權(quán)小利大

權(quán)小利大則會(huì)引起“內(nèi)耗沖突”。給了足夠的誘惑,，卻不授予相應(yīng)的權(quán)力資源,，上下級(jí)天天就處于爭(zhēng)論之中了。形象的例子可以想像一只可憐的狗,，兩米外放著一大塊肉，這就是利,。但鏈子只有一米長(zhǎng),，這就是權(quán)。權(quán)小而利大,，狗一定會(huì)拼命地掙扎,。最終的結(jié)果，不是狗掙脫了管理控制,，就是鏈子拉斷了狗脖子,，要了被管理者的命。企業(yè)中慣以利益誘惑引導(dǎo)員工,，卻常常忘了給相應(yīng)的權(quán),。長(zhǎng)不大的民營(yíng)企業(yè)都有這個(gè)問(wèn)題，授權(quán)時(shí)總是不放心,，鏈子緊得很,，放多大的一塊肉也就都沒(méi)有了價(jià)值。

權(quán)大力大

權(quán)大利大,，員工就成了老板,。這時(shí)候你不必管他，他也和你一樣負(fù)責(zé),。想像一個(gè)照顧孩子的保姆,，主人家足夠坦誠(chéng),，孩子有錯(cuò)你可以像父母一樣管教，打罵也不心疼,，這就是權(quán),。還有利，孩子有出息了,，長(zhǎng)大養(yǎng)你的老,、回報(bào)你。權(quán)與利都大了,，保姆勝過(guò)親娘,。企業(yè)中不管對(duì)中高層還是基層，按這種方式對(duì)待都可以達(dá)到無(wú)為而治的境界,。

權(quán)小利小

企業(yè)的問(wèn)題在于權(quán)小利也小,。小L做好了后勤保障，獎(jiǎng)金并不多發(fā),；做錯(cuò)了事,，只要能講出理由，也很少被追究,，所以利上的區(qū)別是不大的,。而權(quán)上得到的授權(quán)也不足，領(lǐng)導(dǎo)從來(lái)沒(méi)有說(shuō)過(guò)事急從權(quán),，所以連打車(chē)都擔(dān)心報(bào)銷(xiāo)不了,。幾十元錢(qián)的權(quán)力都沒(méi)有，不等靠要才怪,。權(quán)小利小是大多數(shù)國(guó)有企業(yè)的通病,，這就導(dǎo)致了“大鍋飯” 的普遍存在。資產(chǎn)固然是國(guó)家的,，但勞動(dòng)的價(jià)值總是被低估,，分配上的不合理，使高層權(quán)大無(wú)利,，進(jìn)而謀私,；基層權(quán)小無(wú)利，進(jìn)而混日,。當(dāng)然,，壟斷性國(guó)企除外，她們更類(lèi)似于權(quán)力機(jī)關(guān),。

解決方式

企業(yè)中出現(xiàn)下級(jí)不主動(dòng)工作,，上急下不急的怪事，最好是到管理機(jī)制上找一找原因,。排除個(gè)別人素質(zhì)較低的因素,，大多數(shù)人這樣做必有深層的背景,。上級(jí)幫助下級(jí)解決工作困難，要早發(fā)現(xiàn)早行動(dòng),，但這都是事后管理,。在事前就防微杜漸，一定要有權(quán)與利的平衡關(guān)系,，授權(quán)與激勵(lì)是密不可分的,，一項(xiàng)做不好，結(jié)果就要出問(wèn)題,。

防患未然

授權(quán)與激勵(lì)究竟會(huì)對(duì)一個(gè)組織的各種細(xì)節(jié)行為產(chǎn)生怎樣的影響,？上面的實(shí)例只是講了幾十萬(wàn)損失的由來(lái)，那么幾億,、幾十億是怎么損失掉的呢,？不過(guò)是幾百個(gè)或是幾千個(gè)類(lèi)似的事件不停地重復(fù)上演。

上面的實(shí)例歸根結(jié)底反映的是企業(yè)的戰(zhàn)略問(wèn)題,。授權(quán)與激勵(lì)必須匹配,，下級(jí)隔岸觀火不是德性問(wèn)題而是慣性問(wèn)題。是企業(yè)的根本管理機(jī)制造成了利益上的分道揚(yáng)飆,，造成了員工的思維與行為習(xí)慣,。實(shí)際上只要授權(quán)或激勵(lì)有一個(gè)方面還好，太離譜的事是不會(huì)發(fā)生的,。而企業(yè)中出現(xiàn)咄咄怪事,，往往是授權(quán)與激勵(lì)都沒(méi)有達(dá)到基本的要求。

“責(zé)權(quán)利要統(tǒng)一”,，這是多少人談厭了的大道理。其核心實(shí)際上在權(quán)與利上,，做好了這兩點(diǎn),，責(zé)任是自然而然的事，甚至不是自身職責(zé)范圍內(nèi)的事,，都會(huì)有人去操心�,，F(xiàn)代企業(yè)流程管理強(qiáng)調(diào)打破在階層制管理下每個(gè)員工被囿于每個(gè)部門(mén)的職能范圍內(nèi)，評(píng)價(jià)他們的標(biāo)準(zhǔn)是在一定邊界范圍內(nèi)辦事的準(zhǔn)確度如何,，從而極大地抑制了個(gè)人能動(dòng)性與創(chuàng)造性的局面,。本著流程由使用者主導(dǎo)、產(chǎn)生信息的工作與處理該信息的工作應(yīng)該盡可能地有效結(jié)合,，而非一分為二,、讓執(zhí)行者擁有決策的權(quán)力“等思想，強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理改革之后,，在每個(gè)流程業(yè)務(wù)處理過(guò)程中最大限度地發(fā)揮每個(gè)人的工作潛能與責(zé)任心,，流程與流程之間則強(qiáng)調(diào)人與人之間的合作精神,。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，個(gè)人的成功與自我實(shí)現(xiàn),，取決于這個(gè)人所處的流程及整個(gè)流程能否取得成功,。這樣，必然要求弱化絕對(duì)權(quán)威制度,，建立以人為主體的流程化有機(jī)組織,，在有機(jī)組織中充分發(fā)揮每個(gè)人的主觀能動(dòng)性與潛能。這將是”以客戶(hù)需求為根本,、以實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)為導(dǎo)向“的更高境界的授權(quán),。

人是企業(yè)最大最具潛力的資源，現(xiàn)代管理追求更人性化,，人的需求層次也對(duì)應(yīng)著管理技術(shù)的演進(jìn),。傳統(tǒng)企業(yè)驅(qū)動(dòng)靠管人理事，隨著知識(shí)型員工,、80,、90員工比例的增加，善激勵(lì),、會(huì)授權(quán)才更能激發(fā)員工的活力,。

（編輯/陳昕[email protected]）

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