為什么經(jīng)銷商總是在年底才發(fā)現(xiàn)：原來(lái)在紅紅火火的生意背后,，自己居然一分錢沒賺,，給上家白打了一年的苦工,？

在作2003年銷售總結(jié)時(shí)，銷售數(shù)據(jù)結(jié)果可把市級(jí)經(jīng)銷商M公司的老板嚇了一跳,。2003年的年銷售總額為1500萬(wàn)元,，對(duì)于一個(gè)不是很大的N城市市場(chǎng)來(lái)說,，這個(gè)銷售額還是很令人滿意的,。但是,，M公司的老板扣除各種成本和費(fèi)用，賬面利潤(rùn)竟然為負(fù)數(shù),！
這說明在2003年,，M公司認(rèn)為只要把銷售業(yè)績(jī)和銷售額做上去，公司利潤(rùn)肯定會(huì)增長(zhǎng)的觀點(diǎn)是完全錯(cuò)誤的,。也就是這種錯(cuò)誤的經(jīng)營(yíng)觀念,，使M公司為他的省級(jí)代理和廠家白白地打了一年的苦工。

一筆簡(jiǎn)單的賬目
2003年M公司的銷售總額為1500萬(wàn),，銷售毛利率為17.6%,，也就是說M公司2003年的毛利潤(rùn)大概為264萬(wàn)元。
那么它的成本和費(fèi)用又是多少呢,？
M公司的主要經(jīng)營(yíng)成本為：
賣場(chǎng)和商場(chǎng)的扣點(diǎn)占銷售總額8%;
促銷員的管理成本占2%,；
員工工資和管理成本占2%；
商場(chǎng)和賣場(chǎng)的促銷折價(jià)成本占3%,；
商場(chǎng)和賣場(chǎng)的年終返利將近1%；
再加上投入資金0.5%的銀行利息,，留給M公司的賬面利潤(rùn)則只剩下1.1%了,。
如果再扣除公司的其他經(jīng)營(yíng)成本，如購(gòu)置辦公用品,、固定資產(chǎn)折舊,、庫(kù)存成本等等，M公司2003年的經(jīng)營(yíng)肯定是虧損的,。
另外,，在對(duì)2003年的經(jīng)營(yíng)分析中發(fā)現(xiàn),，2003年M公司的賬面一直掛著600萬(wàn)元的應(yīng)收賬款，也就是說M公司在2003年商場(chǎng)和賣場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)中至少投入了600萬(wàn)元以上的現(xiàn)金,。那么：
應(yīng)收款平均回款周期（月）=總應(yīng)收款÷平均每月銷售額=600÷1500/12=4.8月,。
M公司的回款周期通常保持在5個(gè)月左右，可見其業(yè)務(wù)人員在2003年對(duì)回款的工作沒有絲毫重視——他們把所有的精力都放在銷售業(yè)績(jī)上面,。這也是公司經(jīng)營(yíng)策略錯(cuò)誤的結(jié)果,。
同時(shí)，600萬(wàn)元的應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)非常大,。N市有17個(gè)賣場(chǎng)和商場(chǎng),，平均每個(gè)商場(chǎng)/賣場(chǎng)的應(yīng)收賬款為30萬(wàn)元以上。假如有一個(gè)商場(chǎng)/賣場(chǎng)倒閉,，M公司將可能損失30萬(wàn)元以上的應(yīng)收賬款,，而M公司的全年賬面利潤(rùn)還不到20萬(wàn)。

