空調(diào)服務(wù)戰(zhàn)，無奈之下的選擇,？

2012-5-9 10:16| 查看: 386485| 評論: 3|原作者: 史凱

摘要: 從一年包換到兩年包換,，從十年包修到十二年包修，時下各空調(diào)企業(yè)的服務(wù)承諾不斷升級,，這種服務(wù)大戰(zhàn)也更像是一次促銷比拼,。服務(wù)戰(zhàn)只是空調(diào)領(lǐng)軍企業(yè)為了“清理門戶”嗎？服務(wù)升級的真正內(nèi)涵又是什么,？

其一,，需求透支過度，市場需要理性回調(diào),。為了應(yīng)對次貸危機的影響,，國家先后出臺了一系列旨在刺激內(nèi)需的宏觀經(jīng)濟政策，其中“家電下鄉(xiāng)”,、“以舊換新”以及“節(jié)能惠民工程”與家電行業(yè)關(guān)聯(lián)較大,。2010年，政策效用全面顯現(xiàn),，中國家電行業(yè)也因此一路高歌猛進,，增長之快超乎意料。然而,，任何政策都有其兩面性：“家電下鄉(xiāng)”,、“以舊換新”等政策在大量釋放現(xiàn)實消費的同時，卻是以透支未來為代價的,。也就是說,，2010年以前（特別是2010年）我國家電市場的“超常規(guī)”增長，已經(jīng)為未來市場的理性回調(diào)埋下了伏筆,。
其二,，房地產(chǎn)等相關(guān)行業(yè)的不景氣，間接影響了家電行業(yè)的銷售業(yè)績,。從國十條到國八條,，再到限購令、物業(yè)稅,，房地產(chǎn)調(diào)控政策逐漸趨向“嚴厲”,，雖然短時間尚難撼動房價根本,，但政策效果已經(jīng)顯現(xiàn)：市場觀望情緒加重，成交量日益低迷,。顯然,，新房購置的減少直接影響了家用電器的消費。相關(guān)研究數(shù)據(jù)表明,，在房地產(chǎn)銷售引致的各類家電需求占其相應(yīng)內(nèi)銷總量的比例中,，由大到小依次為空調(diào)、洗衣機,、冰箱和彩電,。換言之，空調(diào)行業(yè)受房地產(chǎn)的影響最大,。

產(chǎn)品同質(zhì)化是動因
多年來,，空調(diào)企業(yè)的競爭焦點一直圍繞空調(diào)產(chǎn)品本身。從簡單到復(fù)雜,，從低端到高端,，從有氟到無氟，從靜音到環(huán)保,，從定速到變頻……企業(yè)一次次地希望通過產(chǎn)品差異化甩開競爭對手,，但結(jié)果卻是一次次地深陷產(chǎn)品同質(zhì)化的囹圄之中。
以變頻空調(diào)為例,，2000年海信在國內(nèi)空調(diào)市場率先引發(fā)了“工薪變頻”風(fēng)暴,，由于市場時機尚未成熟，在隨后的近10年時間,，海信都顯得形單影只,，變頻市場始終是參與者少,，而觀望者多,。改變這一局面的是美的。2008年9月2日,，當2009冷凍年度剛剛開始的時候,，美的吹響了大規(guī)模進軍變頻空調(diào)市場的號角。憑借在變頻空調(diào)領(lǐng)域的先發(fā)優(yōu)勢（早在2004年,，美的就與東芝開利合資建立了一個年產(chǎn)300萬臺的變頻壓縮機生產(chǎn)基地,，而美的的主要競爭對手格力則在2009年2月才與日本大金簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，合資建立生產(chǎn)變頻壓縮機,、電控器和精密模具的工廠）,，美的一路高歌猛進，銷售額節(jié)節(jié)攀升,，并一度在市場份額上超過了格力,，在引爆變頻空調(diào)市場的同時,，美的也加劇了行業(yè)競爭。2010年,，奧克斯,、志高、海爾等企業(yè)進軍變頻空調(diào)領(lǐng)域,，隨后是2011年的格蘭仕,、長虹和春蘭，一時間,，變頻市場變得好不熱鬧,。但是，變頻壓縮機和變頻控制模塊等上游核心技術(shù)缺失始終是中國空調(diào)企業(yè)的致命傷,，所以,，在短暫的技術(shù)戰(zhàn)、價格戰(zhàn)之后,，變頻空調(diào)的競爭也迅速進入了同質(zhì)化階段,。市場何去何從，已經(jīng)成為各空調(diào)企業(yè)必須思考的問題,。
作為產(chǎn)品實體的延伸,，服務(wù)也是附加產(chǎn)品的一部分。這種帶有精神屬性且仍有開發(fā)空間的產(chǎn)品領(lǐng)域,，既可成為企業(yè)競爭中差異化的方向和支點,，也可以為企業(yè)品牌帶來價值增值的空間�,？梢�,，各空調(diào)廠家將服務(wù)作為競爭的突破口當屬必然選擇。

