界面均為鑲嵌式,，從而使M公司所屬員工，自縣級經(jīng)理以上都成了與企業(yè)風(fēng)險共擔的區(qū)域性“老板”,。廠商聯(lián)盟模式改松散合作為緊密合作,，代理商以往的思想顧慮被完全消除,，公司對市場的控制力也大大加強。
廠商聯(lián)盟模式的層層復(fù)制一方面完成了企業(yè)市場重心下移,，有效降低了運營成本,，另一方面各渠道成員市場運營中的必要硬件“產(chǎn)品”和“資金”均掌控在企業(yè)手中，加上“期股”的獎勵方式,，促使其在區(qū)域市場運營中將拓市和維護工作落實到位,。

獨特的密集分銷
在有限的區(qū)域內(nèi)要達到企業(yè)指定的銷售任務(wù)目標，除了精耕細作,、密集分銷外,，根本就沒有其他捷徑可循，M公司針對密集性分銷制定了一系列政策：
1．對終端經(jīng)銷商的分布實施“三角戰(zhàn)略”的設(shè)計,，明確密集分銷是“單店覆蓋面積”的前提,。M公司對終端的資質(zhì)進行了考評，不合格的終端堅決不進,。同時，為避免對合格的終端經(jīng)銷商壓貨,，掌握和確保經(jīng)銷商有合理的安全庫存,，M公司規(guī)定，在一定的有效期限內(nèi),，經(jīng)銷商可以調(diào)換產(chǎn)品,。
2．建立門店專賣代碼制，以保證價格的統(tǒng)一性,。M公司實施陳列獎,、積極配合獎、推銷獎,、規(guī)范經(jīng)營獎等系列返利制度,，鼓勵經(jīng)銷商規(guī)范經(jīng)營。
3．針對不同經(jīng)銷商,，M公司實行了終端分級授信制,，對不同級別的經(jīng)銷商給予不同時間的賬期限制。對過期不兌現(xiàn)的終端,，除了停止供應(yīng),、全力追討之外，還要在企業(yè)銷售網(wǎng)絡(luò)內(nèi)予以通報（協(xié)議事先約定）,，以正視聽,。這一機制的實施使企業(yè)的壞賬率同期下降了56.97%。對企業(yè)營銷人員實施的考核機制有銷量達成,、市場培育,、售點陳列,、回款達成等綜合性考評，從而解決了以銷量論英雄的“極端”現(xiàn)象,。
沒有壓力就沒有動力,。一時間，各地市場資質(zhì)合格的商超,、賣場,、專賣店陳列到位，甚至在服裝店,、飾品店等創(chuàng)新渠道,，都被充分地利用起來作形象展示的平臺，最大化地彰顯了產(chǎn)品的“無處不在（Pervasiveness）”,。M公司的密集分銷在機制和體制的雙重壓力下,，得到了最大化激勵。由于一開始企業(yè)就杜絕了“壓貨”的短期行為,，從而使市場運營處在良性的發(fā)展狀態(tài)中,。
M公司的決策者深知多數(shù)營銷人員在任務(wù)的壓力下容易產(chǎn)生“殺雞取卵”的行為，因此給予渠道成員和營銷人員極強的制約和指導(dǎo),。在實施過程中,，M公司通過實施數(shù)據(jù)化管理（六西格瑪管理的全面導(dǎo)入）對“服務(wù)”進行了量化和細分，使企業(yè)上上下下都有明確的任務(wù)和考核目標,。例如,，在終端陳列中，POP張貼多少張,、型錄擺放多少本,，標準話語的使用等都得到了很好的執(zhí)行。
在利用原有經(jīng)銷商（現(xiàn)分公司）資源實施精細化運作時,，M公司均以加強企業(yè)對終端的控制力為前提,。對每個分公司的年度計劃，總部都要協(xié)助制定,、審批后統(tǒng)籌預(yù)算,。同時，在不同的執(zhí)行周期派具有針對性的助銷團隊協(xié)助參與市場中的執(zhí)行,。這樣,，一方面可以有效落實企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，另一方面可借機對其市場狀況進行全方位的掃描,、檢測,，“助銷”形式已成為其名正言順的有效監(jiān)督手段。
對于協(xié)管人員,，企業(yè)施行輪崗制,，以避免因長期留任一處而被“赤化”的可能,，對分公司所屬員工，總部還實施定期的專業(yè)培訓(xùn),，在提升其專業(yè)素質(zhì)的同時,，加強了對總部的向心力，有效淡化分公司管理者的管理壟斷,，使分公司員工與企業(yè)總部的心理距離無形中貼近了,。
面對超級終端的崛起和市場中物流成本的增長，M公司導(dǎo)入進銷存財務(wù)系統(tǒng)（ERP）掌握產(chǎn)品的詳實走向與趨勢,，并及時做出相應(yīng)調(diào)整,。
另外，M公司還對其原有渠道成員進行重新定義,，使分公司在做好本埠市場的同時,，擔當起物流運營的角色，確保各區(qū)域終端貨源的及時供給,，降低了企業(yè)過度生產(chǎn)帶來的成本壓力,，形成了“生產(chǎn)——物流——零售”的渠道架構(gòu)。
M公司在發(fā)展過程中隨時調(diào)整自身運營模式,，把握,、滿足產(chǎn)品不同周期對渠道的要求，是該公司在市場競爭中一路領(lǐng)先的關(guān)鍵因素之一,。市場是動態(tài)的，在動態(tài)的市場中,，企業(yè)要時刻應(yīng)對“變革”,，也只有不斷地予以“變革”才能隨時迎合市場需求，才能領(lǐng)先于對手,。
編輯：陳德榮[email protected]

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