“引進新品”能讓零售商增加毛利、提高銷售和建立市場區(qū)隔,，但什么樣的流程和組織能保證這一點？

深夜,，福州某零售門店的一位部門經(jīng)理吳先生還沒有入睡,，他在苦苦思索：自己的生鮮部門還應該有什么商品可以引進？
吳先生正就職于福州的一家國際零售公司,，該公司有個內(nèi)部規(guī)定：凡門店一線管理人員,，每隔一段時間都必須推介一定數(shù)量的新品，因為他們最了解消費需求變動和顧客的呼聲,。
讓門店人員也參與新品引進,，這體現(xiàn)該公司對新品引進的無上重視。
分銷渠道上下游都應該明白：對于零售商來說,，“引進新品”就像被炒熱的自有品牌一樣,，是使零售商增加毛利、提高銷售和建立市場區(qū)隔的關鍵方法之一,。但很多零售商和供應商都不了解有效的商品開發(fā)和引進流程,。

商品開發(fā)的誤區(qū)
一個成功的大型零售商，必然要制定發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,，這主要是對企業(yè)的經(jīng)營定位,、門店布局以及品牌策劃進行整體的設計。商品開發(fā)與此息息相關,。
任何一個商品的引入都不可能憑空產(chǎn)生,，因為它最后要通過門店才能賣出去,。所以零售商在引入商品前，應關注：門店店址在哪里,？面積有多大,？交通情況如何？商圈范圍內(nèi)有什么競爭對手,？目標顧客群體嗜好,、個人消費習慣和消費水平怎樣？
零售商在進行這一系列的商圈調(diào)查和分析之后,，才可以建設門店,、進行賣場規(guī)劃、設定商品組合,。當門店開業(yè)正常運營一段時間以后,，零售商需要對商品進行分析和排序，就滯銷的商品與供應商進行溝通,，找出解決方案,，同時結合銷售情況和消費者的信息反饋，調(diào)整品類經(jīng)營計劃,，引入那些亟待開發(fā)的新商品,。
但在現(xiàn)實中，存在一些不良的工作習慣和開店流程：
* 未完成開店準備和選址工作,，先進行商品的招商和引入,。試想，沒有賣場的商品定位何在呢,？怎么去規(guī)劃引入多少種和什么規(guī)格的商品,？
* 還沒有了解周圍的目標群體的消費定位，就進行賣場規(guī)劃和商品組合,，然后將所有手邊商品進行“填鴨式”陳列和碼放,，直到填滿貨架為止，不顧及商品結構的合理性,。
* 只重“引入”，心醉于隨之而來的各項進場費,、上架費,，卻沒有進行必要的商品淘汰。豈不知滯品和劣品是最影響零售商形象的,。
* 在“唯錢是圖”的引入機制下,，在門店造成商品的定位重復、價格帶混亂,，進而拖累顧客購物行為,。零售店不是為供應商進行品牌展覽的場地，也不該整天“磨刀霍霍向廠商”，它獲利的方式還是應該放在對商品的精細化管理上,。
* 新商品的引入欠缺前瞻性和預見性,。對于即將上市的新商品缺少敏銳市場眼光，結果經(jīng)常浪費第一時機和新品促銷機會,，眼睜睜看著對手大把大把地賺取新品第一桶金,。

新商品引進的管理控制
在實踐中，新商品引進的決策工作應由公司采購部或商品管理部完成,，他們根據(jù)品類計劃,，結合終端門店的具體情況，制定《小分類SKU采購計劃表》（表1）,，之后由采購按圖索驥,，尋找合適的商品引入。
按“品類計劃”引入新品的具體執(zhí)行人是零售商中一個重要的新角色——品類經(jīng)理,，他是商品引進管理的全程控制者和責任人,。（對于品類經(jīng)理的特性請看“相關鏈接1”）
當然，傳統(tǒng)零售組織一樣可以很好地執(zhí)行商品引進,，但關鍵點就在于：是否有人能全面負責此事,？是否有人能對最后的結果負責？更是否能有人對此進行長期地摸索和研究,？
而在控制體系上,，新商品引進管理的關鍵是建立一系列事前、事中和事后的控制標準,。