商業(yè)模式趨同是根源
與我國多數(shù)制造企業(yè)類似,，空調(diào)廠家一般都采用產(chǎn)業(yè)鏈一體化的商業(yè)模式,，也就是人們常說的縱向一體化。以空調(diào)業(yè)巨頭格力電器為例,，它采用了“大規(guī)模制造+低成本分銷”的營銷驅(qū)動模式,，而挑戰(zhàn)者海爾則是“人單合一+即供即需”的管理體系驅(qū)動模式。盡管名稱不同,，但兩種模式在本質(zhì)上并沒有明顯區(qū)別：它們都以制造為核心,，以降低成本為己任，只不過二者在管理模式上有所不同,。產(chǎn)業(yè)鏈一體化模式曾經(jīng)極大地促進了我國家電企業(yè)的快速成長,，正是憑借著不斷降低的成本和不斷提高的產(chǎn)品性價比，格力,、美的,、海爾們才得以在競爭對手的圍追堵截下成功突圍,，接連擊潰日系、歐美系等空調(diào)品牌并最終脫穎而出,。
然而時過境遷,，如今的市場環(huán)境下，產(chǎn)業(yè)鏈一體化已經(jīng)越發(fā)喪失了自身的優(yōu)勢,。一方面,，行業(yè)發(fā)展減速使成本領(lǐng)先逐漸失去所依賴的規(guī)模基礎(chǔ),；另一方面,，本土企業(yè)一窩蜂地采用這種模式，讓模式的效力大打折扣,。在此,，一個企業(yè)降價當然沒有問題，可所有企業(yè)都一擁而上,，勢必會在全行業(yè)引發(fā)價格戰(zhàn),，最終導(dǎo)致行業(yè)利潤率的整體下滑。毫無疑問,，目前空調(diào)企業(yè)的降價空間在日益縮小,，尋求服務(wù)這一新的競爭領(lǐng)域已是當務(wù)之急。
其一,，對于格力,、美的等空調(diào)領(lǐng)導(dǎo)品牌來說，提高服務(wù)標準無疑符合它們的利益,。服務(wù)門檻的提高會大大增加中小空調(diào)企業(yè)的運營成本,，很有可能讓其陷入入不敷出的境地。同時,，服務(wù)戰(zhàn)也是一種遠較價格戰(zhàn),、促銷戰(zhàn)更為高明的營銷手段，對商品價格不存在向下的壓力,。理想狀態(tài)下,，價格和成本會同時提高（品牌價值提升），利潤則能保持在一個相對合理的水平線上,。
其二，站在中小空調(diào)企業(yè)的立場上,，跟進服務(wù)標準實屬無奈之舉,。由于缺少市場話語權(quán)，中小空調(diào)企業(yè)在制定策略方面往往沒有足夠的自主性,，很容易隨波逐流,，眼睜睜地看著自己的市場份額被不斷蠶食,，而且，這一過程中“強者恒強弱者恒弱”的“馬太效應(yīng)”非常明顯,。經(jīng)過10多年的積累與發(fā)展,，空調(diào)行業(yè)前三強企業(yè)的市場份額已從最初的25%持續(xù)提升至64.9%，而余下可供中小企業(yè)騰挪的市場空間變得非常狹小,。

服務(wù)升級,，謀定而后動

目前看來，時下各空調(diào)品牌的服務(wù)大戰(zhàn)更像是一次促銷比拼,，從形式到內(nèi)涵都缺少深思熟慮,。服務(wù)戰(zhàn)難道只是為了“清理門戶”？空調(diào)企業(yè)只能沿著固有的商業(yè)模式不斷走下去嗎,？或許謀定而后動,，勝算才能多矣。

對商業(yè)模式的思辨
拋開大的環(huán)境而論,，商業(yè)模式本來沒有優(yōu)劣之分,。產(chǎn)業(yè)鏈一體化模式也曾經(jīng)風(fēng)光無限，但隨著市場環(huán)境不斷變化,，這一模式正在走向自己的反面：差異化不在,、彈性缺乏、壁壘喪失,，未來一片紅海,。與其如此，企業(yè)不如停下來重新對自己的商業(yè)模式進行思辨,，然后找出突圍的路徑,。
第一，逐步建立研發(fā)傳統(tǒng),，走自主創(chuàng)新的技術(shù)流路線,。以變頻空調(diào)為例，格力和美的都是通過合資解決了自身的技術(shù)短板,，這種做法無疑速度更快,，也更為省力。但是,，由于合資企業(yè)未必能夠掌握最先進的核心技術(shù),，所以格力、美的們也就很難在產(chǎn)品層面真正建立起自身的技術(shù)優(yōu)勢,，最終深陷產(chǎn)品同質(zhì)化的泥沼,。而解決之道便是將戰(zhàn)略重心不斷向上游轉(zhuǎn)移，培育自己的研發(fā)傳統(tǒng)，努力打造成具有內(nèi)生創(chuàng)新動力的技術(shù)流企業(yè),。

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