賣一款,，虧一款
在對(duì)2003年經(jīng)營(yíng)狀況深入分析之后,，發(fā)現(xiàn)M公司在經(jīng)營(yíng)上犯了很多連小學(xué)生都知道的經(jīng)營(yíng)錯(cuò)誤。
例如,，供給商場(chǎng)和賣場(chǎng)的銷售商品中,，有很大一部分商品留置的利潤(rùn)空間不夠商場(chǎng)扣點(diǎn)和支付促銷員工資。如一款售價(jià)199元的無(wú)繩電話,，M公司的進(jìn)貨價(jià)為165元,，但是光商場(chǎng)扣點(diǎn)15%就要去掉30元，再扣除2.5%大概5元促銷員提成,，不要扣除其他成本,，賣一臺(tái)這款無(wú)繩電話M公司就要虧損1元。
盡管所有人都知道這樣賣是虧損的,，但是M公司就是沒有人阻止和限制這類商品的銷售,，因?yàn)檫@些商品的價(jià)格通常比較低，銷量比較大,，如果停止銷售,，銷售業(yè)績(jī)就要受到很大的影響。
更為可氣的是,，這些商品因?yàn)閮r(jià)格特別低,，完全可以向賣場(chǎng)/商場(chǎng)爭(zhēng)取特價(jià)扣點(diǎn)（5%左右）支持，但是M公司的商場(chǎng)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人卻不知道這樣做,。
另外,，M公司對(duì)促銷員贈(zèng)送贈(zèng)品基本沒有任何管理和約束。只要哪個(gè)售點(diǎn)贈(zèng)品缺乏或者不足，M公司就給該售點(diǎn)補(bǔ)上,。在如此寬松的條件下,，促銷員便大量使用贈(zèng)品，在終端搶奪顧客,，最后使得M公司的促銷贈(zèng)品成本居高不下,，而贈(zèng)品的贈(zèng)送效果卻從來(lái)沒有評(píng)估過。

經(jīng)營(yíng)管理的幾大通病
從M公司2003年的經(jīng)營(yíng)來(lái)看,，經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)管理上犯有以下幾個(gè)通病:

1.“銷售額最大,，銷售利潤(rùn)自然可觀”的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)思想。
經(jīng)銷商形成“銷售額最大”的經(jīng)營(yíng)思想是有原因的,。
一方面,，經(jīng)銷商認(rèn)為只有賣得越多，銷售額就做得越大,，即使是毛利率非常低也不怕——只要盤子做大,，總利潤(rùn)還是比較可觀的，“薄利多銷”嘛,；
另一方面,，在廠家的壓力和誘導(dǎo)下，要保證經(jīng)銷商的代理權(quán),，就得通過廠家對(duì)經(jīng)銷商的業(yè)績(jī)考核,；為了取得好的業(yè)績(jī)，經(jīng)銷商就要拼命把銷售額做大,；再加上廠家的“做大銷售額,，銷售利潤(rùn)自然就大起來(lái)”的思想影響，不管是經(jīng)銷商還是其員工,，幾乎都把眼睛盯在了銷售業(yè)績(jī)上,。

2.缺乏成本控制，資源極度浪費(fèi),。
為了達(dá)到最大銷售額,，M公司對(duì)員工的考核以銷售業(yè)績(jī)?yōu)橹鳎雎粤藢?duì)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)和毛利率的考核要求,。因此大家把所有的精力都集中在怎么把銷售額做大,。
為了把銷售業(yè)績(jī)做起來(lái)，M公司加大了對(duì)賣場(chǎng)和商場(chǎng)的投入,，員工對(duì)賣場(chǎng)/商場(chǎng)提出的要求也沒有做任何考慮和討價(jià)還價(jià),，直接回來(lái)向公司要資源。至于促銷,、廣告、促銷人員和其他資源,，只要是有需要,，員工都向公司申請(qǐng)投入,。即使是公司內(nèi)部能夠組織資源解決的問題，員工為了省卻麻煩,，也會(huì)投入資金請(qǐng)人來(lái)解決,。于是M公司的經(jīng)營(yíng)成本大幅增長(zhǎng)，所以盡管銷售業(yè)績(jī)?cè)谶@樣亂投亂砸的策略下得到大幅提升,，但資源卻極度浪費(fèi),。

3.員工沒有責(zé)任感。
M公司的主要員工是賣場(chǎng)和商場(chǎng)的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人,，他們和眾多中小企業(yè)的員工一樣缺少對(duì)企業(yè)的責(zé)任感,。
他們從來(lái)不把公司的運(yùn)營(yíng)當(dāng)作自己的事情來(lái)看待，最關(guān)心的是他們是否會(huì)被老板責(zé)罰,。所以老板說什么就做什么,，老板不說的時(shí)候則是什么都不做；
在賣場(chǎng)的采購(gòu)向他們施加壓力,、要求更苛刻的條件時(shí),，他們不知道怎么去拒絕或者討價(jià)還價(jià)，而是跑回公司伸手要資源,；
當(dāng)公司內(nèi)部的人員和資源跟不上,，公司內(nèi)部的銷售后勤工作脫節(jié)時(shí)，他們則是很少過問,，要不然就是寧愿花錢消災(zāi),，只想求得大家一團(tuán)和氣……

