如果對(duì)物流部門的考核也同銷售部門一樣，以本位的利潤(rùn)和效益為主要指標(biāo),，那么就會(huì)出現(xiàn)“各家自掃門前雪,，哪管別人瓦上霜”的情況,，而這恰恰是與供應(yīng)鏈思想背道而馳的。

——用綜合績(jī)效工具來(lái)驅(qū)動(dòng)物流組織

單純的利潤(rùn)考核：哪管身邊洪水滔天
管理人員每年會(huì)遇到一個(gè)頭痛的問(wèn)題：對(duì)公司員工的績(jī)效管理難辦,。要知道,，績(jī)效管理不僅僅是對(duì)組織及其員工一年工作業(yè)績(jī)的認(rèn)可或褒貶，還包括獎(jiǎng)金發(fā)放,，甚至部門經(jīng)理升遷等問(wèn)題——這可就嚴(yán)重了,！而對(duì)物流組織和員工的績(jī)效管理,，則是難上加難。
物流部門在我國(guó)作為一批新興的企業(yè)職能部門,，其經(jīng)營(yíng)方法還處于探索階段,，而績(jī)效管理體系就更不完善。
傳統(tǒng)的“指標(biāo)型”績(jī)效評(píng)價(jià)太過(guò)于重視凈利潤(rùn)率,，而忽視對(duì)物流企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)和長(zhǎng)遠(yuǎn)獲利能力有重大影響的其他因素,，例如，顧客,、職員、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),、作業(yè)工序與控制等因素,。
以庫(kù)存計(jì)劃人員為例子，給他們?cè)O(shè)定的“指標(biāo)型”目標(biāo)一般是使公司的庫(kù)存水準(zhǔn)保持在一定水平,�,！奥斆鳌钡膸�(kù)存計(jì)劃人員，出于對(duì)“指標(biāo)型”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),，可能會(huì)更傾向下面一些方法：
1.不惜高昂的成本,，采用較快的運(yùn)輸方式，以降低各地配送中心的周期庫(kù)存水準(zhǔn),。
2.采用小批量的計(jì)劃滾動(dòng),，或干脆將部分原材料的庫(kù)存轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商的倉(cāng)庫(kù)，降低中心倉(cāng)庫(kù)的平均庫(kù)存水準(zhǔn),。甚至有的零售商在修建“遠(yuǎn)遠(yuǎn)超標(biāo)”的配送中心倉(cāng)庫(kù)后,，強(qiáng)迫供應(yīng)商租用自己的倉(cāng)庫(kù)，這等于是一種變相的VMI,。
相關(guān)鏈接：關(guān)于VMI
就是“供應(yīng)商管理庫(kù)存”,。真正的VMI應(yīng)該是供應(yīng)商與零售商的平等協(xié)作，其主要內(nèi)容是：在零售商無(wú)法管理所有品類的庫(kù)存情況下,，它就將自身相關(guān)部分的銷售數(shù)據(jù)和庫(kù)存數(shù)據(jù)開放給某品類業(yè)績(jī)領(lǐng)先的供應(yīng)商,，由后者來(lái)“遠(yuǎn)程”監(jiān)控和管理零售商的庫(kù)存水平，并主動(dòng)進(jìn)行補(bǔ)貨,。這有利于零售商達(dá)到“零庫(kù)存”,，并有利于供應(yīng)商降低缺貨率。VMI并不代表零售商把庫(kù)存成本全甩給供應(yīng)商,，而自己在傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)的模式上坐享其成,。
上述“聰明”的手段的確能讓配送中心交出一份漂亮的工作業(yè)績(jī)，但企業(yè)整體的業(yè)績(jī)?cè)趺礃恿四�,？運(yùn)輸費(fèi)用增加了,，供應(yīng)商把成本都打到供貨價(jià)里了,，采購(gòu)的成本增加了——套用麥肯錫常用的一句診斷語(yǔ)：股東價(jià)值被損害了。
運(yùn)輸人員也有這種“聰明”的伎倆,。比如在對(duì)比運(yùn)輸商的運(yùn)輸質(zhì)量和費(fèi)用時(shí),，更注重后者—— 一定要是“最低的價(jià)格”。但是,，平均運(yùn)送速度降低,，造成運(yùn)送時(shí)間延長(zhǎng)，內(nèi)部訂單的服務(wù)水準(zhǔn)降低,，運(yùn)輸?shù)钠茡p率增加等等,。而這種“最低的價(jià)格”的結(jié)果，反過(guò)來(lái)又迫使庫(kù)存人員增加庫(kù)存的設(shè)置——股東價(jià)值還是被損害了,。
顯而易見,，單純地采用財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行物流企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，往往會(huì)造成業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的片面性,，表面的供應(yīng)鏈“物暢其流”其實(shí)嚴(yán)重?fù)p害了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),，造成企業(yè)長(zhǎng)、短期運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的失衡,。

