戰(zhàn)略錯位：為廠家沖銷量,，還是為下游客戶選產(chǎn)品,？
單純地“擴大銷量”，卻缺乏戰(zhàn)略遠景規(guī)劃,，經(jīng)銷商注定難有作為,。
銷量導向的經(jīng)營思路往往是由廠家?guī)�來的，受此影��,，�?jīng)銷商也不惜一切代價對市場進行掠奪性開發(fā),，常見的就是把竄貨作為提升銷量的捷徑。表面看,，只是對其他區(qū)域造成了殺價影響,，但從長期來看，渠道價盤的局部失控最終會導致整個區(qū)域價盤失控,，對于經(jīng)銷商而言,，無異于“飲鳩止渴”。
為贏得銷量,，大多經(jīng)銷商在產(chǎn)品組合上以知名度高,、價格敏感的品牌產(chǎn)品來吸引客流，帶動利潤空間較大的非品牌產(chǎn)品銷量,。為了吸引更多的客戶,，經(jīng)銷商不由自主地拿品牌產(chǎn)品打起價格戰(zhàn)，某些品牌產(chǎn)品的生命周期因經(jīng)銷商的價格戰(zhàn)而變短,，非品牌產(chǎn)品在市場洗牌壓力下也只能“各領風騷一兩年”,，這兩者直接造成經(jīng)銷商處于不斷調(diào)整產(chǎn)品組合的狀態(tài)中。
研究表明,，開發(fā)一個新客戶的成本通常是維護一個老客戶的5至8倍,。調(diào)整意味著傷元氣，如此反反復復選擇產(chǎn)品,，利潤不高,，效率不高，更占用了大量的管理者戰(zhàn)略思考時間,，往往得不償失,。
明確的戰(zhàn)略目標能促進經(jīng)銷商樹立高屋建瓴的系統(tǒng)思維觀念。比如,，經(jīng)銷商如果把“給特定顧客群提供某種具體的價值”作為使命,，那么他首先考慮的不會是銷量，而是如何在適當?shù)牡胤�,、以適當?shù)姆椒ㄌ峁┠軡M足顧客核心利益的產(chǎn)品或服務,，為下游客戶選擇產(chǎn)品，而不再是單純地為廠家銷售產(chǎn)品,。這樣,，經(jīng)銷商至少會將銷售重心從“數(shù)量”轉向“質(zhì)量”。
要知道,，有時候銷量指標會一葉障目,。

職能錯位：區(qū)域市場誰說了算,？
區(qū)域市場通常是雙方共有，多頭管理勢必引發(fā)市場混亂,。
按經(jīng)銷商的定義,，區(qū)域市場應該是經(jīng)銷商的，廠家行使參謀權,，因為經(jīng)銷商對當?shù)氐那���,、公共關系、消費者更有發(fā)言權,。但事實上,，廠家始終認為經(jīng)銷商是抓住了某個特定時期的賣方市場有利環(huán)境和經(jīng)濟政策發(fā)家，不具備更多的決策能力,。而經(jīng)銷商,，雖有十多年的實戰(zhàn)經(jīng)驗，但在營銷與管理從粗放向精細化轉型的關頭,，卻因為缺乏知識與管理積累被市場甩在后面,。因此，廠家不僅自封為“攝政王”,，派出協(xié)銷支援,，甚至逐步取代經(jīng)銷商。即使讓經(jīng)銷商行使執(zhí)行的權力,，也是考慮利用他的資金與物流能力,。
經(jīng)銷商雖然掌握了許多稀缺資源和區(qū)域性關鍵資源，但因不擅運用而使自己難以對廠家形成抗衡之勢,，也難以與廠家公平對話,，于是產(chǎn)生對立情緒，在執(zhí)行當中各行其是,，各自為政,。廠商之間在這種極不協(xié)調(diào)的狀態(tài)中合作,，成效自然大打折扣,。
因此對于經(jīng)銷商來說，當務之急是豐富理論知識,，開闊思路,，積極“借勢”和“造勢”來提高地位。一方面,，積極模仿與學習廠家派駐人員的管理方式或專業(yè)技術,，另一方面，經(jīng)銷商可引進外腦來“造勢”,，組建自己的“智囊團”,，發(fā)揮自身資源的優(yōu)勢,，拿到渠道成員的決策權力，而不是單純地執(zhí)行廠家政策,。