4.財(cái)務(wù)管理落后。
財(cái)務(wù)管理落后主要體現(xiàn)在兩方面：
一是財(cái)務(wù)管理沒有起到預(yù)警作用：M公司的賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)狀況肯定在很早的時(shí)候就暴露出來(lái)了,，為什么問題一定要在年底清算時(shí)才暴露出來(lái)呢,？M公司的老板自然難逃責(zé)任，但是作為M公司的財(cái)務(wù),，沒有任何預(yù)警或者提醒,，可見財(cái)務(wù)管理的預(yù)警功能基本喪失。
二是財(cái)務(wù)管理的約束監(jiān)控功能衰退：在M公司的運(yùn)營(yíng)期間,，賣場(chǎng)業(yè)務(wù)很多費(fèi)用并不在M公司正常經(jīng)營(yíng)核銷范圍內(nèi),，但是M公司的財(cái)務(wù)卻對(duì)運(yùn)營(yíng)費(fèi)用沒有任何控制，全部給予核銷,，致使公司費(fèi)用節(jié)節(jié)攀升,，情況愈演愈烈。
之所以出現(xiàn)這種情況,，是因?yàn)楹芏嘟?jīng)銷商的管理通病——財(cái)務(wù)隸屬于銷售部門,，盡管M公司從未明確這樣說，但事實(shí)如此。這就使得銷售人員想怎么做就怎么做,，想怎么花錢就怎么花錢,，想怎么做促銷就怎么做促銷，而費(fèi)用卻無(wú)法控制和評(píng)估,。

5.績(jī)效考核跟不上,，運(yùn)營(yíng)監(jiān)控不力。
M公司只對(duì)績(jī)效進(jìn)行考核,，對(duì)于其他的業(yè)務(wù)指標(biāo)卻沒有任何要求,，利潤(rùn)也只是由老板和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人腦袋里掌握，沒有任何成文的系統(tǒng)規(guī)范要求,，這就使得M公司無(wú)法對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)過程進(jìn)行有效和全面的溝通,，業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)過程中的很多問題沒有被發(fā)現(xiàn)。這些問題一直被大家用各種手段掩蓋,，或者用其他理由來(lái)推脫,，致使2003年的經(jīng)營(yíng)一塌糊涂。
例如,，為了滿足賣場(chǎng)對(duì)節(jié)日的促銷要求,，在節(jié)日沖銷量，M公司就在節(jié)假日大做促銷,，但是對(duì)于促銷的效果和促銷過程中的問題卻沒有人過問,，結(jié)果促銷品大量流失，銷售陷入促銷誤區(qū)的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生,。
種種問題和弊端,，在大多數(shù)公司都存在和發(fā)生過，歸根結(jié)底,，都是由于公司的績(jī)效考核跟不上,，只重視結(jié)果，而忽略了過程,，致使問題沒有得到及時(shí)的解決,，最終搞得四面楚歌。

變革賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)管理
賣場(chǎng)在當(dāng)今渠道中的地位和作用已是越來(lái)越明顯,，對(duì)于管理落后的大多數(shù)經(jīng)銷商來(lái)說,，怎么做賣場(chǎng)、怎么做好賣場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)管理,，是至關(guān)重要的,。