不能只考察一個(gè)環(huán)節(jié)
拋棄原來(lái)的粗暴而簡(jiǎn)單的指標(biāo),，我們必須用績(jī)效管理監(jiān)控供應(yīng)鏈的“物暢其流”�,？�(jī)效管理所依據(jù)的理念就是：強(qiáng)調(diào)對(duì)過(guò)程的監(jiān)控,，通過(guò)對(duì)行動(dòng)過(guò)程中各項(xiàng)指標(biāo)的觀察與評(píng)估，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)——這就不再是基于目標(biāo)的管理（Management-by-Objective,，MBO）,，而是基于事實(shí)的管理（Management-by-Fact，MBF）,。
現(xiàn)在廣泛應(yīng)用的績(jī)效管理框架主要是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（KPI）和平衡計(jì)分法（BSC）,。前者是要確立一個(gè)部門中的一系列關(guān)鍵指標(biāo)來(lái)考核績(jī)效，后者則把股東滿意,、員工學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)等績(jī)效考核目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)了,。很多企業(yè)，包括零售企業(yè),，都在嘗試用這兩個(gè)方法來(lái)確立績(jī)效水平,。
有人會(huì)說(shuō)：學(xué)那些洋玩意干嘛？是的,，針對(duì)物流組織的花招和損耗,，我們也許可以通過(guò)增加日常溝通和批評(píng)來(lái)彌補(bǔ)。但必須認(rèn)識(shí)到，事先制訂的游戲規(guī)則可以起著更為重要的作用,。
但是,，單單靠強(qiáng)力來(lái)推行KPI、BSC,，這值得信任嗎,？

單個(gè)的KPI和BSC也玩不轉(zhuǎn)
如果一家連鎖超市擁有多個(gè)分銷（配送）中心，服務(wù)于各自的區(qū)域,，那么按照現(xiàn)在的做法,，一般分銷（配送）中心以供給率作為主要度量指標(biāo)（KPI）之一。
供給率定義為：分銷（配送）中心在數(shù)量和品種上滿足門店需求的程度,，在門店訂單發(fā)出的同一天由分銷（配送）中心履行,。
為了夸大供給率指標(biāo)，分銷中心可以隨意控制產(chǎn)品的供給條件,。當(dāng)分銷中心未能及時(shí)分揀好貨物,，那么它就向門店顯示為：供應(yīng)不足，并要求超級(jí)市場(chǎng)再推遲訂貨,。這樣，由于訂單很少未履行,，供給指標(biāo)常�,？雌饋�(lái)令人滿意。但實(shí)際上這種方法扭曲了真實(shí)的績(jī)效,。
盡管分銷中心的做法確實(shí)也有一些優(yōu)點(diǎn)——由于被提示了供應(yīng)條件,，超級(jí)市場(chǎng)當(dāng)然能通過(guò)再組織它們的貨架空間來(lái)對(duì)此做出反應(yīng)，避免對(duì)某些分銷中心缺乏的貨物下訂單而產(chǎn)生不必要的溝通成本,，但是與此同時(shí),，真實(shí)的供應(yīng)績(jī)效考核情況就喪失了。
此外,，KPI方法還有很多其他的問(wèn)題,。
比如，由于考核指標(biāo)復(fù)雜,，因此對(duì)業(yè)績(jī)的計(jì)算數(shù)量常常有錯(cuò)誤,，或者在某段時(shí)期內(nèi)產(chǎn)生不一致，編輯和分析這些指標(biāo)的信息也需要花費(fèi)大量的時(shí)間,，由此產(chǎn)生差異性,。
此外，雖然被選定的指標(biāo)被稱為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）,，但是很多企業(yè)都不存在反饋和確認(rèn)來(lái)保證組織真正度量了最相關(guān)的業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素——比如一個(gè)開了6個(gè)月的門店仍然沒(méi)有把“毛利指標(biāo)”當(dāng)作關(guān)鍵項(xiàng)目來(lái)考核,。
當(dāng)然最危險(xiǎn)的是，KPI在操作中還是存在缺口，使有經(jīng)驗(yàn)的管理人員知道怎樣“賭一把”或者修補(bǔ)指標(biāo),，以令它們被外人看起來(lái)“妙不可言”,。
而對(duì)于平衡計(jì)分卡BSC，雖然從理論上講具有強(qiáng)制性,，但由于該工具所需要的數(shù)據(jù)量驚人,，絕大多數(shù)平衡積分卡只能作為企業(yè)一段時(shí)間以后的靜態(tài)管理工具，而很少能持續(xù)驅(qū)動(dòng)行為或績(jī)效的改進(jìn)——所謂的過(guò)程管理還是被操縱在個(gè)別人手里,。