廠商對接錯位：到底誰出局,？
當前廠家之間的競爭，已演變?yōu)殡p方所在的產(chǎn)業(yè)價值鏈競爭,，主要表現(xiàn)為：一是產(chǎn)業(yè)價值鏈的成本領先,，二是產(chǎn)業(yè)價值鏈的協(xié)同性發(fā)揮出的執(zhí)行力領先。
價值鏈成本領先,，即強勢終端一再將價格揮低,，以取得競爭優(yōu)勢，使得微薄的利潤難以支撐層級渠道體系,，渠道扁平化激發(fā)一輪又一輪的廠商矛盾,。在渠道利潤空間不斷壓縮的趨勢下，經(jīng)銷商要想實現(xiàn)廠商之間有效的關系對接,，有必要從根本上轉型,。
1．讓渠道層級中的其他玩家出局，即經(jīng)銷商“拋棄”二批,，跳過二批直接做終端,。這不僅要求經(jīng)銷商重新構建一個扁平化的網(wǎng)絡，還要迅速提高終端客戶管理能力,，以應對加大的管理幅度,；
2．自己“出局”，謀求一個合適的專業(yè)職能,，如退出渠道做物流服務,，協(xié)助廠家完成渠道扁平化革命；
3．通過與廠家高度合作,，降低交易成本,。比如，廠商一體化,，加強廠商資源互向流動性,，使資源更順暢地流動配置，以挖掘渠道配置效率,。
相對來說,，要在廠商間建立高度渠道協(xié)同關系比較困難。原因在于：經(jīng)銷商習慣于以銷售為核心職能,，忽視了市場推廣,、財務管理等職能，一直不能形成一個完整的營銷體系，廠商組織形式錯位對接,，使執(zhí)行力明顯不足,。所以，經(jīng)銷商在選定合作廠商后,，要做的第一件事就是迅速調(diào)整組織形式,，完善職能，調(diào)整經(jīng)營思想,，與上游相協(xié)調(diào),。

渠道選擇錯位：誰是有質(zhì)量的下游客戶？
大多數(shù)經(jīng)銷商還保留著發(fā)家時形成的渠道結構：由于大眾化營銷占主流,，所以通常采用密集型分銷,。當時經(jīng)銷商信奉“客戶數(shù)量與銷量成正比”，極力拓展渠道規(guī)模,，追求數(shù)量甚于質(zhì)量,。
“客戶數(shù)量與銷量成正比”不總是對的，有時過多的客戶數(shù)量會限制銷量的提升,，如Gucci香水曾采用1000多家店頭進行密集型分銷,，結果因為Gucci定位高端，許多低檔次的分銷渠道（如非專業(yè)小超市,、零售店等）不僅沒帶來銷量增加,，而且還降低Gucci在消費者心目中的品牌地位，引起銷量減少,。后來大刀闊斧削減客戶三分之二,，才力挽狂瀾。
經(jīng)銷商常常不忍心剝離一些質(zhì)量差的渠道,，認為“有”總比“沒有”強,，使渠道不能適應細分定位營銷的需要，運營效率不高,，總是做無用功,。如今，市場分得越來越細,，產(chǎn)品服務定位越來越精準,，市場細分對渠道也提出細分的要求，不同的產(chǎn)品,、不同的營銷方式都需要特定的渠道支撐,。在進行渠道細分時,，經(jīng)銷商要掌握四大原則:

1.渠道層級與產(chǎn)品或服務的專業(yè)化程度協(xié)調(diào),。
產(chǎn)品的專業(yè)性越強，渠道層級越應該扁平，因為消費者需要廠家和經(jīng)銷商的技術支持,。比如軟件,，經(jīng)銷商旗下不宜設立二級分銷商，層級太多,，難以保證向消費者提供專業(yè)的服務,。
從產(chǎn)品角度看，產(chǎn)品定義越不清晰,，渠道層級應該越扁平,，比如咨詢服務這種形式比較抽象的產(chǎn)品，其渠道模式應該是直接面對客戶,，否則會因為多層溝通而使信息失真,，直接影響服務質(zhì)量。相比之下,，日化產(chǎn)品則可采取層級的分銷體系,。

2.渠道性質(zhì)與產(chǎn)品定位相關。
與產(chǎn)品形象和品牌形象相比,，終端形象在消費者心目中的地位與日俱增,。什么層次的終端賣什么層次的產(chǎn)品，提供什么層次的服務,；再者,，消費者可通過接受終端形象進而接受廠家的產(chǎn)品或服務。如有許多消費者比較迷信諸如家樂福,、沃爾瑪?shù)却筚u場,，認為只要是這些賣場的產(chǎn)品，基本上價格是最低的,，質(zhì)量也能得到保證,。

3.渠道規(guī)模與管理能力匹配。
渠道規(guī)模太大,，戰(zhàn)線太長,，貪多嚼不爛，管理當然乏力,�,！皹訕油ǎ瑯訕铀伞�,，渠道運作效率低下,，服務跟不上，很容易導致客戶隱性流失（名義上是客戶,，實際上不是有效客戶）,。客戶資源不能充分開發(fā)和利用，直接導致經(jīng)銷商銷量難以上升,，甚至下降,。更有些經(jīng)銷商以為自己的客戶數(shù)不夠，一再盲目開發(fā)新客戶,，把經(jīng)營推向惡性循環(huán)的泥潭中,。

4.渠道選擇與產(chǎn)品性質(zhì)一致。
產(chǎn)品功能屬性不同,，往往對應的渠道選擇也不一樣,。比如，我們很少去一個小零售店去買電熱水器,，因為電熱水器是風險性產(chǎn)品,，需要很高的安全保障，消費者往往不太相信小零售店的信譽,，因此難以相信其銷售產(chǎn)品的安全性,；再者，一旦出現(xiàn)意外,，投訴也不方便,。因此，電熱水器總是在大賣場或專業(yè)店銷售,。
用這些渠道選擇的原則來對照傳統(tǒng)經(jīng)銷商的渠道模式,，不難發(fā)現(xiàn)，經(jīng)銷商的渠道再構造也是其變革道路上不可或缺的一環(huán),。
編輯：高冬梅[email protected]

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