對于營銷人來說,，關(guān)于寶潔的各種書籍不可勝數(shù),，以至于看到《誰主寶潔沉浮》這本書，都有點似曾相識的感覺,。對于普通消費者來說,，尤其是中國消費者,，海飛絲、飄柔,、舒膚佳,、玉蘭油、幫寶適,、汰漬,、佳潔士、護舒寶,、吉列等耳熟能詳,，寶潔這個企業(yè)名字反倒有點生疏。
作為2010年世界500強第66位,，成立于1837年,，世界上最大的日用消費品公司之一，寶潔的多品牌戰(zhàn)略,、差異化營銷,、針對性強的特色廣告、內(nèi)部競爭的產(chǎn)品法則,，早已為企業(yè)界所熟知,。然而，作為企業(yè)常青樹的標(biāo)桿型企業(yè),，已融入其企業(yè)血脈的精髓卻不是能學(xué)習(xí)和效仿的,。只是真正了解寶潔成功的基因，才可以在商業(yè)的叢林里快意輝煌,。
富有學(xué)識的商界精英們?yōu)槠髽I(yè)制勝歸納出三條金科玉律：尋找藍(lán)海,、搶占定位和優(yōu)秀人才法則。但是,，在《誰主寶潔沉浮》中,，寶潔的勝利似乎完全否定了這三條原則。
《藍(lán)海戰(zhàn)略》風(fēng)靡世界,，然而寶潔用自己的成功宣告,，藍(lán)海是個偽命題�,；蛘哒f,，藍(lán)海并不是一種獨立存在的領(lǐng)域、范疇,、狀態(tài),。藍(lán)海僅僅是紅海的一種過渡狀態(tài)或過渡階段。所謂的藍(lán)海，在瘋狂追逐利潤的資本面前不堪一擊,。紅海是商業(yè)競爭的本質(zhì),，如果不能接受、適應(yīng)這一鐵律,，盡管可能顯赫一時，但決不可能基業(yè)常青,。
寶潔的成功,，很大程度在于其一直直面紅海，從沒有心存“藍(lán)�,；孟搿�,。寶潔所在的大日化行業(yè)，是一個典型的紅海,。寶潔切入這個市場后,，運用技術(shù)創(chuàng)新，開掘了一片更大的紅海,，不但讓自己贏利,，也間接助力對手壯大，共享紅海盛宴,。
讓顧客做主,，是寶潔成功的最大秘笈。寶潔第六任CEO雷富禮明確提出：消費者是老板,。正是在“消費者是老板”這一理念指引下,，雷富禮力挽狂瀾，將寶潔中國從困境中解脫出來,，并取得了爆發(fā)式增長,。約翰·白波擔(dān)任寶潔總裁、CEO,、董事長的時間超過16年,，他在《我所領(lǐng)悟的至關(guān)重要的原則》中，用整整一章的篇幅來表述“讓顧客做主”這一主題,。
慶幸的是,，國內(nèi)越來越多的企業(yè)已經(jīng)領(lǐng)悟到這一點，也正在開始積極地身體力行,。
你對寶潔了解越多,，就越會覺得這是一個令人眼花繚亂的企業(yè)。它涉足的行業(yè)非常繁雜,其多品牌魔術(shù)簡單可以讓定位理論的首創(chuàng)者里斯和特勞特瘋掉,。
實際上,，寶潔的成功并不是違背了定位論，相反，它是將定位論發(fā)揮到了極致,。寶潔深刻地理解兩條原則：一,、顧客的需求是多樣性的；二,、顧客的需求是不斷變化的,。這些多樣性和變化的需求，只有多品牌的產(chǎn)品才能加以滿足,。寶潔正是用多品牌標(biāo)簽對顧客的某一類細(xì)分需求進行定義,，并在各細(xì)分領(lǐng)域內(nèi)占領(lǐng)了消費者的心智。
與可口可樂將品牌視為自己的最大財富不同,，約翰·白波說過：“如果把我們的資金,、廠房及品牌留下，把我們的人帶走,，我們的公司會垮掉,；如果拿走我們的資金、廠房及品牌,，而留下我們的人,，10年內(nèi)我們將重建一切�,！庇脴O富誘惑性的職業(yè)規(guī)劃來吸引優(yōu)秀人才,，用卓有成效的人才培養(yǎng)機制，在不可或缺的“寶潔場”中,，打造出人才富礦,，并極力滿足員工自我價值的實現(xiàn)，正是寶潔敢于挑戰(zhàn)人才使用規(guī)則的底氣,。
寶潔正是憑著直面紅海的勇氣,，與定位論大唱反調(diào)，實行嚴(yán)進寬出的人才悖論,，打進了世界上2/3國家的市場,，比世界上2/3的國家還要長壽，比世界上2/3的國家還要富有,。這是紅海的勝利法則,。
（編輯：可瀟wqz3217163.com）

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