1.賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)應(yīng)該以“利潤(rùn)第一、銷售額第二”為主導(dǎo)思想,。
要想確保賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的贏利,，就應(yīng)以條件最高的賣場(chǎng)為標(biāo)準(zhǔn),，來(lái)設(shè)定公司經(jīng)營(yíng)賣場(chǎng)的利潤(rùn)要求。
例如,，M公司銷售的電話在所有的賣場(chǎng)供應(yīng)中數(shù)國(guó)美的條件最高,，其銷售扣點(diǎn)為15%，再加上其他苛捐雜稅還要扣除2%,。也就是說，一款零售價(jià)400元的電話,，在國(guó)美要扣除68元,；再扣除2%的促銷員管理成本，2%的公司管理成本,，0.5%的銀行利息,，3%的促銷折扣成本和4%的促銷員提成，總共經(jīng)營(yíng)成本要占到銷售額的近27%,。
因此,，M公司的賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)定價(jià)就應(yīng)該以銷售額的27%來(lái)確定經(jīng)營(yíng)成本。如果扣除成本后的平均毛利率為5%,，則M公司的電話的零售毛利率至少達(dá)到31.5%,。所以，一款M公司進(jìn)價(jià)200元的電話,，在國(guó)美至少要賣到200/（1-31.5%）=292元,，才能確保M公司的經(jīng)營(yíng)要求。
但如果所有的單品都按照這個(gè)方法來(lái)操作,，國(guó)美則不能接受：“這不是市場(chǎng)能接受的價(jià)格,，你看你的競(jìng)品開出了多少價(jià)？這個(gè)價(jià)錢賣不了多少貨,，回頭可別怪我們,！”
終端不出貨，在廠家的銷量重壓之下,，經(jīng)銷商的“利潤(rùn)第一,、銷售額第二”，如何唱得起來(lái),？
事實(shí)上,，要利潤(rùn)并不代表放棄了銷售量。如果光追求高的毛利率,，而沒有銷售量的話,，一切利潤(rùn)都是空談。
通常,，在專業(yè)的家電賣場(chǎng)最暢銷的就只有一,、兩款低價(jià)的產(chǎn)品,，這類產(chǎn)品一般起著沖量的作用。例如目前市場(chǎng)上最暢銷的無(wú)繩電話為199元和218元兩個(gè)價(jià)位,，這種暢銷機(jī)型的市場(chǎng)份額通常能占到整體市場(chǎng)的50%左右,，所以要想保證銷量，就得把特價(jià)低端市場(chǎng)做好,。
而特價(jià)低端市場(chǎng)在國(guó)美等專業(yè)賣場(chǎng)都可以申請(qǐng)到特價(jià)扣點(diǎn),，這種優(yōu)惠政策可在一定程度上大大彌補(bǔ)低價(jià)的損失。例如正常機(jī)器扣點(diǎn)為15%,，但是一旦作為特價(jià)機(jī)器的話就有可能變?yōu)?%,，甚至只有1元錢的扣點(diǎn)都有賣場(chǎng)愿意經(jīng)營(yíng)。
所以,，經(jīng)銷商在低端特價(jià)機(jī)的策略上放低正常經(jīng)營(yíng)利潤(rùn),，向賣場(chǎng)爭(zhēng)取低價(jià)特惠政策，用特價(jià)機(jī)沖量,，搶占競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的份額,，這樣不僅保證了經(jīng)銷商的銷售業(yè)績(jī)，同時(shí)低價(jià)機(jī)器還可以憑銷售規(guī)模為經(jīng)銷商分擔(dān)經(jīng)營(yíng)固定成本,。