綜合的物流績(jī)效管理
怎樣將KPI和BSC結(jié)合,？我們建議的方法就是揚(yáng)長(zhǎng)避短——用綜合的績(jī)效工具管理供應(yīng)鏈。
在大方向上依照平衡計(jì)分法的框架,，對(duì)物流企業(yè)的績(jī)效管理也從四個(gè)方面進(jìn)行：財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià),、客戶層面績(jī)效評(píng)價(jià)、內(nèi)部業(yè)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià),、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力績(jī)效評(píng)價(jià),。
但供應(yīng)鏈績(jī)效管理應(yīng)該是一個(gè)周期，它包括確定問(wèn)題,、明確根本原因,、以正確的行動(dòng)對(duì)問(wèn)題做出反應(yīng)、連續(xù)確認(rèn)處于風(fēng)險(xiǎn)中的數(shù)據(jù),、流程和行動(dòng),。所以在具體測(cè)量上，用KPI指標(biāo)來(lái)補(bǔ)充考核,。
我們以一個(gè)快速消費(fèi)品企業(yè)的物流部門為實(shí)際例子來(lái)說(shuō)明,。

物流組織績(jī)效評(píng)定四步
第一步：需要先定物流組織的目標(biāo)任務(wù)
在前一年度的第四季度，管理團(tuán)隊(duì)確定物流業(yè)務(wù)管理部門（和相應(yīng)的副總裁）在下一年的主要業(yè)務(wù)目標(biāo)——例如下游客戶（門店）對(duì)配送滿意度上升,。
大目標(biāo)確定之后,，然后再?gòu)呢?cái)務(wù)指標(biāo)、服務(wù)指標(biāo),、流程,、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)能力四個(gè)方面，分別闡述怎樣才可以完成約定目標(biāo),。這個(gè)時(shí)候,，需要公司領(lǐng)導(dǎo)者把物流部門各種經(jīng)理叫到一起，封閉開會(huì),，俗稱“統(tǒng)一思想”,。但“統(tǒng)一”的同時(shí)，還要大家一起將大目標(biāo)細(xì)化,。
例如對(duì)于一個(gè)配送中心,，其財(cái)務(wù)指標(biāo)為一定的成本約束，服務(wù)指標(biāo)一般以訂單完成率來(lái)衡量，流程一般圍繞著項(xiàng)目制定,，而創(chuàng)新和學(xué)習(xí)能力可以定為經(jīng)理和員工的培訓(xùn)和事業(yè)發(fā)展計(jì)劃,。

第二步：通過(guò)價(jià)值樹找到物流部門關(guān)鍵的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，并了解主要負(fù)責(zé)職能
一般來(lái)說(shuō),，快速消費(fèi)品企業(yè)的物流部門一般設(shè)三個(gè)主要職能部門：庫(kù)存方面的部門,，運(yùn)輸（配送）方面的部門和采購(gòu)相關(guān)部門。
庫(kù)存方面的部門負(fù)責(zé)成品庫(kù)存控制與調(diào)動(dòng)以及協(xié)調(diào)公司的生產(chǎn)計(jì)劃,。
運(yùn)輸（配送）方面的部門負(fù)責(zé)公司所有的成品,、原材料的實(shí)物運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)及進(jìn)出口業(yè)務(wù)。
采購(gòu)相關(guān)部門負(fù)責(zé)供應(yīng)商的選擇,、商務(wù)談判及原材料價(jià)格的確定以及采購(gòu)訂單的執(zhí)行,。
然后，再層層將細(xì)化的目標(biāo)分解下去,，到基層,，但比重有所不同。比如,，物流經(jīng)理的績(jī)效評(píng)估將來(lái)源于兩個(gè)主要方面：50％來(lái)自公司的整體效益,，50％來(lái)自員工的個(gè)人業(yè)績(jī)表現(xiàn)（或其部門的業(yè)績(jī)表現(xiàn)）。

