遭遇增長(zhǎng)瓶頸
M公司是江蘇省的一家集保健、日化為一體的生產(chǎn)型企業(yè),。企業(yè)發(fā)展到2003年末,，其原有代理商（現(xiàn)分公司）的市場(chǎng)覆蓋率從不到10%提高到了50%，M品牌已成為國(guó)內(nèi)日化行業(yè)中的著名品牌,。
在新產(chǎn)品上市之初,，M公司將市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)定為加大市場(chǎng)覆蓋面，而不是市場(chǎng)占有率,。為了集中有限資源投入市場(chǎng)認(rèn)知教育,，在渠道方面,，企業(yè)著重考慮借助區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商資源降低渠道運(yùn)營(yíng)成本，為打響品牌騰出資金空間,。因此,，在市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)初期，M公司利用代理式運(yùn)營(yíng)模式,，借助區(qū)域代理商資源,，迅速在全國(guó)建立了銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。
在具體操作中,，企業(yè)供貨給代理商（經(jīng)銷(xiāo)商）開(kāi)發(fā)區(qū)域市場(chǎng),，使產(chǎn)品迅速切入市場(chǎng)，形成較高的市場(chǎng)覆蓋率,。廠(chǎng)商相互獨(dú)立,，互不干涉內(nèi)政，企業(yè)僅向代理商提供樣板市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)模式予以指導(dǎo),，或者由代理商根據(jù)自己的情況獨(dú)立運(yùn)作,。公司推行的“小區(qū)域獨(dú)家經(jīng)銷(xiāo)制”被省級(jí)代理商全面復(fù)制，使銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)深入到了縣級(jí)城市,，從而使產(chǎn)品順利地切入了市場(chǎng)并形成覆蓋率,。
隨著產(chǎn)品進(jìn)入成長(zhǎng)期后，利潤(rùn)的增長(zhǎng)使市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)中的渠道成員產(chǎn)生相應(yīng)的沖突,，同一水平線(xiàn)的經(jīng)銷(xiāo)商相互沖貨,，因個(gè)人私欲造成渠道終端執(zhí)行不力,、信息滯后等現(xiàn)象漸次浮現(xiàn),，導(dǎo)致產(chǎn)品分銷(xiāo)遭遇了較大的阻力。伴隨競(jìng)爭(zhēng)品牌的乘虛而入,，渠道成員受利益（名牌樹(shù)形象,、新品創(chuàng)利潤(rùn)）的驅(qū)使開(kāi)始尋找替代品牌，出現(xiàn)了知名度日趨提高,，而銷(xiāo)量增長(zhǎng)率開(kāi)始下降的現(xiàn)象,，高促銷(xiāo)投入又進(jìn)一步降低了產(chǎn)品的贏利率。
公司認(rèn)為,，企業(yè)的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)進(jìn)入“精耕細(xì)作”深度挖潛的階段,，如何把握住渠道以延緩M產(chǎn)品的衰退期成了當(dāng)務(wù)之急。這迫使M公司進(jìn)行渠道模式“變革”或“重組”,。

參股代理商,，改造組織結(jié)構(gòu)
產(chǎn)品進(jìn)入成長(zhǎng)期后，松散式合作關(guān)系使企業(yè)難以有效地管理與制約代理商,，而直營(yíng)作為最立竿見(jiàn)影的方法,，對(duì)生產(chǎn)企業(yè)自身的規(guī)模和實(shí)力有著較高的要求,，多數(shù)企業(yè)不具備直營(yíng)的基礎(chǔ)實(shí)力。由于中國(guó)市場(chǎng)獨(dú)有的“人脈”特性,，很難讓企業(yè)確保各區(qū)域市場(chǎng)的精耕細(xì)作執(zhí)行到位,。折中的方式是，與渠道成員深度合作,，重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)渠道的控制力,。
基于這一思路，M公司推出了廠(chǎng)商聯(lián)盟的運(yùn)營(yíng)模式,。該模式要求：作為公司的省級(jí)代理商,，必須全部轉(zhuǎn)型與公司合資，形成鑲嵌式的財(cái)務(wù)臨界面,，以分公司的身份運(yùn)作市場(chǎng),，所有市場(chǎng)行為需向公司總部報(bào)批，由總部統(tǒng)一審核落實(shí),，并接受公司的管理及考核,。