2.財(cái)務(wù)管理必須具備監(jiān)控器和警報(bào)器兩大職能,。
財(cái)務(wù)和銷售往往在很多問題上是對(duì)立的，這是由這兩個(gè)部門的屬性所決定,，也是任何公司都無(wú)法改變的,。財(cái)務(wù)雖然不能過多地約束銷售的行為，但是財(cái)務(wù)可以對(duì)銷售的行為和結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督和反饋,。
作為監(jiān)控器,，財(cái)務(wù)管理除了監(jiān)視賣場(chǎng)的日常業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)情況之外，還要對(duì)賣場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)成本進(jìn)行檢查和審核,。對(duì)于不符合公司核銷范圍,、不在公司經(jīng)營(yíng)允許的范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)開支，堅(jiān)決不予以核銷,，并且健全公司的業(yè)務(wù)開支核銷規(guī)范,，讓銷售帶來(lái)的財(cái)務(wù)工作做到有法可依，盡量控制經(jīng)營(yíng)成本,，減少資源浪費(fèi),。
例如：應(yīng)收賬款周期不得超過2.5個(gè)月（通常只要1.5個(gè)月）；銷售臨時(shí)借款不得超過2萬(wàn)元（臨時(shí)借款主要用于臨時(shí)用現(xiàn)金交納的賣場(chǎng)費(fèi)用,，如促銷員的入場(chǎng)費(fèi)和購(gòu)買展示設(shè)備等）,，超過2萬(wàn)需經(jīng)過總經(jīng)理審批；用于賣場(chǎng)公關(guān)的費(fèi)用按銷售額的1%來(lái)提成,，實(shí)際費(fèi)用超過銷售額的1%則由個(gè)人承擔(dān)等等,。
又如,，公司有專門的司機(jī)和汽車用于賣場(chǎng)送貨服務(wù)，假如還額外雇請(qǐng)公司以外的人員,，所產(chǎn)生的搬運(yùn)費(fèi)用應(yīng)由財(cái)務(wù)進(jìn)行監(jiān)控,。
當(dāng)銷售人員的行為違反了日常財(cái)務(wù)工作管理規(guī)范時(shí)，財(cái)務(wù)應(yīng)該立即按管理規(guī)范對(duì)銷售人員的違規(guī)進(jìn)行處理,，同時(shí)及時(shí)向上級(jí)匯報(bào)違規(guī)行為,。
其次，財(cái)務(wù)管理應(yīng)建立一套經(jīng)營(yíng)危機(jī)報(bào)警系統(tǒng),。
如最低庫(kù)存報(bào)警線,、賣場(chǎng)最低毛利率報(bào)警線、賣場(chǎng)最高成本報(bào)警線和賣場(chǎng)最高應(yīng)收賬款報(bào)警線等,。當(dāng)實(shí)際經(jīng)營(yíng)觸及報(bào)警線時(shí)，財(cái)務(wù)應(yīng)及時(shí)向高層作出反饋,，并作出調(diào)整策略,，做到凡事防患于未然。

3. 明確內(nèi)部分工,，工作銜接要沒有任何障礙,。
從M公司的2003年經(jīng)營(yíng)支出可以看出，管理成本支出占到銷售額的2%,，再加上其他的內(nèi)部管理控制的支出成本（促銷折價(jià)和促銷管理）5%,，公司內(nèi)部可控支出成本占到了銷售額的7%，而M公司的主要員工也就11人,。這樣的支出比率是完全不合理的,。
M公司的內(nèi)部損耗現(xiàn)象非常嚴(yán)重，而造成內(nèi)耗嚴(yán)重的最主要因素就是內(nèi)部分工不明確,。一件事情好像誰(shuí)都可以做,，又好像誰(shuí)都可以不做。例如要調(diào)價(jià)補(bǔ)差時(shí),，好像是財(cái)務(wù)的責(zé)任,，又好像是銷售人員的責(zé)任；要給顧客送貨上門時(shí),，好像既和銷售人員有關(guān),，又和售后人員有關(guān)。員工相互推卸責(zé)任,，不愿主動(dòng)面對(duì)問題,、解決問題，致使大量工作被耽誤拖延,，資源被大量浪費(fèi),。
所以,，要想在賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中有更好的優(yōu)勢(shì)，就要把自己的內(nèi)部管理抓起來(lái),，想方設(shè)法降低公司的管理成本,。只有管理成本降下來(lái)了，才能降低在賣場(chǎng)的銷售價(jià)格,，才能提高M(jìn)公司銷售的產(chǎn)品在賣場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),，最終提高M(jìn)公司的銷售利潤(rùn)。

4.建立一套既重結(jié)果又重過程的績(jī)效考核體系,。
做賣場(chǎng)的績(jī)效考核應(yīng)該要做好兩點(diǎn)：經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核和市場(chǎng)績(jī)效考核,。經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核主要考核賣場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)狀況指標(biāo)，針對(duì)賣場(chǎng)業(yè)務(wù)的主要負(fù)責(zé)人（見表1）,；而市場(chǎng)績(jī)效考核則適用于做賣場(chǎng)的所有銷售人員（見表2）,。
這樣，既對(duì)賣場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)狀況作了全面評(píng)估和考核,，又對(duì)賣場(chǎng)的日常業(yè)務(wù)工作進(jìn)行了跟進(jìn)和考核,，把考核績(jī)效結(jié)果和個(gè)人的收益相掛鉤，就可大大提高賣場(chǎng)業(yè)務(wù)的效益和內(nèi)部工作配合的緊密性,。
編輯：高冬梅gdongm007@vip.sohu.net

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