★事前控制標準
零售商應當有完善而明確的商品引入標準,，并定期制定新商品引入計劃，對新商品的引入做系統(tǒng)的規(guī)劃,，其中包括：增加的新分類,、增加的商品項目、季節(jié)性重點商品的引入計劃,、自行開發(fā)商品計劃等等,。
又如：新引進商品在試銷的3個月內(nèi)，銷售額必須達到目前同類暢銷商品銷售額的一定比例（通常為60％～80％）,，或至少不低于所替代的淘汰商品的銷售額,，方可列入采購計劃的商品目錄之中。

★事中控制標準
（1）審核新商品引入資格
無論是供應商主動報價,，還是基于市場需求而由零售商主動采價,，采購人員都需要根據(jù)新商品的進價、售價,、毛利率,、進退貨條件,、廣告宣傳、贊助條件等予以初評（見表2）,。
初評之后,，交由公司采購部門集體復評，對擬引進的商品進行篩選,，復評的項目還需要對產(chǎn)品的口味,、包裝、售價以及市場接受程度等項目進行具體評估,，以防止不合標準的商品流入門店銷售,。
（2）試銷的準備
對于連鎖店來說，隨意將新商品引入所有門店銷售的風險是很大的,，所以通常是選擇部分門店進行試銷,，之后根據(jù)試銷結果決定是否推廣到所有門店。若是新商品試銷效果良好,，則采購人員配合進貨并制定商品配置表,。