第三步：進(jìn)行關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的敏感性分析,，選擇最有影響的幾個(gè)指標(biāo)（KPI）
在進(jìn)行具體的敏感性分析的時(shí)候,，指標(biāo)數(shù)控制在5～10個(gè)之間，每個(gè)KPI權(quán)重一般不低于5%,，不高于30%,。個(gè)人指標(biāo)中最好要有2個(gè)指標(biāo)來(lái)源于該員工（或部門）的業(yè)務(wù)所影響的其他員工（或部門）的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo),。
這樣的做法,，一方面防止過(guò)高的考核指標(biāo)導(dǎo)致員工分散注意力，且多數(shù)指標(biāo)重復(fù),，而且某個(gè)項(xiàng)目過(guò)高的權(quán)重易導(dǎo)致該員工“抓大頭扔小頭”對(duì)其他與工作質(zhì)量密切相關(guān)的指標(biāo)不加關(guān)注,；且過(guò)高的權(quán)重會(huì)使員工考核風(fēng)險(xiǎn)過(guò)于集中，萬(wàn)一不能完成指標(biāo),，則獎(jiǎng)金薪酬均會(huì)受很大影響
但另一方面,，KPI定得太低會(huì)對(duì)考核得分缺少影響力，也易導(dǎo)致該員工“抓大頭扔小頭”現(xiàn)象,。權(quán)重一般取5的整數(shù),，可簡(jiǎn)化計(jì)算的難度。
用這種方式,，物流部門先后確定庫(kù)存水準(zhǔn)控制,、原材料成本控制、運(yùn)輸或配送費(fèi)用的控制、服務(wù)水準(zhǔn)的保持,、銷售業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)和生產(chǎn)制造成本的控制等主要指標(biāo)及比重（下表中提供一個(gè)例子）,。有些領(lǐng)域的考核用一個(gè)指標(biāo)是不夠的，如示例表中,，對(duì)服務(wù)水準(zhǔn)的考核就選用了訂單完成率和斷貨率兩個(gè)指標(biāo),。另外，對(duì)物流管理部門的考核,，也要考慮到物流管理所直接影響的兩個(gè)主要部門的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn),。如示例表中，物流管理部門10%的業(yè)績(jī)表現(xiàn)也將來(lái)自于銷售部門的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)（如銷售額的增長(zhǎng),、銷售費(fèi)用的降低,、零售客戶數(shù)目的增加、市場(chǎng)份額的增加等）,。同樣,，物流管理部門業(yè)績(jī)表現(xiàn)的5％，還來(lái)自于生產(chǎn)部門降低制造費(fèi)用的努力,。矩陣評(píng)估的機(jī)制在此將會(huì)使相互影響的部門（如此例中的物流管理部門與生產(chǎn)部門,，物流管理部門與銷售部門）在市場(chǎng)工作中為相同的目標(biāo)而努力。

第四步：圍繞每個(gè)KPI制訂管理評(píng)估辦法,，通過(guò)持續(xù)修正減少短期行為的影響
要充分認(rèn)識(shí)到“上有政策下有對(duì)策”的可能,，因此對(duì)于一線問(wèn)題應(yīng)有積累、總結(jié)和持續(xù)修改,。關(guān)鍵就在于能否使員工和經(jīng)理們的短期工作和長(zhǎng)期目標(biāo)配合起來(lái),。
在制定庫(kù)存計(jì)劃的指標(biāo)時(shí)，如僅僅考慮自身的庫(kù)存水準(zhǔn)控制責(zé)任,，則可能會(huì)通過(guò)采用快速的運(yùn)輸方式或非經(jīng)濟(jì)的批量運(yùn)輸,，造成運(yùn)輸或配送部門費(fèi)用的上漲。甚至有時(shí)為了提高反應(yīng)速度而采取的增加庫(kù)存點(diǎn)的手段,，也可能造成運(yùn)輸或配送費(fèi)用的上漲,。
所以衡量庫(kù)存水準(zhǔn)不應(yīng)該僅僅用一個(gè)時(shí)間點(diǎn)（如年末）的數(shù)據(jù)。因?yàn)槿魏螘r(shí)間點(diǎn)上的庫(kù)存水準(zhǔn)都不會(huì)對(duì)公司的營(yíng)運(yùn)資金帶來(lái)直接的影響,，而較長(zhǎng)時(shí)期（如一年）內(nèi)的庫(kù)存水準(zhǔn)的一貫表現(xiàn)才會(huì)對(duì)公司的營(yíng)運(yùn)資金帶來(lái)影響,。
同時(shí)，如果不用一個(gè)點(diǎn),，而采用幾個(gè)時(shí)間點(diǎn)（如12個(gè)月末的庫(kù)存天數(shù)）的簡(jiǎn)單平均數(shù)作為衡量指標(biāo),，則有可能發(fā)生這樣的情況：個(gè)別月份的庫(kù)存水準(zhǔn)奇高，而通過(guò)拼命壓低其他月份的庫(kù)存水準(zhǔn),，使得一年下來(lái)的平均值能夠達(dá)到指標(biāo),。因此每星期不斷的經(jīng)理碰頭溝通與總結(jié),，才是細(xì)碎的零售管理和物流管理得以優(yōu)化的關(guān)鍵。
編輯：張斌[email protected]

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