產(chǎn)權(quán)上的約束只是第一步。為了實(shí)現(xiàn)密集性分銷(xiāo),，M公司確立了“高質(zhì)量,、低價(jià)格、大覆蓋”的營(yíng)銷(xiāo)策略,，在廠(chǎng)商聯(lián)盟模式下,，以目標(biāo)化管理為前提，實(shí)施層層復(fù)制,、層層加壓以確保對(duì)終端的控制力,。總公司要求省級(jí)分公司自主建立合資性地區(qū)分公司,、地區(qū)分公司自主建立合資性縣級(jí)分公司,，以“區(qū)域經(jīng)理責(zé)任制”要求區(qū)域分公司對(duì)所屬上一級(jí)分公司負(fù)責(zé)。
由于各分公司同上一級(jí)分公司財(cái)務(wù)臨界面均為鑲嵌式,，從而使M公司所屬員工,，自縣級(jí)經(jīng)理以上都成了與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的區(qū)域性“老板”。廠(chǎng)商聯(lián)盟模式改松散合作為緊密合作,，代理商以往的思想顧慮被完全消除,，公司對(duì)市場(chǎng)的控制力也大大加強(qiáng)。
廠(chǎng)商聯(lián)盟模式的層層復(fù)制一方面完成了企業(yè)市場(chǎng)重心下移,，有效降低了運(yùn)營(yíng)成本,，另一方面各渠道成員市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)中的必要硬件“產(chǎn)品”和“資金”均掌控在企業(yè)手中，加上“期股”的獎(jiǎng)勵(lì)方式,，促使其在區(qū)域市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)中將拓市和維護(hù)工作落實(shí)到位,。

獨(dú)特的密集分銷(xiāo)
在有限的區(qū)域內(nèi)要達(dá)到企業(yè)指定的銷(xiāo)售任務(wù)目標(biāo),，除了精耕細(xì)作、密集分銷(xiāo)外,，根本就沒(méi)有其他捷徑可循,，M公司針對(duì)密集性分銷(xiāo)制定了一系列政策：
1．對(duì)終端經(jīng)銷(xiāo)商的分布實(shí)施“三角戰(zhàn)略”的設(shè)計(jì)，明確密集分銷(xiāo)是“單店覆蓋面積”的前提,。M公司對(duì)終端的資質(zhì)進(jìn)行了考評(píng),，不合格的終端堅(jiān)決不進(jìn)。同時(shí),，為避免對(duì)合格的終端經(jīng)銷(xiāo)商壓貨,，掌握和確保經(jīng)銷(xiāo)商有合理的安全庫(kù)存，M公司規(guī)定,，在一定的有效期限內(nèi),，經(jīng)銷(xiāo)商可以調(diào)換產(chǎn)品。
2．建立門(mén)店專(zhuān)賣(mài)代碼制,，以保證價(jià)格的統(tǒng)一性,。M公司實(shí)施陳列獎(jiǎng)、積極配合獎(jiǎng),、推銷(xiāo)獎(jiǎng),、規(guī)范經(jīng)營(yíng)獎(jiǎng)等系列返利制度，鼓勵(lì)經(jīng)銷(xiāo)商規(guī)范經(jīng)營(yíng),。
3．針對(duì)不同經(jīng)銷(xiāo)商,，M公司實(shí)行了終端分級(jí)授信制，對(duì)不同級(jí)別的經(jīng)銷(xiāo)商給予不同時(shí)間的賬期限制,。對(duì)過(guò)期不兌現(xiàn)的終端,，除了停止供應(yīng)、全力追討之外,，還要在企業(yè)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)內(nèi)予以通報(bào)（協(xié)議事先約定）,，以正視聽(tīng),。這一機(jī)制的實(shí)施使企業(yè)的壞賬率同期下降了56.97%,。對(duì)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員實(shí)施的考核機(jī)制有銷(xiāo)量達(dá)成、市場(chǎng)培育,、售點(diǎn)陳列,、回款達(dá)成等綜合性考評(píng)，從而解決了以銷(xiāo)量論英雄的“極端”現(xiàn)象,。