★事后控制標準
主要是對門店執(zhí)行情況的管理，包括對新商品上架情況以及銷售跟蹤的統(tǒng)計管理工作,。
負責該新商品引進的采購人員,，應根據(jù)新商品在引入賣場試銷期間的實際銷售業(yè)績(銷售額、毛利率,、價格競爭力,、配送服務水平、送貨保證,、促銷配合等)對其進行評估,，評估結果優(yōu)良的新商品可正式進入銷售系統(tǒng)，否則中斷試銷,，不予引進,。
在新商品全面引入門店之前，需要事先以書面或者電子郵件的方式通知門店,，并予以一定的前置準備期,，以便門店做好新商品引入的各項工作。同時,，商品導入賣場后要對銷售情況進行觀察,、記錄和分析。絕不能把新商品導入賣場后,，就不予以觀察。
本文后附兩個案例,，將使我們看到先進零售商的做法,，“專業(yè)分工”和“持續(xù)不斷的質量維護”是他們在商品引進前和引進后操作的根本,。
附：自有品牌質量控制的組織和流程簡介
(作者吳良剛  王吉斌單位：中南大學)
相關鏈接1：零售商品類經(jīng)理都要干什么？
隨著零售商對消費者需求的進一步關注,，以及企業(yè)內(nèi)部管理專業(yè)和權限的明晰化,，一個新的職能部門產(chǎn)生了——這就是品類管理部，其主要職權是定期修訂公司和門店的品類管理計劃,，結合實際情況調(diào)整品類下的單品數(shù)量,、商品結構、價格導向等,。
這個部門的產(chǎn)生是將原來消費者需求調(diào)研的采購角色從采購商品中分工出來——品類經(jīng)理決定商品結構的框架,，采購經(jīng)理由此從市場中尋找合適的商品。而具體的商品引入是需要填寫“新產(chǎn)品開發(fā)評估表”（本表樣例見正文表二）,，來決定是否引入門店,。
可以這樣來設定品類經(jīng)理的工作職責：
＊通常品類經(jīng)理直接對采購總監(jiān)負責
＊領導激勵和指導品類管理部門完成本部門的整體經(jīng)營指標、銷售利潤,、控制成本以及市場占有率
＊確定品類經(jīng)營目標以及品類在零售上的角色和作用
＊匯總并審核本地區(qū)各業(yè)態(tài)分管品類經(jīng)營模塊計劃,、品類采購計劃、商品清單及商品采購渠道計劃等
＊領導品類小組,，負責品類的經(jīng)營（新品引進,、規(guī)格優(yōu)化、定價,、促銷）
＊領導所屬的各個品類組長制定策略,、戰(zhàn)術，并完成經(jīng)營目標
＊審核供應商年度等級評估報告,。
相關鏈接2：瑪莎自有品牌服裝“按規(guī)采購”的組織保證
文/李  忻
以“圣·米高”為名的自有品牌,，占據(jù)著英國瑪莎百貨（Marks & Spencer，又譯馬獅百貨）的幾乎各個角落,，其中尤以服裝著稱,。但是，要保證“圣·米高”常年不斷的高品質,，這不是一件容易的事,。
除了和供應商做好溝通和戰(zhàn)略合作關系外，瑪莎百貨從很早起就決定：按規(guī)采購,。它們的哲學是：只有零售商最貼近顧客,，只有零售商最了解顧客需求的細微變化，并將這種變化對應到哪怕是“一顆小扣子的風格”上去,。
因此,，在瑪莎百貨和供應商簽訂的合同中，像“腰間縫骨每縫X針”或“袖口縫骨每縫X針”這類細致的條款比比皆是,。要知道,，尤其對于女性服飾商品的引進來說,，在一個飾邊上的不仔細都會導致未來的銷售失利。
這樣高的質量和規(guī)格要求,，必然需要在商品引進中,，保證對技術指標的專業(yè)把握，進而要求：瑪莎百貨和供應商能進行無障礙的“對話”,。因此瑪莎百貨為適應自己“讓百姓穿得起的中高檔服裝百貨”的定位,，將采購部門改進為“商品管理部門”，并另設專業(yè)的“技術部門”和技術經(jīng)理來協(xié)同商品經(jīng)理,，一起從不同的專業(yè)角度推進“按規(guī)采購”（見圖3）,。
相關鏈接3：沃爾瑪?shù)淖杂衅放剖称焚|量控制體系
文/朱明潭
品類經(jīng)理還是在采購部門之內(nèi)的崗位。而沃爾瑪一直希望改進的是：在商品采購部門之外設立一個機構,，來監(jiān)督和補救采購部門可能的疏忽,。因此，隸屬于防損部的“質量保證部”終獲成立——對沃爾瑪自有品牌食品質量的控制是該部門承擔的重點職責,。
要知道,，食品質量最受顧客挑剔，而自有品牌又代表一個超市最獨特的聲譽,。
在4月聯(lián)商網(wǎng)舉辦的自有品牌研討會上,，來自沃爾瑪質量保證部的劉秉屹先生與我們分享了他們在自有品牌食品引進后，對供應商的質量表現(xiàn)審核流程,。
同新品引進一樣,，供應商生產(chǎn)質量審核也分三個環(huán)節(jié)�,！皩徍饲啊保航忧�,、提前通知（沃爾瑪保留不經(jīng)通知審核的權利）并要求供應商做文件及人員準備；“審核中”包括見面會,、現(xiàn)場檢查,、文件審閱和總結會四個步驟；“審核后”包括做審核結論報告,、將報告?zhèn)鹘o供應商并要求書面回復,、建立供應商審核檔案。
沃爾瑪對供應商生產(chǎn)基地的審核內(nèi)容相當廣泛,，包含從工人個人衛(wèi)生到建筑外部環(huán)境等各種指標,。如果審核不合格，該供應商將得不到沃爾瑪?shù)挠唵巍?BR>由質量保證部實施的供應商審核工作績效主要由防損部管理者評定,，這避免了采購部為了完成商品引進指標而壓制審核過程,。并且，設置該組織還有利于防止采購部門的腐敗。
編輯：張斌yamantaka@21cn.com

更多資訊請關注銷售與市場微信公眾號,。