沒(méi)有壓力就沒(méi)有動(dòng)力,。一時(shí)間，各地市場(chǎng)資質(zhì)合格的商超,、賣(mài)場(chǎng),、專(zhuān)賣(mài)店陳列到位,，甚至在服裝店、飾品店等創(chuàng)新渠道,，都被充分地利用起來(lái)作形象展示的平臺(tái),，最大化地彰顯了產(chǎn)品的“無(wú)處不在（Pervasiveness）”。M公司的密集分銷(xiāo)在機(jī)制和體制的雙重壓力下,，得到了最大化激勵(lì),。由于一開(kāi)始企業(yè)就杜絕了“壓貨”的短期行為，從而使市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)處在良性的發(fā)展?fàn)顟B(tài)中,。
M公司的決策者深知多數(shù)營(yíng)銷(xiāo)人員在任務(wù)的壓力下容易產(chǎn)生“殺雞取卵”的行為,，因此給予渠道成員和營(yíng)銷(xiāo)人員極強(qiáng)的制約和指導(dǎo)。在實(shí)施過(guò)程中,，M公司通過(guò)實(shí)施數(shù)據(jù)化管理（六西格瑪管理的全面導(dǎo)入）對(duì)“服務(wù)”進(jìn)行了量化和細(xì)分,，使企業(yè)上上下下都有明確的任務(wù)和考核目標(biāo)。例如,，在終端陳列中,，POP張貼多少?gòu)垺⑿弯洈[放多少本,，標(biāo)準(zhǔn)話(huà)語(yǔ)的使用等都得到了很好的執(zhí)行,。
在利用原有經(jīng)銷(xiāo)商（現(xiàn)分公司）資源實(shí)施精細(xì)化運(yùn)作時(shí)，M公司均以加強(qiáng)企業(yè)對(duì)終端的控制力為前提,。對(duì)每個(gè)分公司的年度計(jì)劃,，總部都要協(xié)助制定、審批后統(tǒng)籌預(yù)算,。同時(shí),，在不同的執(zhí)行周期派具有針對(duì)性的助銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)協(xié)助參與市場(chǎng)中的執(zhí)行。這樣,，一方面可以有效落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖,，另一方面可借機(jī)對(duì)其市場(chǎng)狀況進(jìn)行全方位的掃描、檢測(cè),，“助銷(xiāo)”形式已成為其名正言順的有效監(jiān)督手段,。
對(duì)于協(xié)管人員，企業(yè)施行輪崗制,，以避免因長(zhǎng)期留任一處而被“赤化”的可能,，對(duì)分公司所屬員工，總部還實(shí)施定期的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn),，在提升其專(zhuān)業(yè)素質(zhì)的同時(shí),，加強(qiáng)了對(duì)總部的向心力，有效淡化分公司管理者的管理壟斷，使分公司員工與企業(yè)總部的心理距離無(wú)形中貼近了,。
面對(duì)超級(jí)終端的崛起和市場(chǎng)中物流成本的增長(zhǎng),，M公司導(dǎo)入進(jìn)銷(xiāo)存財(cái)務(wù)系統(tǒng)（ERP）掌握產(chǎn)品的詳實(shí)走向與趨勢(shì)，并及時(shí)做出相應(yīng)調(diào)整,。
另外,，M公司還對(duì)其原有渠道成員進(jìn)行重新定義，使分公司在做好本埠市場(chǎng)的同時(shí),，擔(dān)當(dāng)起物流運(yùn)營(yíng)的角色,，確保各區(qū)域終端貨源的及時(shí)供給，降低了企業(yè)過(guò)度生產(chǎn)帶來(lái)的成本壓力,，形成了“生產(chǎn)——物流——零售”的渠道架構(gòu),。
M公司在發(fā)展過(guò)程中隨時(shí)調(diào)整自身運(yùn)營(yíng)模式，把握,、滿(mǎn)足產(chǎn)品不同周期對(duì)渠道的要求,，是該公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中一路領(lǐng)先的關(guān)鍵因素之一。市場(chǎng)是動(dòng)態(tài)的,，在動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)中,，企業(yè)要時(shí)刻應(yīng)對(duì)“變革”，也只有不斷地予以“變革”才能隨時(shí)迎合市場(chǎng)需求,，才能領(lǐng)先于對(duì)手,。
編輯：陳德榮[email protected]

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